培训课程：做自己的知识管理顾问

1. 培训课程：做自己的知识管理顾问

2. 分享知识——崇尚学习型组织文化氛围 对耽误大家休息和吃饭的时间表示抱歉，希望和大家度过的30分钟是美好的，TKS!

3. 如何做自己的管理顾问管理、咨询知识交流会（读书会）如何做自己的管理顾问管理、咨询知识交流会（读书会）

4. 内容大纲 • 管理咨询背景知识 • 管理咨询常用方法与工具 • 管理咨询一般的流程 • 成功咨询案例解析 • 成为自己的管理顾问

5. 1. 管理咨询的背景

6. 什么是管理咨询 管理咨询定义 咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。 ——是具有丰富管理知识和经验的专家应企业的邀请，判断企业的关键问题，提出切实可行的改善方案，帮助企业增强竞争力和适应性的一系列活动。 ——清华大学王以华教授 针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。 美国管理咨询协会（MCA)

7. 管理咨询的地位 • 当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力了呢？”。 • 德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员”。 • 德鲁克（杜拉克）——20世纪至今最著名的管理大师

8. 企业发展过程 认识管理咨询 五对矛盾对立统一： 性质上，科学与艺术 找准“度”和平衡点 产品上，点子与系统 运作，个人与团队 功效，治本与治标 方式，抛弃与创造 创业期 成长期 成熟期 衰退期 策划 管理 市场游戏之迷

9. 管理咨询业务的内容 投资管理咨询 项目管理咨询 企业管理 咨询 企业战略管理咨询 企业策略管理咨询 企业技术管理咨询

10. 市场 拓展计划 新业务 拓展计划 常见的咨询项目 战略指导 咨询 战略规划 体制改革计划 投融资计划 研发创新计划 。。。 。。。 工程建设计划 资金 计划 人力资源发展计划 配套改进 流程重组 发展重点 国际资本市场 学习先进经验 现代企业制度 经营机制转化 管理运作模式 组织职能调整 市场开拓 渠道管理 队伍建设 设定范围 技术走向跟踪 系列化、个性化新品开发 敏捷协同研发 岗位设计 现状描述 咨询入 咨询 绩效考核 重点识别 销售 研 发 创 新 问题诊断 薪资/奖惩 人才 品牌 人才工程 用人机制 员工素质 人员结构 企业文化 流程设计 培训 服务理念 客户关系管理 服务体系 企业形象 方案沟通 制度规范 流程切换 报表 持续改进 IT支撑 咨询 企业 门户管理EIP 客户 关系管理CRM 供应商 关系管理SRM 协同 研发CPC 财务管理 FM 人力 资源管理HRM 知识管理 KM 行业业务支撑系统 战略管理 SEM

11. BPR(业务流程重组）的特点 常见的咨询项目 根本性 彻底性 现状性 流程性 业务流程重组

12. 国外管理咨询的发展历史 • 国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国。 • 早期开拓者：Taylor和Gilberth夫妇等。 • 1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业。 • 管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。 • 全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。 • 美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。 • 95%的公司接受过管理咨询服务。

13. 全球著名的咨询公司 • KPMG（毕马威） • 德勤 • McKinsey & Co • BCG • 罗兰·贝格 2001年收入统计： 第一：IBM108亿美元 第二：埃森哲95亿美元 第三：凯捷安永59亿美元 在这些公司中， 平均每人每年创造营业收入 300万元以上，典型的知识经济者

14. 中国管理咨询的发展历史

15. 思想观念 行业管理 企业管理 咨询业发展 产业结构 产业政策 人力资源 产业大势研判 咨询业，沃土还是瘠地？ 产业发展的瓶颈

16. 发展态势 • 2001年中国国内生产总值9.6万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%,而且这100亿中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿。大概只能占国内生产总值的万分之一。美国达到1600亿。在未来10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10位的速度递增，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。

17. 咨询产业结构解析 咨询业圈层产业结构 咨询业塔层结构 组织 财务 人力 生产 营销 …… …… 一般 管理咨询 战略咨询 管理咨询 酒店 物业 教育 物流 …… 特殊 管理咨询 技术咨询 信息咨询

18. 管理顾问的职业能级 基因修复者 方法教练者 行为校正者

19. 从咨询策划到管理咨询

20. 2.管理咨询常用的方法与工具

21. 八大常用基本方法和工具 • SWOT分析法 • 二八法则 • 解析分析法（5W 1H，是/否） • 麦肯锡问题树 • 重点分析法（ABC分类，从假设出发） • 头脑风暴法 • 波士顿矩阵法 • 图表显示法（工具）

