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管理變革、壓力與創新

管理變革、壓力與創新. 7.1 　變革是什麼？ 7.2 　變革的力量 7.3 　對變革過程的兩種不同的觀點？ 7.4 　組織變革與成員抗拒 7.5 　在組織中變革 7.6 　壓力：組織變革之結果 7.7 　激發創新. 變革案例一 : 后里薩克斯風重新「包裝」. 在樂器製造史上，后里可是台灣薩克斯風的重要生產地，以 2004 為例，台灣薩克斯風出口銷金額約 7 億元，而位於后里共 15 家的薩克斯風製造商就佔了產業的 70% 產值。 后里薩克斯風產業始於 1947 年，產品以「中高價、精緻手工打造」聞名世界，其生產速度雖慢，卻保證產品精緻度。.

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管理變革、壓力與創新

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Presentation Transcript

  1. 管理變革、壓力與創新 • 7.1　變革是什麼？ • 7.2　變革的力量 • 7.3　對變革過程的兩種不同的觀點？ • 7.4　組織變革與成員抗拒 • 7.5　在組織中變革 • 7.6　壓力：組織變革之結果 • 7.7　激發創新

  2. 變革案例一: 后里薩克斯風重新「包裝」 • 在樂器製造史上，后里可是台灣薩克斯風的重要生產地，以2004為例，台灣薩克斯風出口銷金額約7億元，而位於后里共15家的薩克斯風製造商就佔了產業的70%產值。 • 后里薩克斯風產業始於1947年，產品以「中高價、精緻手工打造」聞名世界，其生產速度雖慢，卻保證產品精緻度。

  3. 變革案例一: 后里薩克斯風重新「包裝」 • 後來下單大廠「功學社」自建工廠生產後，后里業者因不具自行接單能力，生意一落千丈。 • 1987年之後，業者改以「分工生產」方式以降低生產成本。 • 但後來又遇到大陸、泰國、中歐等前共產國家業者的殺價競爭，使業者又面臨了另一項的考驗。

  4. 變革案例一: 后里薩克斯風重新「包裝」 • 2003年7月，經濟部工業局針對后里業者，提出「推動地方工業創新及轉型發展計畫」，同時，工研院也與清華大學合作，為后里業者分析各品牌的樂器音色，進行音色資料庫的生產參考。 • 2005年業者更在標準的認證下推出自有品牌「Saxhome」，以期能夠重台灣業者國競爭力，重新佔有國際市場。

  5. 7.1 變革是什麼？ 變革是組織環境、結構、技術或人員的變遷。

  6. 創新的重要性 • 管理大師彼得杜拉克(Peter Drucker)曾說過企業「不創新，即滅亡」 。

  7. 變革類型

  8. 變革程序

  9. 變革力量 1/2 • 變革力量（forces for change） 　係造成組織必須進行變革的力量。 • 外在力量（external forces）係企業之外部環境對於企業必須進行變革之影響力量。 • 政府法規 • 科技與新知識 • 產業或市場結構變化（changes in industry or market structure） • 人口變數 • 認知改變

  10. 變革力量 1/2 • 內部力量（internal forces）係企業之內部力量促成組織變革之影響力量。 • 作業流程需要（process need） • 不一致（incongruities）與策略改變 • 人力改變

  11. 7.3　對變革過程的兩種不同的觀點？ 1/2 • 變革過程的兩種不同的觀點 • 靜海揚帆 • 急流泛舟

  12. 結凍 解 凍 對變革過程的兩種不同的觀點？ 2/2 • 變革三部曲 • 解凍現狀 • 產生新的狀態 • 結凍新的變革 圖 7-2 變革的程序

  13. 變革案例二: 素還貞，我愛你! • 布袋戲原為閩南地區之民俗技藝，60年代掀起萬人空巷熱潮，「雲州大儒俠」史豔文、藏鏡人的正邪之爭，曾創下台灣電視90%以上的超高收視率。政府擔心有影響「生產力」之虞，遂下令禁演，布袋戲熱方稍降溫。 • 台灣最有名的布袋戲世家，當屬黃海岱領軍的黃家班，接續其後的孫輩黃強華、黃文擇兩兄弟創造出「霹靂布袋戲」，二十年來共上演了一千多集，成為史上最暢銷的布袋戲影片。

