การอบรมเชิงปฏิบัติการ เพื่อการพัฒนาระบบบริหารแผนยุทธศาสตร์

1. การอบรมเชิงปฏิบัติการการอบรมเชิงปฏิบัติการ เพื่อการพัฒนาระบบบริหารแผนยุทธศาสตร์

2. จงมีความเพียรอันบริสุทธ์ สติปัญญาที่เฉียบแหลม ร่างกายที่สมบูรณ์ จะนำมาซึ่งความสำเร็จ การบริหาร ยุทธศาสตร์ ไม่ใช่เรื่องยาก การปฏิรูปราชการเป็นสิ่งจำเป็น

3. การศึกษา : ปริญญาตรีศิลปศาสตร์ , ปริญญาโทเทคโนโลยีการบริหาร , ปริญญาเอกการบริหารการศึกษา ( กำลังศึกษา) ประกาศนียบัตรผู้เชี่ยวชาญ :TQM ,ISO ,Strategic Management ,BSC,benchmarking ประสบการณ์ทำงาน: ผู้บริหารระบบบริหารคุณภาพ CP SEVEN ELEVEN ที่ปรึกษาและวิทยากรบรรยาย : การจัดทำระบบบริหารยุทธศาสตร์และ BSC สำหรับกระทรวงพาณิชย์ , การกีฬาแห่งประเทศไทย , สำนักหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ(สปสช.) ,กรมส่งเสริมการเกษตร กระทรวงเกษตรฯ บริษัท นันทวันมารูเซ่ จำกัด ,มหาวิทยาลัยขอนแก่น, มหาวิทยาลัยนเรศวร ,โรงพยาบาลบ้านบึง โรงพยาบาลอ่าวอุดม, โรงพยาบาลโชคชัย โรงพยาบาลลาดยาว ,โรงพยาบาลมหาราช, สำนักนโยบายและแผนการจราจรและขนส่ง , มหาวิทยาลัยราชภัฏจันทรเกษม, มหาวิทยาลัยศิลปากร มกระทรวงวิทยาศาสตร์ฯ กระทรวงศึกษาธิการ,TOSHIBA GROUP , สำนักงานคณะกรรมการการอาชีวศึกษา เป็นต้น ปัจจุบัน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร( CEO)กลุ่มบริษัท BSQM GROUP , อาจารย์พิเศษสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า) มหาวิทยาลัยขอนแก่น เป็นต้น ประวัติอาจารย์พิสัณห์ นุ่นเกลี้ยง

4. Section 1 หลักการพื้นฐานของการบริหารยุทธศาสตร์ทั่วทั้งองค์กร Section 2 การวางแผนกลยุทธ์กับการวัดผลการดำเนินงาน Section 3 องค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ Module:2 การบริหารยุทธศาสตร์ภาคปฏิบัติ Section 4 หลักการของเครื่องมือ Balanced Scorecard Section 5 ขั้นตอนการจัดทำระบบบริหารยุทธศาสตร์ทั่วทั้งองค์กร Section 6การเขียนโครงการในระบบบริหารยุทธศาสตร์ ประเด็นการเรียนรู้ระบบบริหารยุทธศาสตร์ทั่วทั้งองค์กรสำหรับองค์กรรัฐ และรัฐวิสาหกิจ Module:1 ความรู้พื้นฐานสำหรับการบริหารยุทธศาสตร์

5. Module:1 ความรู้พื้นฐานสำหรับการบริหารยุทธศาสตร์ Section 1 หลักการพื้นฐานของการบริหารยุทธศาสตร์ทั่วทั้งองค์กร

6. ความสัมพันธ์ของการบริหารยุทธศาสตร์ทั่วทั้งองค์กรกับระบบบริหารยุทธศาสตร์ และระบบบริหารคุณภาพ TCSMS BSC SMS QMS

7. ระบบบริหารยุทธศาสตร์ทั่วทั้งองค์กรระบบบริหารยุทธศาสตร์ทั่วทั้งองค์กร Total Corporate Strategies Management System (TCSMS) SMS QMS • - SWOT • - Vision • - Mission • SMS • (Strategic Management System) - QMS (Quality Management System) - QC/QA - ISO,TQM

