Marketing de Serviços

1. Marketing de Serviços O diferencial

2. QUARTA PARTE rocesso

3. GERENCIANDO PROCESSOS • Em última instância, apenas uma coisa realmente importa em encontros de serviços: a percepção do cliente do que aconteceu • Richard B. Chase & SiriamDasu

4. GERENCIANDO PROCESSOS • Planejar processos de atendimento (encontro com o cliente) • Adotar procedimentos padronizados • Implementar gestão de qualidade • Automatizar tarefas • Treinar funcionários • Tudo isso para REDUZIR A VARIABILIDADE

5. GERENCIANDO PROCESSOS • Marketing e Operações • A importância do equilíbrio O sucesso em marketing de serviços exige um entendimento muito maior das restrições e oportunidades propostas por operações

6. DO PONTO DE VISTA DO CLIENTE • Principal característica de serviço: • O produto é uma EXPERIÊNCIA • A experiência é criada pelo sistema operacional de interação da empresa com o cliente • Logo: • O sistema operacional é o PRODUTO

7. DO PONTO DE VISTA DE OPERAÇÕES • Principal característica de serviço: • Conjunto de processos a serem projetados e administrados para criar a desejada experiência • Processos descrevem o método e a sequência em que funcionam sistemas operacionais e como eles se interligam para criar o valor prometido ao cliente • Administração adequada transforma PROCESSOS em ARQUITETURA DE SERVIÇOS

8. DO PONTO DE VISTA DO MARKETING • A empresa pode optar por • Usar suas operações como componente chave da sua estratégia ou • Ver suas operações como um mal necessário • Marketing e Operações possuem muitas áreas de conflito potencial • A decisão é conceituar a situação como CONFLITO ou • Reconceituar como OPORTUNIDADE

9. MARKETING X OPERAÇÕES

10. MARKETING X OPERAÇÕES

11. MARKETING X OPERAÇÕES • Marketing impõe sua perspectiva • Muitos produtos são desenvolvidos e a operação se torna ineficiente • Resultado: só existe sucesso se o mercado aceitar uma política de preços altos • Operações impõe sua perspectiva • Todos estariam dirigindo o mesmo carro da mesma cor • Resultado: só existe sucesso se o mercado estiver disposto a abrir mão de benefícios em troca de preço baixo

12. MARKETING X OPERAÇÕES • Determinar a extensão da linha de produtos deve ser encarado como um compromisso entre • As demandas heterogêneas dos clientes e • A exigência de homogeneidade da operação

13. VANTAGENS DO MAPEAMENTO DE SERVIÇOS • Ajuda a distinguir a “linha de frente” dos “bastidores” • Esclarece as interações entre cliente e funcionários e o apoio das atividades e dos sistemas de bastidores • Auxilia na identificação de potenciais pontos de falhas • Facilita tomar medidas preventiva e preparar plano de contingência • Localiza pontos em que o cliente normalmente tem que esperar

14. FLUXOGRAMA DE SERVIÇO • Ajuda a esclarecer elementos do produto • Maneira gráfica de compreender a totalidade da experiência do serviço a ser entregue ao cliente • Mostra como o tipo de envolvimento dos clientes com a empresa varia de acordo com a categoria de serviço • Processamento de pessoas • Processamento de posses • Processamento de estímulos mentais • Processamento de informações

15. FLUXOGRAMA DE SERVIÇO

16. FLUXOGRAMA DE SERVIÇO

17. FLUXOGRAMA X BLUEPRINT • Fluxograma • Descreve o processo existente de forma simples • BLUEPRINT • Especifica em detalhes como o processo de serviço deve ser construído • Inclui pormenores sobre o que é visível ao cliente • Mostra onde há pontos potenciais para falhas • Apresenta os gargalos no processo • Aponta onde ocorrem interfaces entre os participantes

18. BLUEPRINT • É o mesmo utilizado para • Logística • Engenharia • Teoria da decisão • Análise de sistemas de computador • Descreve processos que envolvem • Fluxos • Sequências • Relações • Dependências

