rsl.ir

1. www.rsl.ir راهبردهاي تحقق اهداف برنامه چهارم توسعه در ايران ( مطالعه موردي هدف ....) مجله علمي پژوهشي يا يك مجله ISI يا يك همايش ملي يا يك همايش بين المللي

2. عناوين مطالب جلسه اول زمان معارفه 20دقيقه توضيحات تكاليف و ارزيابي 40دقيقه انتخاب موضوع پروژه درسي 40دقيقه تاريخچه ومقدمه مديريت استراتژيك 20دقيقه جمع ساعات جلسه120دقيقه

3. -1استراتژي اثربخش مهندس وفا غفاريان دکتر کياني ۲- بي واسطه از دل مايکل دل ترجمه عبدارضا رضايي نژاد۳- جك ولش راه جنرال الكتريك رابرت اسلاتر۴- تنها بي پروايان پايدارند اندرو گرو ترجمه دکتر عبدالرضا رضايي نژاد۵- برنامه ريزي استراتژيک جان ام برايسون ترجمه عباس منوريان۶- جوهره مديريت استراتژيک جمشيد زنگنه۷- برنامه ريزی استراتژيک (راهنمای کاربردی ايجاد و توسعه) عليرضا شکوهی- محمد نثاری

4. تاريخچه و مقدمه مديريت استراتژيك • مديريت استراتژيك چيست ؟ • اصطلاحات كليدي درمديريت استراتژيك • الگوي مديريت استراتژيك • مزاياي مديريت استراتژيك • اصول اخلاقي ومديريت استراتژيك • مقايسه استراتژي ها درسازمان تجاري ونظامي

5. تعريف استراتژي (فرهنگ لغت بريتانيکا ) • استراتژي يعني هنر برنامه ريزي و هدايت عملياتي و براي اينکه از تاکتيک متمايز شود بايد داراي 3 ويژگي باشد : 1 - گستره عملياتي بيشتري دارد. 2- دوره زماني بلند تري دارد 3-جابجائي انبوه نيروها • هنري مينتزبرگ : برنامه ريزي استراتژيک به معني PLAN برنامه ، تمهيد ، الگو ، وضعيت , ديدگاه مي باشد . • گروه مشاوران بوستون : استراتژي امري مربوط به جايگاه سازمان در ميدان رقابتي است . • گروه مشاوران مکنزي : استراتژي عبارتست از درک ابعاد مختلفساختار صنعت و مباني رقابت در آن .به عبارت ديگر جهت گيري کل سازمان كه تعيين چنين جهتي مستلزم اين است که مديريت ارشد سازمان و تيم برنامه ريزي تفکر خود را روي مقصد استراتژيک سازمان متمرکز کنند تاچگونگي رسيدن به آن

6. استراتژي چيست ؟ واژه اي سهل و ممتنع ... استراتژي ثمره انتخاب شيوه اي خاص از بودن است , عامل تمايز است و به سادگي قابل تقليد نيست . استراتژي اكتساب “ تمايزي “ است كه ريشه در “ذات “ دارد . بالفعل كردن استعدادي است كه ريشه در تمايزيهاي ذاتي دارد .

7. اگر استراتژي غير قابل تقليد است پس آموزش چه فايده اي دارد . برون رفت از چرخه اين پارادكس بستگي به شيوه نگاه شما دارد . اگر در بكارگيري رويكرد ساختار يافته مديريت استراتژيك در جستجوي نگاهي تازه باشيد , آنگاه از كوچكترين سرنخ هاي اطراف خود به فرصتهاي بزرگ دست خواهيد يافت پس استراتژي ديدني ديگر و شنيدني ديگر است . استراتژي عبارت است از مجموعه اي از رويه هاي بلند مدت که توسط مديران برنامه در قالب اهداف ، خدمات سياستها و طرحهاي عملي ترسيم مي گردد. مديريت استراتژيک در برنامه هاي توسعه . نويسنده : ساموئل پاول . مترجم : اشرف افخمي . انتشارات سازمان مديريت صنعتي . سال 1374 صفحه 54

8. استراتژي : ( پروفسور رحمان سرشت ( رساندن سازمان از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب استراتژي : ابزاري هستند كه شركت مي تواند بدان وسيله به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد مديريت استراتژي :( فرد آر. ديويد(هنر وعلم تدوين ، اجرا وارزيابي تصميمات وظيفه اي چندگانه كه سازمان راقادر ميسازد به هدف هاي بلند مدت خود دست يابد .

