ERP 实用教程

ERP实用教程 第4篇扩展篇

本篇主要介绍了业务流程重组、客户关系管理、供应链管理以及精益生产、敏捷制造等先进制造技术理论。本篇主要介绍了业务流程重组、客户关系管理、供应链管理以及精益生产、敏捷制造等先进制造技术理论。

其主要内容包括： • ● 业务流程重组 • ● 供应链管理 • ● 客户关系管理 • ● 精益生产

● 敏捷制造 • ● 约束理论 • ● 并行工程 • ● 计算机集成制造系统

第13章 • 业务流程重组

13.1 13.2 13.3 13.4 业务流程重组的含义实施业务流程重组的原则与过程 ERP与BPR的关系 BPR的方法

核心要点 • BPR的涵义 • BPR的原则与过程 • ERP与BPR的关系

学习目标 • 通过本章学习，读者应该能够掌握BPR的含义，BPR的原则与过程，了解ERP与BPR之间的关系。

13.1 业务流程重组的含义 • ERP在中国得到应用以来，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。而也有一些公司成功实施而且充分利用了他们的ERP系统，这些企业的成功是由于他们遵循了一个简单的道理：首先要充分理解本公司的业务流程，进行简化、重组，然后才实现操作的自动化。

这其中蕴含了一个重要的概念—业务流程重组（business process reengineering，BPR）。

13.1.1 业务流程重组的概念 • 业务流程重组（business process reengineering，BPR）最早是由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出，并在20世纪90年代达到全盛的一种管理思想。

它强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计。它强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计。

利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能继承和管理上的职能继承。利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能继承和管理上的职能继承。

以打破传统的职能型组织结构（function-organization），建立全新的过程型组织结构（process-oriented organization）。

从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

它的重组模式是：以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。它的重组模式是：以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。

在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”和“流程”是应被关注的四个核心内容。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”和“流程”是应被关注的四个核心内容。

3.1.2 案例分析：北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组图13-1 重组前的业务流程

图13-2 重组后的业务流程

13.2 实施业务流程重组的原则与过程 • 13.2.1 实施BPR的原则

（1）实施BPR需要从面向职能管理到面向业务流程管理的转变。（1）实施BPR需要从面向职能管理到面向业务流程管理的转变。 • （2）BPR的实施不追求局部最优，而注重整体流程最优。

（3）消除无谓的中层“领导”，建立扁平化组织。（3）消除无谓的中层“领导”，建立扁平化组织。 • （4）BPR要求充分发挥每个员工在整个业务流程中的作用。

（5）面向企业的供应链整合业务流程。 • （6）利用先进的信息技术手段协调分散与集中的矛盾。

13.2.2 BPR的过程 • 企业业务流程再造要求企业上上下下必须彻底改变原有的思想观念，重新构造企业的管理流程和管理组织。这种彻底性的改变必须遵循科学的方法，同时与企业实际、市场情况相结合。

业务流程再造应该分阶段不断改进、不断提升，是一个螺旋式上升的过程。成功的BPR实施可以分为6个步骤。业务流程再造应该分阶段不断改进、不断提升，是一个螺旋式上升的过程。成功的BPR实施可以分为6个步骤。

（1）分析现状，建立企业愿景和战略目标。 • （2）设立流程重组部门，确定业务流程重组的方向。 • （3）理解现有流程，识别流程关键环节与瓶颈。

（4）制定业务流程整合方案。 • （5）蓝图实施与变革管理。 • （6）企业文化的塑造与持续改进。

13.3 ERP与BPR的关系 • 企业实施业务流程重组和应用ERP系统，本是毫无关联的两件事，一是关注管理思想，一是关注技术手段。BPR的提出是管理领域的最新成果，其本身与ERP系统的应用并没有直接的关联关系。

早期的ERP或者是MRP II实施时也没有进行过业务流程重组。ERP实施未必一定要进行BPR，但两者从不同的方向推动企业管理水平的提升，而最终发展的结果是两者紧密结合，互为促进。

同理，进行BPR也可以不采用ERP系统实施，但是在通常的BPR项目中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用；在BPR实施过程中，不考虑信息系统的应用一般难以达到对管理业绩的预期改善目标。同理，进行BPR也可以不采用ERP系统实施，但是在通常的BPR项目中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用；在BPR实施过程中，不考虑信息系统的应用一般难以达到对管理业绩的预期改善目标。

第一，ERP软件的实施背景要求企业进行相应的业务流程重组。第一，ERP软件的实施背景要求企业进行相应的业务流程重组。 • 第二，ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。 • 第三，ERP软件的应用要求企业实施业务流程重组。

综上所述，实施ERP本身就融合了业务流程重组理论，BPR与ERP实施的集成应用带有一定的必然性。综上所述，实施ERP本身就融合了业务流程重组理论，BPR与ERP实施的集成应用带有一定的必然性。

通过将BPR和ERP实施的集成，既减少了BPR单独实施中的盲目性，也为ERP实施带来了指导理念，同时也将整个实施周期大大缩短，从而使整个项目取得成功的概率大大提高。通过将BPR和ERP实施的集成，既减少了BPR单独实施中的盲目性，也为ERP实施带来了指导理念，同时也将整个实施周期大大缩短，从而使整个项目取得成功的概率大大提高。

13.4 BPR的方法 • 我们将各种BPR方法分为两大类：

（1）系统化改造法—辨析理解现有流程，系统地在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。（1）系统化改造法—辨析理解现有流程，系统地在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。 • （2）全新设计法——从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。

1．系统化改造 • 2．全新设计

13.4.1 系统化改造现有流程 • 从理论上讲，所有组织的最终目的都应该是它的一切活动都要以某种方式为顾客“增加价值”。

重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本规律可以概括为用ESIA代表的4个字：重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本规律可以概括为用ESIA代表的4个字：

（1）清除(eliminate)。 • （2）简化(simply)。 • （3）整合(integrate)。 • （4）自动化(automate)

1．清除非增值活动 • 2．简化必要活动

3．任务整合

4．流程任务自动化

13.4.2 全新设计新流程 • 步骤一：从高层次理解现有流程 • 步骤二：标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 • 步骤三：流程设计步骤四：检验

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