22. SWOT分析法 优势（S-Strengths)： 机会(O-Opportunities)： 机会 优势 劣势 挑战和威胁 (T-Threats)： 威胁 劣势(W-Weaknesses)：

23. 中国管理咨询业的SWOT分析

24. 20/80原则，二八法则 企业管理的20%在哪里？ 负责法则/Pareto定律/二八法 则/犹太人宇宙根本大法： 20%的功能决定80%的效应 20%的人做80%的事 20%的人拥有80%的财富 20%的事获取80%的收益 成功者重要的是 知道这20%是什么，在哪里

25. 解析分析法（5W1H) W-Who 谁 W-When什么时候 W-Where在哪里 W-What什么事情、现象？ W-Why为什么？ H-How Many什么程度？

26. 麦肯锡问题树 销售队伍组织 改变销售策略 销售队伍技术基础 增加 饰品 销售 促销策略 产品质量 改善营销策略 包装 消费者广告策略 原材料的获得 降低单位成本 生产程序 分销系统

27. ABC分类法 ABC分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成 A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。 ABC分析法是由意大利经济学家巴雷托首创的。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，巴雷托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年一1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，德鲁克（ P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。 ABC法大致可以分5个步骤。 　　（1）收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。 　　（2）统计汇总。 　　（3）编制 ABC分析表。 　　（4）ABC分析图。 　　（5）确定重点管理方式。

28. 头脑风暴法 为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 　　头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 　　 头脑风暴法应遵守如下原则： 1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 　　为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。

29. 波土顿矩阵法 波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。 　　问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。 　　明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

30. 波土顿矩阵法 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 　　瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。 问题 明星 市场成长率 瘦狗 现金牛 市场份额

31. 自行开发专用方法 组合分析法 绩效考核评分表 其它（自我开发） ……

32. 图表显示法（工具）：分析和显示不同类型数据图表显示法（工具）：分析和显示不同类型数据 • 柱状图 • 运行图 • A • B • C • D • E • 饼图 • 雷达图

33. 图表显示法（工具）：使用要回答的问题 • 什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问 • 题及其原因？ • 我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？ • 是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动 • 因或原因？

34. 人员 机器 问题 原料 方法 图表显示法（工具）-鱼骨图:寻找某一具体问题可能的原因

35. 使用鱼骨图（因果图）要回答的问题 • 我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况 • 的可能原因？ • 问题的根源是什么? • 哪些因素具有重要性？ • 哪些因素可以由小组加以改变？ • 在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？

36. 图表显示法（工具）-雷达图：分析和显示不同类型数据图表显示法（工具）-雷达图：分析和显示不同类型数据

37. 图表显示法（工具）：帕累托图: 显示问题、原因或影响的相对重要性 问题排序 (发生件数) 问题排序 (成本) 频率 （故障数/周) 返工成本/周, 美元 20 400 15 300 10 200 5 100 • E • D • C • A • B • E • D • C • A • B • 故障 • 故障

38. 使用帕累托图要回答的问题 • 所有问题或状况的相关重要性如何？ • 解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？

39. 图表显示法（工具）-控制图：了解流程中的变化性 (随机变化与唯一事件) • 失控 • 控制上限 • 平均 • 衡量单位 • 控制下限 • 时间

40. 使用控制图要回答的问题 • 在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？ • 流程失控的频率是多少？ • 是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？

41. 图表显示法（工具）-频率分布图 频率 20 15 10 5 .409 .410 .411 .412 .413 .414 .415 .416 .417 .418 .419 轴杆直径

42. 频率分布图 • 某一结果发生的频率是多少？ • 频率分布是什么样的 –是普通曲线还是其他形式？ • 在规格之外的频率是多少？ • 在规格之外出现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？

43. 图表显示法（工具）-散布图: 检验有关变量之间关系的理论 变量 2 变量 1

44. 使用散布图要回答的问题 • 哪些变量具有相互关系? • 变量之间关系是何性质？ • x 中的变量有多少可由 y中的相关变量得到解释? • 变量之间存在什么因果关系?

45. 3.管理咨询一般流程

46. 咨询流程一览图 信息 假设 认同 合约 诊断 预警 方案 组织 急救 治理 固定 优化

47. 管理咨询业务流程 沟通反馈 联系洽谈项目 跟踪服务阶段 方案实施阶段 正式咨询阶段 预备咨询

48. 1、正确提 出问题 2、选择管 理工具 3、完整收 集资料 4、全面系 统分析 5、综合提 出方案 企业管理咨询的方法

49. 事实 方案 预儆 诊断 假设 组织 合约 管理顾问工作流程 信息 预备 正式 急救 治理 固化 优化 聪明与专业

50. 企业诊断八步骤 问题归类 判定性质 综合整理 诊断综述 因果分析 查找病因 焦点检测 确认症状 诊断 系统扫瞄 发现疑点 客户访谈 明确目的