9. تعريف مديريت استراتژيک • ارائه مناسب ترين چارچوبي است که در آن مي شود فراگرد برنامه ريزي را مديريت کرد.با به عبارتيفرايندي که در آن نگرش استراتژيک لحاظ شده باشد . يعني قادر باشد موضوعات استراتژيک سازمان را شناسائي و تحليل کرد ، سپس هدفگذاري نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژي مناسب را انتخاب کند. • تعريف مديريت استراتژيک ( گري هامل ) • تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ، به اجرا در آوردن و ارزيابي کردن کليه اقدامات و عملياتي که سازمان را قادرمي سازد آينده را دقيقا ( دقيق تر) و روشن تر ترسيم نموده و اهداف خويش را تحقق بخشد . • تعاريف برنامه ريزي استراتژيک • فرايند تصميم گيري درباره اهداف ، منابع مورد نياز براي نيل به اهداف و چگونگي تخصيص منابع سازمان را برنامه ريزي استراتژيک مي نامند . • تعيين کننده مقصد نهائي سازمانها و هماهنگ کننده همه فعاليت سازمان در راستاي آن است . برنامه استراتژيک بايد اصلي ترين وظيفه مديران ارشد سازمان دانست . • ابزاري است که ما را به افزودن يک ارزش نزديک مي کند و ارزش محصول يا خدمتي است که نيازهاي مشتري را ارضا مي کند .

10. تدوين استراتژي :( فرد آر. ديويد (تعيين ماموريت سازمان،تعيين بينش وآرزوهاي سازمان ، شناسائي عواملي كه درمحيط خارجي سازمان را تهديد ميكنند يافرصتهائي را بوجــــود ميآورند ، شناسائي نقاط قوت وضعف داخل سازمان ، تعيين هدفهاي بلند مدت ، درنظر گرفتن استراتژي هاي گوناگون وانتخاب استراتژيهــــاي خاص جهت ادامه فعاليت .

11. استراتژي در نظر مديران به معناي برنامه هاي مقياس بزرگ و آينده نگر براي تعامل با محيط رقابتي بمنظور بهينه كردن دستيابي به هدفهاي سازمان است . بنابراين استراتژي در واقع “ برنامه بازي “ موسسه است . اگر چه استراتژي همه نيازهاي آينده را به تفصيل بيان نمي كند ، ولي چارچوبي براي تصميم گيري مديريتي فراهم مي سازد . استراتژي آكاهي شركت درباره نحوه رقابت كردن در برابر كي ، كِي ، كجا و براي چه را نشان مي دهد . ابعاد تصميمات استراتژيك : مسائل استراتژيك ، معمولاٌ ، شش بعد قابل تشخيص دارند : 1- مسائل استراتژيك به تصميات مديريت عالي نياز دارند . 2- مسائل استراتژيك مستلزم تخصيص مقادير زيادي از منابع شركت است . 3- مسائل استراتژيك اثرات عمده اي بر رونق بلند مدت موسسه دارند . 4- مسائل استراتژيك آينده نگر هستند . 5- مسائل استراتژيك معمولاٌ‌ پيامدهاي عمدة چند وظيفه اي يا چند كسب و كاري دارند . 6- مسائل استراتژيك در نظر گرفتن عوامل محيط خارجي موسسه را ضروري مي سازند .

12. ماهيت و ارزش مديريت استراتژيك : بمنظور برخورد اثر بخش با همه عواملي كه بر توانايي شركت در رشد سودآور آن تاثير دارند ، مديران فرايندهاي مديريت استراتژيك را به گونه اي طراحي مي كنند كه به نظرشان وضعيت بهينه موسسه را در محيط رقابتي اش تسهيل مي نمايد . مديريت استراتژيك شامل 9 حوزه پر اهميت است : 1- تعيين رسالت شركت شامل بيانيه هاي كلي درباره قصد ، فلسفه و هدفهاي آن . 2- تجزيه و تحليل شركت به نحوي كه وضعيت و توانائيهاي دروني آن را نشان دهد . 3- ارزيابي محيط خارجي شركت بر حسب رقابت و عوامل عمومي اوضاع و احوال . 4- تجزيه و تحليل گزينه هاي ممكن كه از برابر نهادن وضعيت شركت و محيط خارجي نمايان شده اند 5- تشخيص گزينه دلخواه ، هنگامي كه امكانات در پرتو رسالت شركت سنجيده مي شود . 6- انتخاب استراتژيك مجموعه هدفهاي بلند مدت و استراتژيهاي اصلي لازم براي دستيابي به گزينه دلخواه . 7- تدوين هدفهاي ساليانه و استراتژي كوتاه مدت سازگار با هدفهاي بلند مدت و استراتژيهاي اصلي . 8- اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك بر اساس تخصيص منابع بودجه شده با تاكيد بر هماهنگي ميان فعاليت ها ، كاركنان ، ساختار ، تكنولوژي و نظام پاداش . 9- بررسي و ارزيابي موفقيت فرآيند استراتژيك براي استفاده در كنترل و بعنوان درون دادي بر تصميمات آينده .