8. Quality Management System What is QMS ? STRATEGY System Approach PDCA-SDCA Autonomous Market In Internal Service Supplies Chain ทำอย่างไรจึงจะทำให้บุคลากรมี Quality Mind and Strategy Mind

9. QC QC ผลผลิต QA ผลลัพธ์ Input Process Output Outcome 1. System Approach มุ่งเน้นที่ระบบ -ไข่ - หมู -น้ำมัน -น้ำปลา -พริกไทย -อุปกรณ์ -แม่ครัว เตรียมไข่ KPI ไข่เจียวหมูสับ - อร่อย - สะอาด - ปลอดภัย KPI - ยอดขาย - ชื่อเสียง - กำไร - ความพึงพอใจ ติดเตา Standard เจียว No ชิม Yes เสริฟ

10. A A A A A P P S S P C C C C C D D D D D 2. PDCA SDCA Plan Do Check Action - Standard Do Check Action Standardization Continual Improvement - มีมาตรฐาน - คนทำตามมาตรฐาน - คนต้องพัฒนามาตรฐาน Autonomous

11. 3. AUTONOMOUS

12. 4. Internal Service Supply Chain : ISSC ครัว เสิร์ฟ แคชเชียร์ จัดซื้อ Cross Functional KPI S C S C ลูกค้า S C Functional KPI C = Customer , S = Supplier งาน / ลูกค้า ผู้ส่งมอบ บริการ

13. 5. Market - In รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร นำความต้องการสู่การปฏิบัติ ส่งมอบงาน / บริการที่มีคุณภาพ ประเมินผลเพื่อวัดความพึงพอใจ

14. หัวใจของการบริการลูกค้าภายนอกหัวใจของการบริการลูกค้าภายนอก เริ่มที่การตอบสนองลูกค้าภายใน ถ้าหน่วยงานภายใน ยังไม่สามารถบริการกันได้ อย่างมีคุณภาพแล้ว อย่าคาดหวังว่าหน่วยงานภายนอก / ลูกค้าจะได้รับริการ ที่มีคุณภาพกลับไป

15. SECTION 2 การวางแผนกลยุทธ์กับการวัดผลการดำเนินงาน

16. การวางแผน (Strategic Formulation) การนำแผนไปปฏิบัติ (Implementation) การติดตามและประเมินผล (Evaluation & Control) กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

17. กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วิธีการ / เครื่องมือ คำถามที่ 1 ผลลัพธ์ วิเคราะห์ * สภาวะแวดล้อมภายนอก (เศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี) * วิเคราะห์การแข่งขัน * การบริหารงานด้านต่างๆ * วิเคราะห์ลูกค้า ปัจจุบันการดำเนินการ ของธุรกิจเป็นอย่างไร (Where are we now ?) * S จุดเด่น (Strengths) * W จุดด้อย (Weaknesses) * O โอกาส (Opportunities) * T อุปสรรค (Threats)

18. กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วิธีการ คำถามที่ 2 ผลลัพธ์ นำผลลัพธ์จาก SWOT มาเป็นข้อมูลพื้นฐาน ในการกำหนดทิศทางกิจการ * วิสัยทัศน์ * ภารกิจ * กุญแจแห่งความสำเร็จ * วัตถุประสงค์ ในอนาคต เราต้องการไปที่ใด (Where do we want to be ?) คำถามที่ 3 วิธีการ / เครื่องมือ ผลลัพธ์ ทำอย่างไร จึงจะไปถึงจุดนั้น (How will we get there ?) * กลยุทธ์องค์กร * กลยุทธ์ธุรกิจ * กลยุทธ์ปฏิบัติการ * งบประมาณ * BSC *Benchmarking

19. Management Tools 2001 Pay-for-performance Strategic planning Customer segmentation Cycle time reduction Real option analysis Balanced scorecard Mission & vision statements Merger integration teams Shareholder value analysis Total quality management Customer satisfaction measures One-to-one marketing Benchmarking Activity-based management Scenario planning Reengineering Supply chain integration Core competencies Outsourcing Growth strategies Strategic alliances Customer relationship management Market disruption analysis Knowledge management Corporate venturing

20. ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และการควบคุม กลยุทธ์องค์กร การควบคุมกลยุทธ์ มาตรฐาน และการวัดผลงาน การควบคุมการบริหาร กลยุทธ์ระดับธุรกิจ กลยุทธ์ระดับหน้าที่ธุรกิจ การควบคุมการดำเนินงาน