  14. 變革案例二: 素還貞，我愛你! • 2006年更在黃氏兄弟的變革之下，霹靂布袋戲外銷美國，「爭王記」在美國的卡通頻道堂堂上演，為台灣布袋戲劃下嶄新一頁。 • 為了進軍國際，布袋戲人物更開口說英文，而全劇配樂也改成美國青少年的嘻哈搖滾樂，這些都是台灣布袋戲前所未有的新改變。

  15. 變革案例二: 素還貞，我愛你! • 黃氏兄弟近年來致力於改良傳統布袋戲，劇情不但進行大變革，在錄製技術上，也加上了大量的特效動畫，但是人偶操作部分仍舊予以保留，以免失去其原始精髓。 • 台灣布袋戲宗師黃海岱對於霹靂布袋戲的各種變革，完全舉雙手同意，百歲的老宗師認為「不改，就會永遠跑不出原來的框框，自己會消滅自已」。

  16. 7.4　組織變革與成員抗拒 • 7.4.1　為何人們會抗拒變革？ • 7.4.2　有哪些可減低對組織變革抗拒的技術？

  17. 變革抗拒與因應

  18. 對未知 的恐懼 個人 的抗拒 害怕失去某些 有價值的東西 認為變革對組織 並非好事的信念 7.4.1　為何人們會抗拒變革？ • 不確定性 • 對個人損失的關心 • 認為變革對組織本身沒什麼好處 圖 7-3 為何人們抗拒變革

  19. 降低抗拒

  20. 7.4.2　有哪些可減低對組織變革抗拒的技術？ 表 7-1 降低變革抗拒的技巧

  21. 7.5　在組織中變革 2/2 • 三類變革：結構、技術或員工。 包括任何針對職權關係、協調機能、集權程度、工作設計或類似的組織結構之變革。 結構 變革 則是指工作程序、方法或使用設備之修改，持續改善的技術變革主要著重在發展出彈性製程，以支援較佳的品質作業。 技術 變革 人員 變革 是指員工態度、期望、認知及行為的改變。

  22. 在組織中變革 2/2 • 7.5.1　組織如何執行「計畫性」的變革？ • 7.5.2　何謂「組織發展」？ • 7.5.3　有典型的組織發展技巧嗎？

  23. 7.5.2　何謂「組織發展」？ 1/2 • 組織發展：是促進組織長期及廣泛變革的一項活動。 • 它的重點在積極地改變員工的態度和價值觀，使他們能更適應、更有效地達成組織的新方向。

  24. 何謂「組織發展」？ 2/2 調查回饋 團隊建立 組織 發展技巧 群際發展 程序諮商

  25. 變革案例三: 日產7年變革，絕地大反攻! • 1998年法國雷諾汽車入主瀕臨倒閉邊緣的日本日產(Nissan)汽車，並在1999年指定高恩擔任日產營運長，負責日產的體質改善計畫，短短七年之後，日產由1999年的淨損約6,800億日元到2004年轉為淨利約5,100億日元。 • 高恩在接任之初，其首要任務就是讓日產人自我反省，「公司內部」才是問題根源。

  26. 變革案例三: 日產7年變革，絕地大反攻! • 之後，高恩成立了九個跨功能小組，其成員來自各個不同專業部門，目的是希望經由不同專業之衝擊，使得進策思維能跳脫部門之本位主義，而有革新的宏觀思考。跨功能小組主要在於擬定改革提案與建議，並以他們認為最好的方式重新配置資源。 • 高恩針對企業內部徹底檢討後，宣布了為期三年的「振興計畫」，其中牽涉到各事業部的數百項變革。

  27. 變革案例三: 日產7年變革，絕地大反攻! • 高恩將變革視為一場球賽，身為執行長的他就是球隊教練，高恩也認為公司要有好的表現，贏得球賽，教練就需能有效激勵球員(員工)，同時教練還需把信心帶給球迷(股東和顧客)。 • 日產汽車的副社長認為日產7年改造的秘訣，就是「每個人都提昇一點點，由下累積到上，就是很大的改善!」

  28. 7.6　壓力：組織變革之結果 • 7.6.1　何謂壓力？ • 7.6.2　通常會引起壓力的原因為何？ • 7.6.3　壓力的徵兆為何？ • 7.6.4　如何減輕壓力？

  29. 7.6.1　何謂壓力？ • 壓力 (stress)：是當你面對與自己的需要相關，可是結果還不確定，但卻很重要的機會、限制、要求時的一種動態的狀況。

  30. 個人因素 人格類型 家庭事件 財務問題 壓力 組織因素 角色模糊 角色衝突 角色過重 技衡進展 再造工造，規模減縮 結構重組 7.6.2　通常會引起壓力的原因為何？ 圖 7-4 主要的壓力因子