13. مفاهيم علمي مديريت استراتژيك تجزيه تحليل استراتژيك :( فرد آر. ديويد ( نقطه شروع حياتي براي تفكراستراتژيك است وهدف آن شناسائي عوامل وابعادي از شرايط دروني وبيروني سازمان است كه تاثيـــــرات مهم و آشكارتري برگزينه هاي استراتژي وفرصت هاي موجود براي آن برجــــــاي ميگذارد . انتخاب ،اجرا وارزيابي استراتژيها :( فرد آر. ديويد( تعيين گزينه ها براساس معيارهــــاي علمي و عملياتي ، مديريت نيروها به هنگام عمل مبتني بر كارآئي واثر بخشي ومقايسه نتايج مورد انتظار با نتايج واقعي .

14. اصطلاحات كليدي درمديريت استراتژيك استراتژيست ها : افرادي هستند كه مسئول موفقيت يا شكست سازمان مي باشند . اين افراد داراي عنوان هاي شغلي مانند مدير عامل ، رئيس ، مالك ،‌رئيس هيئت مديره ، مدير اجرائي ،‌رئيس دانشگاه يا كارآفرين هستند . بيانيه هاي ماموريت يا رسالت : سندي است كه يك سازمان را ازساير سازمانهاي مشابه متمايز مي نمايد و نشان دهنده طيف فعاليت ، ازنظر بازار ومحصول مي شود . فرصت وتهديدات خارجي : رويدادها وروندهاي اقتصادي ، اجتماعي ، فرهنگي ،‌بوم شناسي ، محيطي ، سياسي ،‌قانوني ،‌دولتي ، فن آوري و رقابتي است كه مي توانند به ميزان زيادي درآينده به سازمان منفعت يا زيان برسانند كه به ميزان زيادي خارج از كنترل سازمان است .

15. نهادينه كردن استراتژي :هدفهاي ساليانه،استراتژي وظيفه اي وخط مشي. سه مولفه سازماني وسائل اساسي بلند مدت را براي نهادي كردن استراتژي فراهم مي سازند:1) ساختار 2 ) رهبري3) فرهنگ .اجراي موفق به مديريت اثربخش و ادغام اين 3 مولفه نيازمند است تا از نفوذ استراتژي در زندگي روزمره اطمينان حاصل شود . خط مشي ها :رهنمودهايي هستند كه براي راهنمايي، تفكر، تصميم واقدامات مديران وفرودستان آنها دراجرا استراتژي سازمان تدوين مي شوند.خط مشي راغالباٌ بعنوان دستورالعملهاي استاندارد مي شناسند كه ازطريق استاندارد كردن بسياري از تصميمات تكراري و محدود ساختن اختيار مديران و فرودستان در اجراي استراتژيهاي عملياتي به افزايش اثر بخشي مديريت كمك مي رساند .

19. اصطلاحات كليدي درمديريت استراتژيك نقاط قوت وصعف داخلي: درزمره فعاليتهاي قابل كنترل سازمان قرار مي گيرند كه سازمان آنها را به شيوه بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام مي دهد كه درسايه فعاليت هاي مديريتي ، بازاريابي ، امور مالي ، توليد ،‌تحقيق وتوسعه و سيستم هاي اطلاعاتي به وجو مي آيند . هدف هاي سالانه : نتيجه هاي خاصي كه سازمان مي كوشد درتامين ماموريت خود به دست آورد كه دوره تحقق آنها بيش از يك سال مي باشد . سياست ها : ابزاري است كه بدان وسيله مي توان به هدف هاي سالانه دست يافت كه شامل رهنمودها ,‌مقررات و رويه هائي است كه شركت براي دستيابي به هدف هاي اعلان شده رعايتميكند .

20. توسعه تفكر استراتژيك يك قابليت اصلي

21. تفكر استراتژيك داراي هشت ويژگي مي باشد : تفكر سيستمي داشتن آرمان (goal) تفكر به موقع(just in time thinking) داشتن فرضيه همگام بودن و هم گام شدن با تحولات ريسك پذيري الزام ذينفع محوري تفكر منطقي logical thinking

22. تفكر استراتژيك : هامل تفكر استراتژيك را شيوه خاصي براي انديشيدن مي داند كه مي توان آن را “ مهارت معماري استراتژي “ دانست . مينتز برگ تفكر استراتژيك را مبنايي براي خلق استراتژيهاي “ قاعده شكن “ مي داند . خانم ليدكا تفكر استراتژيك را مبنايي براي خلق استراتژيهاي نو مي داند كه قادر است قواعد رقابت را تغيير دهد و چشم اندازي كاملاٌ متفاوت از وضع موجود را ترسيم كند .