21. อะไรคือการวัดผลงาน การวัดผลงานเป็นการเฝ้าระวัง และรายงานความสำเร็จอย่างต่อเนื่องเทียบกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนด กระบวนการประเมินผลงาน และวัดความก้าวหน้าในการดำเนินการเพื่อให้ได้ผลงานตามที่ตั้งเป้าหมาย การพิสูจน์ว่าผลลัพธ์ของการดำเนินงานได้เป็นไปตามแผนที่กำหนดไว้

22. ทำไมต้องวัดผลงาน เพื่อให้ทราบว่าขณะนี้เราทำได้ดีแค่ไหน เพื่อให้ทราบว่าขณะนี้ผลงานห่างจากเป้าแค่ไหน เพื่อให้มั่นใจได้ว่าลูกค้ายังคงพึงพอใจในผลิตภัณฑ์และบริการ เพื่อให้มั่นใจได้ว่ากระบวนการยังอยู่ในการควบคุมได้ เพื่อให้ทราบจุดอ่อนในการพัฒนาต่อไป

23. อะไรคือการจัดการแบบมุ่งผลงานอะไรคือการจัดการแบบมุ่งผลงาน กระบวนการ จัดการเพื่อปรับปรุงผลงานอย่างเป็นระบบ โดยใช้กระบวนการกำหนดวัตถุประ สงค์ของผลงานเชิงกลยุทธ์ การวัดผลงาน การรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ การทบทวน การรายงานผล และใช้ข้อมูลในการขับเคลื่อนเพื่อปรับปรุงผลงานอย่างต่อเนื่อง

24. แผนผังการวัดการแบบมุ่งผลงานแผนผังการวัดการแบบมุ่งผลงาน วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ นำไปใช้ประโยชน์ กำหนดเป้าหมาย วิเคราะห์และรายงานผล กำหนดระบบวัดผล รวบรวมข้อมูล สร้างผลงาน

25. ข้อดีของการจัดการแบบมุ่งผลงานข้อดีของการจัดการแบบมุ่งผลงาน จะเป็นองค์กรที่มุ่งผลสัมฤทธิ์มากกว่าจำนวนกิจกรรม ทำให้สามารถบริหารกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้มีกลไกในการสื่อสารและรายงานผลที่มีประทธิภาพ ทำให้ทุกฝ่ายกำหนดเป้าหมายและติดตามผลงานร่วมกัน ทำให้สามารถเชื่อมโยงผลงาน และการจัดสรรงบประมาณ มีระบบประเมินผลที่เป็นธรรม ผูกกับค่าตอบแทนได้ มีผู้รับผิดชอบอย่างชัดเจน ทุกฝ่ายมีส่วนร่วมในการพัฒนา

26. เครื่องมือด้านPerformance Base Management Balanced Scorecard Performance Pyramid Model Malcolm Baldrige Criteria ETC...

27. ต้องไม่มุ่งสร้างผลงานระยะสั้นเกินไปต้องไม่มุ่งสร้างผลงานระยะสั้นเกินไป ต้องไม่มุ่งผลลัพธ์ด้านการเงิน ระบบการวัดจะต้องมีความสมดุลย์และเหมาะสม ขาดการเชื่อมโยงตัวชี้วัดกับเป้าหมายรวมขององค์กร ไม่ก่อให้เกิดการแข่งขันกันมากจนขาดการทำงานเป็นทีม ไม่นำผลที่ได้ไปดำเนินการเชิงลบ ข้อควรระวังของPerformance Base Management

28. ควรมีกรอบแนวความคิดที่ดี เข้าใจง่าย สามารถสื่อสารไปยังผู้เกี่ยวข้องได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีการมอบหมายหน้าที่ที่ชัดเจน ข้อมูลที่ได้จากการวัดเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนา สามารถเชื่อมโยงกับค่าตอบแทน การให้รางวัล จัดการเชิงบวกไม่ใช่ลงโทษ เผยแพร่ผลงานให้ทุกคนได้รู้เพื่อการเรียนรู้และพัฒนา Performance Base Managementที่ดี