  31. 角色需求的壓力 創造出一些難以兩全其美或同時被滿足的期望。 角色衝突 (role conflicts) 則會在員工所被期望的工作量，超過時間所允許的時候出現。 角色過荷 (role overload) 則出現在角色的期望並沒有被清楚地瞭解，而員工並不確知他所應該要做的工作內容。 角色模糊 (role ambiguity)

  32. A型和B型人格的分類 B型人格 (type B personality) A型人格 (type A personality) 不會因時間緊急或缺乏耐心而苦。 習慣感到時間緊急，極端競爭傾向，很難接受和享受休閒時間。

  33. 7.6.3 壓力的徵兆為何？ 行為 生理 心理

  34. 7.6.4　如何減輕壓力？ 員工援助計畫 (employee assistance programs, EAPs) 健康計畫 (wellness program)

  35. 7.7　激發創新 • 7.7.1　創造力與創新有何關係？ • 7.7.2　創新包含什麼？ • 7.7.3　管理者如何促進創新？ • 7.7.4　為何創業家崇尚創新？

  36. 7.7.1　創造力與創新有何關係？ 創造力 是指以一種特殊的方法來結合創意，或以不尋常的方式連結不同創意的能力。 創新 是取得創意，並使創意成為一種有用的產品、服務或作業方法的過程。

  37. 7.7.3　管理者如何促進創新？ 1/2 • 激發創新的變數 組織結構 文化 人力資源的做法 

  38. 管理者如何促進創新？ 2/2 • 創新文化的七項特徵 接受模糊 對衝突的容忍 對不實際的容忍 注意結果而非手段 低度外控 強調開放式系統 容忍風險

  39. 實務案例：「中天」東山再起！(1/7) • 2002年6月台灣有線電視台的「中天」頻道內有人心浮動、制度混亂等問題，外有債務與財務週轉危機，加上股東負面消息不斷，整體外部形象幾已破產；而內部實質上的問題，則是員工薪水已有兩個月未領。

  40. 實務案例：「中天」東山再起！(2/7) • 就在中天風雨飄搖之際，中國時報發行人余建新決定與其他6位董事，聯手以18億元投入接手中天。在一片質疑和看衰聲中，中天卻能異軍突起，並在競爭激烈的有線頻道中，成為成長幅度最大的電視台，中天是如何做到的呢？

  41. 實務案例：「中天」東山再起！(3/7) • 中時報系首先派出曾擔任中時報系總經理的周盛淵，擔負中天重整重任，另外搭配上同屬中時人的王克捷任總經理、陳浩任副總經理，以及若干中時人為中堅幹部後，中天就開始進行變革了！

  42. 實務案例：「中天」東山再起！(4/7) • 盛淵擬定的變革重心，主要在聚焦、差異化和成本控制。 • 陳浩解釋「聚焦就是在大眾市場中先定位分眾市場」，在當時沒有王牌節目的狀況下，中天決定先把「新聞頻道」的招牌打響。

  43. 實務案例：「中天」東山再起！(5/7) • 差異化則是要使中天的節目，運用創意，營造出獨特性。最大的差異化，則在談話性節目，包括膾炙人口的全民亂講與全民大悶鍋，經典的還有不按牌理出牌的「康熙來了」 。

  44. 實務案例：「中天」東山再起！(6/7) • 成本控制，一向是虧損企業轉虧為盈的重要基礎，中天自然也不例外。而由於財力欠缺，買不起價格高昂一集40萬以上的日劇和韓劇，中天就轉而購買大陸劇；自有節目方面，無法製作一集60萬元成本的連續劇，中天就以一集成本15-20萬元的談話性節目，做為節目主要發展方向。

  45. 實務案例：「中天」東山再起！(7/7) • 就在這些變革動作之下，中天在三年之間就已經反敗為勝。也為了將中時報系的中國時報、工商時報和時報周刊的平面媒體王國，經由中天走入電子媒體，最後變成「中時傳媒」的未來願景之下，余建新決定向中國國民黨洽詢中視的收購事宜。

  46. 案例討論 • 依照講義中「降低抗拒」做法，若您為當時剛接任中天之總經理，您會如何進行？ • 中天之「節目」和「人員精減」之新變革，根據講義所列變革類型，係屬於何種類型？理由為何？

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