23. فقدان تفكر استراتژيك در مديران عالي به عنوان يك كمبود اساسي در سازمانها به شمار مي رود. تفكر استراتژيك بايد در دو سطح متفاوت ولي مرتبط به هم مورد توجه قرار گيرد : سطح فردي و سطح سازماني . يكپارچه سازي تفكر استراتژيك در اين دو سطح ، قابليتي حياتي در سازمان ايجاد مي كند كه پايه يك مزيت رقابتي پايدار را شكل مي دهد مشكل اصلي كه توسط اكثر مديران ارشد، اشاره شد، تفكر استراتژيك بود . بر اساس تحقيقي كه انجام شده، نشان مي دهد 90 درصد از مديران و معاونان، “قدرت استنتاج، ظرفيت يا آموزش لازم را ندارند تا يك هدايت كننده شايسته براي شركتشان باشند”

24. مينتزبرگ (1994) : برنامه ريزي استراتژيك بر تجربه و تحليل تمركز داشته و با تعيين و فرموله كردن استراتژي هاي موجود سرو كار دارد. در حالي كه تفكر استراتژيك بر تركيب تاكيد دارد و با استفاده از شهوت و خلاقيت “يك نگرش منسجم از موسسه” ايجاد مي كند. او ادعا مي كند كه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بايد بعد از تفكر استراتژيك اتفاق بيفتد. گرت (1995b)، استدلال مشابه ميتنزبرگ را داشته و تفكر استراتژيك را به عنوان فرايندي تعريف مي كند كه مديران ارشد از آن طريق مي توانند “فراتر از بحرانها و فرايندهاي مديريتي روزانه بينديشند” تا نگرشي متفاوت از سازمان و محيط متغير آن به دست آورند.

25. هر اكلوس (1998) : (يادگيري تك حلقه اي ) مشابه تفكر استراتژيك است. وي ادعا مي كند كه يادگيري تك حلقه اي شامل تفكر در قالب مفروضات موجود و اقدام براساس مجموعه ثابتي از اقدامات بالقوه جايگزين است. در مقابل، يادگيري دو حلقه اي مفروضات موجود را به چالش وا مي دارد و راه حلهاي جديد و نو آورانه اي را توسعه مي دهد كه به اقدامات بالقوه مناسبتري منجر مي شوند. هراكلوس استدلال كرد كه يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه اي، برنامه ريزي استراتژيك و تفكر استراتژيك در يك فرايند مباحثه اي مرتبط به هم هستند و براي مديريت استراتژيك اثر بخش از اهميت يكساني برخوردارند. درك تفكر استراتژيك مستلزم يك رويكرد دو وجهي است كه هم ويژگيهاي يك فرد يا تفكر استراتژيك را بررسي كند و هم پوياييها و فرايندهايي را كه در داخل زمينه سازماني محل فعاليت فرد اتفاق مي افتند .

26. تفكر استراتژيك در سطح فردي شامل سه عنصر اصلي است : • دركي كلي از سازمان و محيط آن • خلاقيت • چشم اندازي براي آينده سازمان دركي كلي از سازمان و محيط آن : ويژگي اصلي تفكر استراتژيك، توانايي به دست آوردن نگرشي كلي از سازمان و محيط آن است كافمن ( 1991 ) گفته است : تفكر استراتژيك با يك تغيير جهت از ديدن سازمان به دست آوردن نگرشي كل نگر مستلزم توانايي دوري گزيدن از مسائل عملياتي روزانه و توانايي ديدن اين موضوع است كه چگونه مسائل و مباحث به يك الگوي كلي با رويدادها و جزئيات ويژه ارتباط پيدا مي كند .

27. افرادي كه به طور استراتژيك فكر مي كنند نيازمند درك چكونگي قرار گرفتن سازمانها در داخل اين سيستم هاي بزرگ و پيچيده اي مانند بازارها، صنايع و ملتها و چگونگي تحت تاثير قرار گرفتن آنها از طريق پوياييها،‌ارتباط و وابستگي متقابل اين سيستم ها هستند . خلاقيت : استراتژي در رابطه با ايده ها و توسعه راه حلهايي نو براي ايجاد مزيت رقابتي است . كساني كه به صورت استراتژيك فكر مي كنند، بايد رويكردهاي جديدي جستجو كرده و راههاي بهتر انجام امور را دريابند. پيش نياز اين امر، خلاقيت و بويژه توانايي زير سوال بردن مفاهيم و برداشتهاي رايج و تركيب مجدد يا برقراري رابطه بين مباحثي است كه بي ارتباط به نظر مي رسند .