29. Section 3 องค์กรที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นกลยุทธ์ Goal Hunter

30. Balanced Scorecard Hall of Fame Implemented Strategies and Achieved Breakthrough Results… Fast Mobil ATT Canada Saatchi & Saatchi • Last to first • Cash flow +$1.2b • ROI 6% --> 16% 3 years 3 years + $2b + $7b 2-5 years Cigna Brown & Root 2-5 years 3 years • #1 in growth & profitability + $3b City of Charlotte Duke Children’s 3 years 3 years • Customer Satisfaction = 70% • Public Official Award • Customer Satisfaction #1 • Cost/Case 33% Wells Fargo Southern Garden 3-5 years 3 years • # Customers 450% • Best Online Bank • Least Cost Producer 2 years UPS Chemical Bank Hilton Hotels 3 years 2 years • Revenues 9% • Net Income 33% • 99% Merged Target Asset Retention • Customer Satisfaction • Market Revenue Index ที่มา ,. Robert Kapland

31. Answer : ประสาน เชื่อมโยงทรัพยากรอย่างสมดุลย์! คำถาม : องค์กรภาครัฐจะประสบความสำเร็จในการบริหารองค์กรเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร? STRATEGY การจัดองค์กร ความรู้ ความสามารถของทีมบริหาร ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม บุคคลากรที่มีคุณภาพ การบริหารงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ The Balanced Scorecardเป็นเครื่องมือที่ประสานกระบวนการ ทรัพยากร วิธีการต่างๆในองค์กรให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันด้วยเป้าหมายเดียวกัน อย่างเป็นรูปธรรม

32. ช่องว่างระหว่างภารกิจ ค่านิยม วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และความสามารถของบุคลากร ภารกิจ ทำไมต้องมีองค์กรเรา ตั้งมาทำไม ค่านิยม พฤติกรรมในการทำงานเราควรเป็นอย่างไร วิสัยทัศน์ เราอยากให้องค์กรเป็นอย่างไรในอนาคต กลยุทธ์ เราจะวางแผนแล้วทำให้บรรลุภารกิจและวิสัยทัศน์อย่างไร การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร เราต้องปรับปรุงและพัฒนาอะไร อย่างไร ความรู้ ทักษะ และความสามารถของบุคลากร เราต้องทำอะไร อย่างไรให้มีประสิทธิภาพ

33. STRATEGIC OUTCOMES SatisfiedSHAREHOLDERS Delighted CUSTOMERS Efficient and EffectivePROCESSES Motivated & PreparedWORKFORCE องค์กรที่บริหารเชิงกลยุทธ์จะใช้ Balanced Scorecardในการเชื่อมโยงนโยบายและกลยุทธ์สู่การบริหารประจำวัน ภารกิจ ตั้งองค์กรเรามาทำไม ค่านิยม พฤติกรรมอะไรของคนทำงานสำหรับเรา วิสัยทัศน์ อนาคตเราอยากไปในทิศทางไหน กลยุทธ์ เราจะวางแผนแล้วทำให้บรรลุภารกิจและวิสัยทัศน์อย่างไร BALANCED SCORECARD เชื่อมโยงสู่การปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม และทิศทางเดียวกัน STRATEGIC INITIATIVES ลำดับความจำเป็น และความสำคัญ การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร เราต้องปรับปรุงและพัฒนาอะไร อย่างไร ความรู้ ทักษะ และความสามารถของบุคลากร เราต้องทำอะไร อย่างไรให้มีประสิทธิภาพ

34. ทำอย่างไรจึงจะเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ได้ทำอย่างไรจึงจะเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ได้