19. BLUEPRINT

20. RESTAURANTE:UMA PEÇA EM 3 ATOS • ATO I: prólogo e cenas introdutórias • ATO II: entrega do produto principal • Serviço de bar • Coquetéis • Clientes acomodam-se na mesa • Pedido do prato e vinho • Serviço • ATO III: a peça termina • As ações restantes devem ocorrer de forma rápida e suave, SEM SURPRESAS FINAIS • Expectativas do cliente: • Conta precisa, inteligível e rápida • Pagamento recebido de maneira educada • O serviço de manobristas é rápido e gentil • Pontos de falhas potenciais: • Cardápio com informações completas e compreensíveis? • Tudo que consta no cardápio está disponível? • Existem condições especiais a serem informadas? • Erros na transmissão de informações são causafrequente de falhas de qualidade • Clientes avaliam rapidez do serviço e atitudes da equipe, além de qualidade da comida e bebida

21. BLUEPRINT

22. DESENVOLVENDO UM BLUEPRINT • Comece simples e depois vá sofisticando • Identifique as atividades fundamentais da criação e da entrega do serviço • Especifique as ligações entre estas atividades • De início, mantenha as atividades agregadas (facilita a visão geral do processo) • Em seguida “refine” cada atividade • Desmembre, divida, detalhe • Procure detalhar mais as atividades com maior potencial de problemas e assinale-as • Identifique claramente a LINHA DE VISIBILIDADE • Apresente claramente os pontos de espera

23. BLUEPRINT

24. CONFIABILIDADE DO PROCESSO • Identificar pontos de falhas • Analisar as razões das falhas • Revela formas de reduzir e até eliminar falhar • Oportunidade de desenvolver ações à prova de falhas • Desenvolver métodos seguros para clientes e funcionários

25. CONFIABILIDADE DO PROCESSO • Sistema POKA-YOKE (ぽかヨーク) • À prova de leigos, em japonês • Exemplos: • Restaurante – garçons colocam descansos de copos redondos diante de clientes que pediram café descafeinado e quadrado na frente do outros • Loja – instala espelhos na saída da área de funcionários para estimular a boa aparência • Banco – garante o contato visual com obrigando a caixa a registrar a cor dos olhos do cliente em check-list no início da transação

26. PADRÕES E METAS • É imperativo estabelecer padrões altos em cada etapa para satisfazer e encantar o cliente • Incluir parâmetros apropriados de • Tempo • Roteiro • Prescrições de estilo • Conduta • Estabelecer metas de desempenho específicas para o processo e para a equipe • A responsabilidade é tanto da empresa quanto da equipe • Criar critérios de avaliação baseados na distinção entre padrões e metas

27. PADRÕES E METAS

28. PADRÕES E METAS • IMPORTANTE • O QUE NÃO PODE SER MEDIDO NÃO É GERENCIADO • O desempenho precisa ser monitorado • A adesão aos procedimentos precisa ser determinada

29. PADRÕES E METAS • BLUEPRINT + • Informações dos clientes e funcionários da linha de frente = • Identificação dos atributos relevantes em cada ponto de contato • É aí que deve se concentrar a atenção da gerência • Pois é a partir daí que se constrói a base para a definição dos padrões • IMPORTANTE: os padrões sempre devem ser estabelecidos a partir do cliente e somente ajustados por questões de custos

30. APLICANDO MODELOS DE EFICIÊNCIA • Características chave do ponto de vista operacional • Cliente é parte integral do processo • O sistema funciona em tempo real • Ou seja • O SISTEMA É UM PESADELO PARA AS OPERAÇÕES!

31. O MUNDO PERFEITO DE THOMPSON • “Para operar eficientemente, a empresa precisa funcionar como se o mercado fosse absorver um único tipo de produto continuamente e como se os inputs fluíssem de modo constante em ritmo uniforme e com qualidade especificada.”