28. به نظر امابيل (1998) تفكر خلاق يعني “چگونگي رويارويي افراد با مسائل و راه حلها-ظرفيت آنها براي كنار هم گذاشتن ايد هاي موجود در قالب تركيباتي جديد” . سنج (1990) مدل هاي ذهني مبتني بر “مفروضات عمقي ديرينه را معمولاً تاكتيك مي داند. بنابراين، توانايي نشان دادن عكس العمل نسبت به مدل هاي ذهني و به چالش واداشتن مفروضات رايج و اعتقادات اصلي در جهت توسعه استراتژي ها و برنامه هاي عملي منحصر به فرد، حياتي است استراتژيست ها بايد از تفكر “غير متعارف” و استفاده از تخيلات و خلاقيت براي كشف شيوه هاي جايگزين انجام كار لذت ببرند .

29. همان طور كه رابينسون و استرن (1997)مشاهده كرده اند: هر چه شركت بزرگتر باشد، به احتمال زياد مؤلفه هاي فعاليتهاي خلاق از قبل درجاتي در داخل شركت وجود دارند، اما احتمال كمي وجود دارد كه بدون كمك بخشهاي مختلف سازمان بتوان اين مؤلفه ها را جمع آوري كرده و دركنار هم قرار داد. چشم اندازي براي آينده : تفكر استراتژيك بايد از درك عميق مقصد سازماني و چشم اندازي براي آينده مطلوب سازماني و چشم انداز واقعي و درست – درك و فهمي از جهت حركت سازمان ايجاد كرده و زمينه تمركز و تاكيد برتمام فعاليتهاي داخل سازمان را فراهم مي كند .

30. به نظر سنج (1990) يك چشم انداز واقعي، “نشانگر يك ايده خوب است تا خود ايده”. از اين ديدگاه، چشم اندازها، تصاوير و تصوراتي هستند كه افراد در قلب و مغز خود دارند” . آنها نشان مي دهند كه يك فرد براساس ارزشهاي باطني و درك از مقصد مورد توجه كاركنان سازمان واقعاً دنبال چه چيزي است .

31. عمل+ رويا (بينش Vision)بينش بدون عمل رويا عمل بدون بينش وقت گذرانيبينش+ عمل تحول رهبران حمايت و اشتراک جامع(داراي جزئيات) + فراگير vision اجزاء مثبت+ الهام بخش

32. كولينس و پوراس دريافتند كه اين محتوي چشم انداز نبوده بلكه صحت، ثبات و سازگاري آن بوده است كه به فعاليتها، اهداف، استراتژي ها، سياستها، سيستم ها، ساختارها و فرايندهاي اصلي سازمان تبديل شده است . آنچه شما را متمايز مي كند، آن چيزي نيست كه نوشته اید وبیان کرده اید بلکه عتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاري با آن در زندگي است كه اهميت دارند . چشم اندازي كه در سراسر سازمان تسهيم مي شود، تعهد را به جاي اعتراض و شكايت پرورش مي دهد و درك مشتركي ايجاد مي كند كه در دل و جان كل سازمان نفوذ پيدا مي كند.

33. تفكر استراتژيك در سطح سازماني سطح سازماني، زمينه اي را فراهم مي كند كه در آن بتوان از تفكر استراتژيك فردي برخوردار بود. سازمانها نيازمند ايجاد ساختارها، فرايندها و سيستم هايي هستند كه : 1-گفتگوي استراتژيك مستمري بين تيم مديريت ارشد به وجود آورند . 2-از مزيت نبوغ و خلاقيت تمام كاركنان بهره برداري كنند. كفتمان استراتژيك: تفكر استراتژيك مستلزم زماني براي انعكاس واكتشاف است. همانطور كه هانفورد (1995) اشاره كرده است : درسطح استراتژيك به طور قطع مي توان گفت كه سرعت زياد به معني استراتژيك نبودن است . حذف عارضه هميشگي “ما وقت نداريم” پيش نياز مهمي براي تفكر استراتژيك به شمار مي رود. در سازمانها بايد بطور مرتب زمان و مكان كافي در اختيار مديران ارشد خود بگذارند تا آنها بتوانند در گفتمانهاي مربوط به مباحث، بينشها و ايده هاي استراتژيك شركت فعاليت داشته باشند .

34. اين نوع گفتمان فراتر از درك و فهم يك نفر بوده و اعضاي تيم را قادر مي سازد تا درك عميق تري از پيچيدگي سازماني به دست آورند و نيز آنها را به بينش و شفافيت جديدي هدايت مي كند كهبه صورت فردي قابل دسترسي نيست ايسن هارت (1997) استدلال كرده است : چنين تماسي (گفتگو)، مديران را مجبور مي كند تا استدلال هاي اثر بخش تر و شفاف تري ارائه كرده و به راحتي آنها را به ديگران انتقال دهند . اعضاي فردي تيم مديران بابد واقعاً خواهان بهره مندي از مزاياي گفتمان استراتژيك بوده و به طور جدي آماده شنيدن صحبتهاي ديگران باشند. آنها بايد مايل به بيان آشكاراي مدل هاي ذهني و مفروضات تاكتيكي خود بوده و آنها را به بحث و بررسي بگذارند.