35. Strategy BALANCED SCORECARD Focused Organization องค์กรต้องปรับมาที่การมุ่งเน้นการจัดการเชิงกลยุทธ์ ภาวะผู้นำของระดับสูง เชื่อมโยงกลยุทธ์ • การสนับสนุนของ CEO • พลังการขับเคลื่อนของผู้บริหาร • ทิศทางใหม่ทางการบริหาร • เข้าใจในหลักการและวิธีการของ CSMS • วัฒนธรรมการปฏิบัติงานมุ่งเน้นกลยุทธ์ • ภารกิจ / วิสัยทัศน์ • แผนที่ทางกลยุทธ์ • Balanced Scorecard • เป้าหมาย • แผนงาน โครงการ กิจกรรม กระบวนการที่ต้องพัฒนาต่อเนื่อง การทำงานของทุกคน • การเชื่อมโยงสู่งบประมาณ • เชื่อมโยงสู่มาตรฐานการทำงาน • การประชุมทบทวนของผู้บริหาร • ระบบป้อนกลับข้อมูล • กระบวนการเรียนรู้ การผสานองค์กร • การตระหนักในกลยุทธ์ • เชื่อมโยงสู่เป้าหมาย • เชื่อมโยงสู่ผลตอบแทน • บทบาทขององค์กร • องค์กร - หน่วยงาน • หน่วยงาน - หน่วยงานย่อย • ผู้เกี่ยวข้องภายนอก

36. เชื่อมโยงกลยุทธ์ หลักการขององค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์:เชื่อมโยงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ กลยุทธ์ มุมมองด้านการเงิน • การวัดผลต้องเข้าใจง่าย ( อะไรที่ยุ่งยากแล้วไม่เจริญ) • การวัดผลเน้นที่การสื่อสารความเข้าใจมากกว่าการควบคุม • การวัดผล เป้าหมาย ต้องเกิดจากการริเริ่มอย่างสร้างสรรค์ • การวัดผลต้องร่วมกันเป็นทีม ทำการวัดผลทั้งองค์กร “ถ้าเราประสบความสำเร็จ,ต้องตอบสนองผู้ถือหุ้นอย่างไร?” มุมมองด้านลูกค้า “เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์เราต้องตอบสนองลูกค้าอย่างไร?” มุมมองด้านการจัดการภายใน “เพื่อตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าเราต้องจัดการกระบวนการอย่างไร?” มุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต “องค์กรต้องเรียนรู้ และพัฒนาอย่างไรจึงจะบรรลุวิสัยทัศน์?”

37. การเชื่อมโยงกลยุทธ์ทั้งองค์กรตามหลักการTCSMSการเชื่อมโยงกลยุทธ์ทั้งองค์กรตามหลักการTCSMS CSF CSF CSF Corporate Vision KPI / Target Mission Strategy CSF CSF CSF Business Vision Mission KPI / Target Strategy CSF CSF Department Mission Strategy KPI / Target CSF CSF Individual SJD KPI / Target Strategy

38. การเชื่อมโยงกลยุทธ์ทั้งองค์กรตามหลักการTCSMS ในองค์กรภาครัฐ CSF CSF CSF กระทรวง Vision KPI / Target Mission Strategy CSF CSF CSF กรม Vision Mission KPI / Target Strategy CSF CSF กอง Mission Strategy KPI / Target CSF CSF บุคคล SJD KPI / Target Strategy

39. New Leadership SWOTANA LYSIS Total Corporate Strategies Management System Model Policy Needs MeetPolicy KPI CSFs CSFs CSFs Strategy Mission Goal Vision Initiative Target Corporate Strategy KPI CSFs CSFs CSFs Strategy Mission Goal Vision Initiative Stakeholder Needs Stakeholder Satisfy Target Business Strategy KPI CSFs CSFs CSFs Strategy Mission Goal Vision Initiative Target Department Strategy BusinessNeeds KPI CSFs CSFs Goal Strategy Mission Goal Initiative Target Function Strategy KPI CSFs CSFs Strategy SJD Goal Initiative Target Personnel Strategy Information and Communication Technology Corporate Share Value Strategic Human Resource Management and Devolpment All Right Reserved BSQM Group

40. มูลค่าเพิ่มของหุ้น Shareholder Value ROCE การเพิ่มผลผลิตเชิงกลยุทธ์ อัตราการเติบโตของรายได้เชิงกลยุทธ์ มุมองด้านการเงิน: สร้างคุณค่าแก่ผู้ถือหุ้น คุณค่าเพิ่มจากสินค้าและบริการใหม่ พัฒนาโครงสร้างราคา คุณค่าเพิ่มของการใช้สินทรัพย์ คุณค่าเพิ่มขึ้นด้านลูกค้า • ความสามารถในการเข้าถึงลูกค้า • ราคาต่อหน่วย • การหมุนเวียนของสินทรัพย์ • ช่องทางการลงทุนใหม่ • ความพึงพอใจของลูกค้า • ส่วนแบ่งตลาด • Customer Acquisition • Customer Retention มุมมองด้านลูกค้า: การมุ่งในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ผู้นำในผลิตภัณฑ์ ตอบสนองลูกค้า ราคารวมต่ำ การสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า ความสัมพันธ์ การมุ่งมั่นด้านสินค้าและบริการ ภาพลักษณ์ ความสัมพันธ์ ราคา คุณภาพ เวลา ความรับผิดชอบ บริการ ตราสินค้า มุมมองด้านการจัดการภายใน: จะสร้างคุณค่าที่สร้างสรรค์และยั่งยืนได้อย่างไร (กระบวนการผลิต การขนส่งสินค้า) (กระบวนการสร้างคุณค่าให้ลูกค้า) ด้านการบริหารลูกค้า ด้านการดำเนินงาน ด้านนวัตกรรม ด้านกฎหมายและสังคม กระบวนการในการออกแบบสินค้าและบริการใหม่ๆ) (กระบวนการในการพัฒนาสิ่งแวดล้อมและชุมชน) มุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต: พัฒนาต้นทุนที่จับต้องไม่ได้ความรู้ของพนักงาน, ระบบการทำงาน, วัฒนธรรมองค์กร ทรัพยากรมนุษย์, ข้อมูล, และต้นทุนต่างๆขององค์กร กลยุทธ์การพัฒนาความรู้ ความสามารถ กลยุทธ์ด้านเทคโนโลยี Climate for Action การเชื่อมโยงกลยุทธ์องค์กรโดยใช้แผนที่ทางกลยุทธ์ในรูปแบบของBalanced Scorecard

41. Balanced Scorecard สำหรับองค์กรที่ไม่มุ่งเน้นกำไร พันธกิจ “ถ้าเราประสบความสำเร็จ, เราต้องบริหารงบประมาณอย่างไร)?” ”เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์, เราต้องตอบสนองลูกค้าอย่างไร?” “เพื่อความพึงพอใจของลูกค้า, ด้านการเงินและพันธะกิจ, กระบวนการเราต้องเป็นเลิศด้านไหน?" “เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์, พนักงานต้องเรียนรู้อะไร, จะสื่อสารกันอย่างไร, และทำงานเป็นทีมอย่างไร?” พันธะกิจต้องเป็นให้ได้มากกว่าด้านการบริหารเงิน หรืองบประมาณ หรือตอบสนองผู้ถือหุ้น (รัฐบาล)หรือการมุ่งกลยุทธ์องค์กรแต่ต้องสร้างสมดุลย์ทุกอย่างให้ลงตัว

42. ตอบได้ว่าใช้ Balanced Scorecard เพื่อบ่งบอกที่มาของกลยุทธ์องค์กร • ตัวชี้วัดแต่ละตัวต้องเชื่อมโยง และเป็นเหตุเป็นผลซึ่งกันและกัน • ทุกตัวชี้วัดเชื่อมโยงสู่ผลลัพธ์ขององค์กร • ความสมดุลระหว่างตัวชี้วัดด้านการเงิน ลูกค้า และตัวชี้วัดด้านการจัดการภายใน และการเรียนรู้และเติบโต

43. Strategy BALANCED SCORECARD Focused Organization องค์กรที่มุ่งเน้นการจัดการเชิงกลยุทธ์ เชื่อมโยงกลยุทธ์ ภาวะผู้นำของระดับสูง • ภารกิจ / วิสัยทัศน์ • แผนที่ทางกลยุทธ์ • Balanced Scorecard • เป้าหมาย • แผนงาน โครงการ กิจกรรม • การสนับสนุนของCEO • Executive Team Engaged • “New Way of Managing” • Accountable for Strategy • วัฒนธรรมการปฏิบัติงาน กระบวนการที่ต้องพัฒนาต่อเนื่อง การผสานองค์กร • การเชื่อมโยงสู่งบประมาณ • เชื่อมโยงสู่มาตรฐานการทำงาน • การประชุมทบทวนของผู้บริหาร • ระบบป้อนกลับข้อมูล • กระบวนการเรียนรู้ • บทบาทขององค์กร • องค์กร - หน่วยงาน • หน่วยงาน - หน่วยงานย่อย • ผู้เกี่ยวข้องภายนอก การทำงานของทุกคน • การตระหนักในกลยุทธ์ • เชื่อมโยงสู่เป้าหมาย • เชื่อมโยงสู่ผลตอบแทน