35. براي بدست آوردن ورودي جديد براي گفتمان استراتژيك در بين مديران ارشد، به سازمانها پيشنهاد مي كنم كه مجمع تفكر استراتژيك تشكيل دهند. يك چنين مجمعي بايد مديراني از رشته ها و سطوح مختلف سازمان كه به طور مرتب در يك دوره زماني مناسب همديگر را ملاقات مي كنند را مورد مقايسه قرار دهد. انتخاب اين مديران بايد براساس سوابق موفق آنها به عنوان مديران صفي، ايده هاي نو آورانه آنها و رك و راست بودن آنها باشد. مجمع تفكر استراتژيك مي توانند فعاليتهايي از قبيل زير را انجام دهند: ايجاد سناريوهايي درباره مشتريان آينده سازمان، بحث و تبادل نظر بر سر موضوعاتي مانند ساختاردهي مجدد و انتقال و تغيير، يا بررسي استنتاجات از آخرين تفكراتي كه در مديريت استراتژيك سازمانشان مطرح شده است اعضاي مجمع تفكر استراتژيك، تعهد بيشتري نسبت به سازمان احساس خواهند كرد و اين امر اجراي استراتژي را تسهيل خواهد ساخت .

36. زيراكس يكي ازسازمانهايي است كه گروهي مشابه مجمع تفكر استراتژيك را ايجاد كرده است . در اوايل دهه 1990 پل آلاير، مدير عامل وقت شركت زيراكس يك گروه شش نفره از مديران جوان مياني را تعيين كرد تا ساختارها و روشهاي فعلي شركت را بررسي كرده و طرح سازماني جديدي پيشنهاد كنند كه به موفقيت شركت در آينده كمك كند . برخورداري از مزيت نبوغ و خلاقيت كاركنان:‌ سازمانها بايد جوي آكنده از مشاركت در طراحي استراتژي ها و ارائه ايده هاي خلاق براي تمام كاركنان به وجود آورند. كولينس و پوراس (1998) نشان داده است مديران ارشد سازمانهاي داراي چشم انداز تاكيد ويژه اي بر طراحي ساختارها، فرايندها و مكانيسم هاي سازماني محرك بهبود و تغيير داشته اند

37. به عبارت ديگر، مديران شركتهاي داراي چشم انداز زمينه اي را طراحي و ايجاد كرده اند كه در آن كاركنان مي توانند در تعيين چشم انداز كلي سازمان مشاركت داشته باشند و نيز اين مديران، فرهنگي را به وجود آورده اند كه مساعد خلاقيت و نوآوري است . چالش مديران ارشد، طراحي و برقراري محيط كاري است كه در آن هر كس نسبت به بيان ايده هاي جديد و دستيابي به بهبودها و نوآوريها تشويق مي شود. براي مثال “قانون 15 درصد” در شركت 3M را در نظر بگيريد. اين قانون كاركناني فني را تشويق مي كند تا 15درصد از زمان خود را بر روي پروژه هايي صرف كنند كه با ابتكار خود انتخاب كرده اند. يك چنين قانوني انجام آزمايش را تحريك مي كند و فضايي در سازمان به وجود مي آورد كه نوآوريهاي غيره منتظره مي توانند در آن ظهور يابند.

38. مزايايمديريت استراتژيك • -1باعث مي شود كه شركت از فرصتها آگاهي يابد ، آنها را بشناسد ،‌اولويت بندي كند واز آنها بهره برداري نمايد . -2 ارائه چارچوبي براي ايجاد ارتباط بين كاركنان . -3مبنائي براي تعيين مسئوليت افراد به صورت مشخص . -4به شركت ديدگاه عيني مي دهد تا از آن زاويه به مسائل مديريت نگاه كند . -5براي ايجاد هماهنگي واعمال كنترل برفعاليت ها ، چارچوبي مناسب ارائه مي دهد. -6صرف وقت ومنابع كمتر براي اصلاح خطاها و تصميمات ضرب الاجل . -7هماهنگي ويكپارچگي در رفتار كاركنان . -8اثرات شرايط نامطلوب وتغييرات نامساعد را حداقل ممكن مي رساند . -9تقويت نگرش خوشبينانه نسبت به تغيير . -10امكان تخصيص زمان ومنابع به شيوه اي اثربخش به فرصت هاي شناخته شده . -11موجب مي شود تصميمات اصلي به گونه اي گرفته شود كه هدف هاي بلند مدت وپيش بيني شده مورد حمايت بيشتري قرار گيرد . -12ارائه روشي براي حل مسائل وسود جستن ازفرصت ها مبتني برهمكاري،انسجام وشوروعلاقه به كار وسازمان .