44. องค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ต้อง:เชื่อมโยงและประสานกลยุทธ์เข้ากับองค์กรองค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ต้อง:เชื่อมโยงและประสานกลยุทธ์เข้ากับองค์กร #3. แต่ละหน่วยงานสนับสนุนต้องวางแผน และพัฒนาระบบ BSC ที่มีประสิทธิภาพ และแลกเปลี่ยนกลยุทธ์ วิธีการที่ดีระหว่างกัน #1. Scorecard ขององค์กรต้องแสดงให้เห็นถึงความครอบคลุม และลำดับความสำคัญของกลยุทธ์ องค์กร พันธะมิตรภายนอก ธุรกิจหลัก หน่วยงานสนับสนุน SCORECARD องค์กรตองแสดงถึงกลยุทธ์ ระยะเวลา • Scorecards ด้านลูกค้า • Scorecard ด้านผู้ขนส่ง • Scorecard ด้านผู้ร่วมทุน • Scorecard ด้านผู้ส่งมอบ • Scorecard ผู้รับเหมาช่วง ข้าว ไก่ สุกร กุ้ง • การเงิน • การตลาด • การขนส่ง • การจัดซื้อ • คลังสินค้น • ธุรการและความปลอดภัย • ทรัพยากรบุคคล • เทคโนโลยีสาสนเทศ 1. การเติบโตด้านการเงิน 2. ตอบสนองลูกค้า 3. ความสัมพันธ์แบบ Win Win 4. สร้างความเชื่อมั่นของลูกค้า 5. พัฒนาศักยภาพผู้ส่งมอบ xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xx xx xx xx #2. แต่ละธุรกิจวางแผนระยะยาว และพัฒนาระบบ BSC ที่ตอบสนองกลยุทธ์หลักขององค์กร #4. การวางแผนและระบบ BSC’s ต้องแสดงความสัมพันธ์กับผู้เกี่ยวข้องภายนอกกับกลยุทธ์ของธุรกิจหลัก กลยุทธ์องค์กรต้องเป็นแนวให้กับแต่ละธุรกิจ และกลยุทธ์ของธุรกิจในองค์กรต้องตอบวัตถุประสงค์ และมุ่งไปที่เป้าหมายขององค์กร

45. การกระจายกลยุทธ์จากระดับบนลงสู่ระดับล่างทั่วทั้งองค์กรการกระจายกลยุทธ์จากระดับบนลงสู่ระดับล่างทั่วทั้งองค์กร • กลยุทธ์องค์กรคือการสื่อสารไปยังทุกหน่วยธุรกิจขององค์กร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย จากนั้นจึงทำการผสานความต้องการทั้งหมดเข้าด้วยกัน กำหนดตัวชี้วัดร่วมกัน เป้าหมายร่วมกัน และเป็นไปในทิศทางเดียวกันทั้งองค์กรอย่างสมดุล • การกระจายกลยุทธ์ต้องเกิดจากการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ และเหมาะกับสถานการณ์

46. Strategy BALANCED SCORECARD Focused Organization องค์กรที่มุ่งเน้นการจัดการเชิงกลยุทธ์ต้องผสานการทำงานของทุกคน เชื่อมโยงกลยุทธ์ ภาวะผู้นำของระดับสูง • ภารกิจ / วิสัยทัศน์ • แผนที่ทางกลยุทธ์ • Balanced Scorecard • เป้าหมาย • แผนงาน โครงการ กิจกรรม • การสนับสนุนของCEO • Executive Team Engaged • “New Way of Managing” • Accountable for Strategy • วัฒนธรรมการปฏิบัติงาน กระบวนการที่ต้องพัฒนาต่อเนื่อง การผสานองค์กร • การเชื่อมโยงสู่งบประมาณ • เชื่อมโยงสู่มาตรฐานการทำงาน • การประชุมทบทวนของผู้บริหาร • ระบบป้อนกลับข้อมูล • กระบวนการเรียนรู้ การทำงานของทุกคน • บทบาทขององค์กร • องค์กร - หน่วยงาน • หน่วยงาน - หน่วยงานย่อย • ผู้เกี่ยวข้องภายนอก • การตระหนักในกลยุทธ์ • เชื่อมโยงสู่เป้าหมาย • เชื่อมโยงสู่ผลตอบแทน

47. จะเชื่อมโยงกลยุทธ์เข้ากับทุกคน ทุกระดับในองค์กรได้ กระบวนการทางด้าน HR Processesจำเป็นต้องขับเคลื่อนกลยุทธ์จากระดับบนลงสู่ระดับล่างให้ได้ กลยุทธ์ขององค์กร สร้างความตระหนักในกลยุทธ์ สื่อสารให้เกิดความข้าใจ ชี้ให้เห็นผลดีของกลยุทธ์ กระบวนการระดับล่างต้องสอดคล้อง และเป็นไปในทิศทางเดียวกับกลยุทธ์จากระดับบน • การศึกษา • การประสานเบ้าหมายระดับบุคคล • การจ่ายค่าตอบแทนตามหลักการของ Personnel Scorecard The Strategy Focused Workforce

48. เชื่อมโยงกลยุทธ์สู่ทุกงานในองค์กรเชื่อมโยงกลยุทธ์สู่ทุกงานในองค์กร คิดค้นแนวทางเพื่อการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงตามกลยุทธ์ 1 ค้นหามาตรการเพื่อทำให้มีการตระหนักในกลยุทธ์ • องค์กรต้องมั่นใจว่าทุกคนที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์นั้นมีความเขาใจอย่างถ่องแท้ (จะไม่สามารถกลยุทธ์ได้ถ้าผู้ปฏิบัติยังขาดความเข้าใจ) 2 ผสานกลยุทธ์สู่วัตถุประสงค์ส่วนบุคคล • แต่ละคนรู้ว่าต้องทำอย่างไรในแผนงานกลยุทธ์นั้นๆ และได้กระทำอย่างมุ่งมั่น 3 ผสานกลยุทธ์สู่การให้รางวัล • การให้รางวัลจะเป็นแรงผลักสู่การตระหนักในกลยุทธ์

49. Environmental Index 2000 2001 Target Quality Index 2000 2001 Target Laid-down Cost 1993 1994 Target 2000 2001 Target กลยุทธ์ที่ผู้บริหารต้องการต้องวัดได้ จับต้องได้ และนำมาสู่การบริหาร การตัดสินใจ สื่อสารให้ทุกคนในองค์กรทุกระดับรู้ว่ากลยุทธ์ที่ได้ร่วมกันคิดได้ผล ทุกคนจะตระหนัก ความรับผิดชอบต่อสังคม ร้อยละของข้อร้องเรียนด้านสิ่งแวดล้อม เสียง ฝุ่น ของชุมชนต่อปี มุมมองด้านการเงิน ร้อยละของผลตอบแทนต่อหุ้น กระบวนการภายใน ระยะเวลาในการส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าต่างจังหวัดลดลง 20 นาที • กลยุทธ์การจัดตั้งศูนย์กระจายสินค้า • กลยุทธ์การสั่งสินค้าออนไลน์ 12% 20% 1 ชม. • กลยุทธ์การพัฒนาระบบ ISO 14001 12% 8% 7% 2ชม. 2% 1998 1999 Target กระบวนการภายใน จำนวนครั้งที่เครื่องจักรหยุดผลิตเกิน 20นาที/ปี กลยุทธ์พัฒนาระบบ TPM การเรียนรู้ และเติบโต ร้อยละของขวัญกำลังใจในการทำงาน มุมมองด้านลูกค้า อัตราความพึงพอใจของลูกค้า Climate Survey 85% 18 ครั้ง 75% • พัฒนาระบบ CBM System 75% 65% 65% 55% 2000 2001 Target

50. การเชื่อมโยงกลยุทธ์ทั้งองค์กรตามหลักการ TCSMSทำให้เป้าหมายทุกระดับเชื่อมโยงกัน CSF CSF CSF Vision KPI / Target Mission Strategy Corporate CSF CSF CSF Vision Mission KPI / Target Strategy Business CSF CSF Mission Strategy KPI / Target Department CSF CSF SJD KPI / Target Strategy Individual