39. اصول اخلاقي ومديريت استراتژيك • اصول راهنما درسازمان كه رهنمودي براي تصميم گيري ورفتارها خواهد بود را اصول اخلاقي سازمان مي نامند . • اصول اخلاقي خوب ، ازپيش شرط هاي مديريت استراتژيك خوب است . اصول اخلاقي خوب يعني شركت خوب ! • در رابطه با بهداشت محصولات ، سلامت كاركنان ، حركت هاي غير اخلاقي ،‌بيماري ايدز درمحيط كار ، استعمال دخانيات ، باران هاي اسيدي ، دفن زباله ها ، شيوه تجارت درخارج ، جاسوسي ، اقداماتي كه منجر به بلعيدن شركت ها مي شود ، تعارض منافع ، تجاوز به حريم شخصي كاركنان ، هداياي نامعقول ، منتظر خدمت كردن ها و … موجي جديد از مسائل مربوط به اصول اخلاقي به وجود آورده است كه مساله نياز به تدوين استراتژي هائي جهت تهيه كدهاي اخلاقي شركت را تشديد كرده است . • شركت فن آوري يونايتد يك كد اخلاقي 21 صفحه اي تهيه كرده و پست مديريتي جديدي را دراين خصوص ايجاد كرده است . • شركت هاي باكستر ،‌آي.بي.ام ،‌كاترپيلار ، بانك كميكال ،‌اكسان ،‌داوكورنينگ وسلانز به صورت رسمي كدهاي اخلاقي را براي خود تهيه كرده اند .

40. ارزشهاي محوري Core Values • ارزشهاي محوري مجموعه‌اياز باورهاي اساسي صنعت در خصوص اخلاق اجتماعي وحرفه‌اي است • ارزش محوري هر صنعت بايد در تصميمات صنعت خود را نشان بدهد •  ارزش محوري بايد زير بناي فرهنگ صنعت باشد ويژگيهاي ارزشهاي محوري 1)شفاف وقابل فهم باشد 2)   در صنعت قابل رويت باشد 3( مبناي رشد يا عدم رشد افراد در صنعت باشد 4)   با اهداف سازماني مرتبط باشد 5) ‌با يكديگر همسو وتقويت كننده باشند

41. ارزشها:آن چيزي است كه سازمان بخاطر حفظ آن حاضر به تحمل هزينه خواهد بود . ارزش ها تابع زمان نيستند و اصول اساسي و باورهاي پايه اي سازمان مي باشند مثال:1ـ حفظ محيط زيست در هر شرايط 2ـ حفظ اصول اخلاقي در محيط كار 3ـ حفظ رضايتمندي مشتريان

44. خطرهاي مديريت استراتژيك اول: آثار منفي دور ماندن مديران از كار غالباٌ فراموش مي شود . مديران بايد بياموزند كه وظايف خود را از نظر زماني تنظيم نمايند و آثار منفي آن بر مسئوليتهاي عملياتي به حداقل رسانيده شود . دوم : اگر تدوين كنندگان استراتژي عميقاٌ درگير اجراي آن نباشند ، فرد مي تواند از مسئوليت تهيه درونداد لازم فرايند تصميم و نتيجه گيري متعاقب آن شانه خالي كند . سوم : به مديران استراتژيك بايد آموزش داده شود ، هنگامي را كه فرودستان شركت كننده به علت عدم دستيابي به انتظارات نا اميد و افسرده مي شوند ، پيش بيني نمايند ، به آن پاسخ سازنده بدهند و آثار آن را به حداقل برسانند .

45. فرآيند مديريت استراتژيك تجزيه و تحليل وتدوين استراتژي ارزيابي و بازنكري گزينش و اجراي استراتژي

46. الگوي مديريت استراتژيك بررسي عوامل خارجي تدوين تدوين ،‌ارزيابي و انتخاب استراتژي ها تعيين هدفهاي بلند مدت تعيين ماموريت بررسي عوامل داخلي اجرا ارزيابي تعيين هدف هاي سالانه وسياست ها تخصيص منابع محاسبه وارزيابي عملكرد

47. محدوديتهاي عملي مدل : • كل نگري : استفاده كنندگان مدل بر اين باورند كه برنامه ريزي استراتژيك بايد توسط مديريت عالي موسسه آغاز شود . بنابراين ، بعلت چشم انداز گسترده اين مديران ، فرايند تدوين استراتژي از كلي به جزيي سير مي كند . موسسه نخست بعنوان يك كل در زمينه محيط رقابتي اش و سپس از نقطه نظر وظايف و بخشها مطالعه مي شود و سرانجام فعاليتهاي عملياتي مشخص موسسه در فرآيند منظور مي شوند . تحليلي در مقابل تجويزي : دومين مسئله در استفاده از مدل مديريت استراتژيك ، تحليلي بودن آن است . يعني تجويزي يا دستورالعملي نيست . مدل بطور كلي مراحل منطقي يا تحليلي را كه بسياري از موسسات در فعاليتهاي استراتژيك خود واقعاٌ به كار مي برند ، شرح مي دهد . با اين وجود ، مدل دستور العمل يا شرح كارلازم براي انجام هر مرحله را شرح نمي دهد.افزون بر اين،‌ پژوهشها ايده آل بودن مدل را تائيد نكرده اند.

48. حالت تكاملي :فرايند مديريت استراتژيك پيوسته در معرض ارزيابي و به هنگام سازي هوشمندانه اي است . در حالي كه مولفه هاي مدل اصلي به ندرت تغيير مي نمايند ، تاكيد نسبي بر هر يك از اين مولفه ها با توجه به تصميم گيران مختلف و محيط موسسه مربوطه متفاوت است . غلبه بر پيامدهاي منفي نهادي كردن فرآيند مديريت استراتژيك امكان پذير تر مي شود . تدوين استراتژي چشم انداز آينده نگري را با مسائل مربوط به محيط داخلي وخارجي موسسه بمنظورتنظيم برنامه رقابتي تركيب مي نمايد. • غير سياسي : سومين محدوديت عمده مدل ، غير سياسي بودن آن است . اثرات فعاليت سياسي بر فرآيند مديريت استراتژيك در كاركرد اثربخش آن اهميت وافر دارد و عامل اصلي تركيب نهايي برنامه است . مديران استراتژيك اثربخش بايد به اين نكته توجه كنند و در حل و فصل ماهرانه مسائل انساني غير قابل اجتناب كوشش كافي مبذول دارند

49. تصوير ذهني عمومي : مشتريان فعلي و بالقوه هر دو، به هر موسسه كيفيتي را نسبت مي دهند . بيانيه رسالت غالباٌ انتظارات مردم را منعكس مي نمايد تا دستيابي به هدفهاي موسسه را امكان پذير سازد . تصوير ذهني منفي غالباٌ موسسه را وادار مي كند برجنبه هاي سودمند مندرج در رسالت خود تاكيد نمايد . خودپنداري شركت : براي پيدا كردن موضع خود در موقعيت رقابتي ، موسسه بايد ضعف و قدرتهاي خود را بعنوان يك رقيب بطور واقعي ارزيابي نمايد . اين نظر كه موسسه بايد خود را بشناسد جوهر خود پنداري شركت است . نقش واقعي خودپنداري شركت بصورت زير خلاصه شده است : 1- خودپنداري موسسه برتصورمديريت ازنحوه عكس العمل ديگران نسبت به موسسه استوار است . 2- خود پنداري موسسه رفتار كاركنان موسسه را جهت مي دهد . 3- عكس العملهاي واقعي ديگران نسبت به شركت به نوبه خود تا حدودي خودپنداري موسسه را تعيين مي كند. 4-خودپنداري دربيانيه رسالت موسسه گنجانده ميشود تا صراحتا به افراد درون وبرون شركت تفهيم شود

50. مديريت استراتژيك چيست ؟ مراحل مديريت استراتژيك تدوين استراتژي : ماموريت شركت تعيين شود ،‌شناسائي عواملي كه درمحيط خارجي ، سازمان را تهديد مي كنند يا فرصت هائي را بوجود مي آورند ، شناسائي نقاط قوت وضعف داخلي سازمان ، تعيين هدفهاي بلند مدت ، درنظر گرفتن استراتـــــژي هاي گوناگون وانتخاب استراتژيهاي خاص جهت ادامه فعاليت . اجراي استراتژي : ايجاب مي كند كه سازمان هدف هاي سالانه درنظر بگيرد ، سياست ها را تعيين كند ،‌دركاركنان انگيزه ايجاد نمايد ومنابع را بگونه اي تخصيص دهد كه استراتژيهاي تدوين شده به اجرا درآيد . ارزيابي استراتژي : نياز شديد به دانستن كارساز نبودن استراتژي ها از طريق جمع آوري وتجزيه وتحليل اطلاعات درخصوص بررسي عوامل داخلي وخارجي كه پايه واساس استراتژي هاي كنوني است ، محاسبه وسنجش عملكردها و اقدامات اصلاحي .