第七章 企业一体化战略

1. 第七章 企业一体化战略 张俊

2. outline • 一、一体化战略的概念 • 二、一体化战略的类型 • 三、纵向一体化战略的优缺点 • 四、横向一体化战略的优缺点 • 五、光明乳业的案例

3. 一、一体化战略的概念 • 一体化战略是指，通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

4. 二、一体化战略的类型 纵向一体化战略 1. 后向一体化战略 2. 前向一体化战略 横向一体化战略

5. 二、一体化战略的类型 • (一) 纵向一体化战略 • 1. 后向一体化战略 • 后向一体化(backward integration)战略是指：通过资产纽带或契约方式企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。(外部组织内部化) • 目前美国的一些产业，采取后向一体化的企业正在减少 减少供应商的数量

6. 二、一体化战略的类型 • (一) 纵向一体化战略 • 2. 前向一体化(forward integration)战略是指：通过资产纽带或契约方式企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

7. 二、一体化战略的类型 • (二) 横向一体化战略 • 横向一体化(horizontal integration)战略是指：通过资产纽带或契约方式，企业与竞争对手的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

8. 三、纵向一体化战略的优缺点 • (一) 纵向一体化战略的优点 • 1. 纵向一体化提高了企业经济效益 • (1)联合经营提高了经济效益 • (2)加强了企业内部控制及协调 • (3)加强了信息的搜集及处理，做到及时准确 • (4)节约了交易费用 • (5)稳定的供应链管理 • (6)可以合理避税 • 国家的产业政策、投资政策通过税收来引导

9. 三、纵向一体化战略的优缺点 • (一) 纵向一体化战略的优点 • 1. 纵向一体化提高了企业经济效益 • 2. 有利于开发新技术 • 联合企业对市场的需要更了解，对技术系统更熟悉 • 3. 提高了进入壁垒 • 纵向一体化降低了成本、降低了风险，提高了效益

10. 三、纵向一体化战略的优缺点 • (二) 纵向一体化战略的缺点 • 1. 纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险，有时甚至还会使得公司不可能将资源调往更有价值的部分。 • 另外，由于投资的设施成本高，所以全过程一体化的企业对新技术的采用更保守一些，比部分一体化企业或非一体化企业要慢一些。

11. 三、纵向一体化战略的优缺点 • (二) 纵向一体化战略的缺点 • 2. 纵向一体化依赖的是企业内部活动而不是外部的资源，这样做所付出的代价可能随着时间的推移而变得比外部寻源要昂贵，同时纵向一体化也降低了公司满足客户需求的灵活性。

12. 三、纵向一体化战略的优缺点 • (二) 纵向一体化战略的缺点 • 3. 纵向一体化经常会出现在价值链各阶段生产能力不平衡，价值链上各个活动最有效的生产规模可能大不一样，在每一个活动的交接处都能完全达到自给自足也是很少见的。

13. 三、纵向一体化战略的优缺点 • (二) 纵向一体化战略的缺点 • 4.价值链上各环节业务需要完全不同的技能和业务能力，零配件的生产、装配、批发、分销、零售都是不同的业务，需要不同的关键成功因素。 • 需要管理者谨慎地考虑这样做是否具有很大的商业意义?因为无论是前向一体化还是后向一体化都会带来不少棘手的问题，和管理者原来擅长做的事情很不相符，并不像他们想像的那样都能够给企业的核心业务增加价值。

14. 三、纵向一体化战略的优缺点 • (二) 纵向一体化战略的缺点 • 5.后向一体化可能会降低企业经营的灵活性，延长设计和模型更新的时间，延长新产品推向市场的时间，从外部购买零部件通常比自己制造要便宜、更简单，这使得公司可以更加灵活、敏捷地调整公司的产品，以满足客户需求偏好。

15. 三、纵向一体化战略的优缺点 • (二) 纵向一体化战略的缺点 • 6、在削减交易成本的同时带来了大量的管理费用开支。 • 管理费用不仅包括会计能计量的成本同时带来了大量的管理费用开支。管理费用不仅包括会计能计量的成本，还包括效率损失，因为企业内部的价格约束、预算约束远远比不上市场约束那样大。可以说，垂直一体化在获取控制权和交易成本节约的同时，损失了效率优势。

16. 四、横向一体化战略的优缺点 • (一) 横向一体化战略的优点 • 1.实现了规模经济。 • 2.减少了竞争对手。 • 3.巩固了市场地位，提高了竞争优势

17. 四、横向一体化战略的优缺点 • (二) 横向一体化战略的缺点 • 1.协调工作量大，使管理成本增加。 • 2.质量难于保证。 • 3.法律的限制。

18. “大就是好，更大就更好”已不再是真理，人们现在已意识到，卓越企业之所以卓越，不在于企业规模的大小，而在于要不断创新。 “大就是好，更大就更好”已不再是真理，人们现在已意识到，卓越企业之所以卓越，不在于企业规模的大小，而在于要不断创新。

19. 光明乳业的案例 • 由小到大 • 该公司前身是上海牛奶(集团)有限公司(以下简称上海牛奶公司)，统管上海牛奶业，上海农工商集团是该公司的控股母公司。1996年该公司面临资金短缺，引进上实食品控股有限公司(上海实业的重要控股子公司)加盟，组建上海光明乳业有限公司，上海牛奶公司和上实食品控股有限公司各占50%股权。2000年11月13日，上海光明乳业有限公司依法整体变更而成立上海光明乳业股份有限公司(以下简称光明乳业)，由上海牛奶(集团)有限公司、上实食品控股有限公司、上海国有资产经营公司、大众交通(集团)股份有限公司、东方希望投资有限公司、达能亚洲有限公司共六家股东分别按40%、40%、5%、5%、5%、5%的比例持股。

20. 光明乳业的案例 • 由小到大 • 光明乳业在上海乳制品市场占据绝对的垄断地位，为求更大的发展，该公司实施“用全国资源做全国市场，从上海走向全国”的战略。从1995年起，该公司已在上海以外地区设立9个销售经营部，建立了辐射20多个中心城市的销售网络，为“光明牌”乳制品销售全国奠定了基础，该公司在上海以外地区的销售额已占公司销售总量的40%以上。该公司实行纵向一体化战略，先后在内蒙呼伦贝尔大草原和黑龙江富裕建立了两个奶源基地型合资企业，为公司提供了丰富的奶源基础。该公司又先后在西安、北京、武汉等市建立了城市型保鲜奶生产基地和销售基地，并由此开发周边市场。

21. 光明乳业的案例 • 奶源：发展的瓶颈，竞争的焦点 • 新疆奶源带 • 东北奶源带 • 内蒙古奶源带 • 华北奶源带 • 上海 • 山东 • 西安 • 复原乳(还原奶)对国内奶源的冲击 • 20051015凡是生产过程中使用了还原奶的，必须在包装上用醒目字体标注“复原乳”，并且必须标明还原奶所占的比例

22. 光明乳业的案例 • 光明乳业的关键价值链环节是奶源，“谁支配了奶源，谁就在市场上有了发言权”，光明乳业要实现“用全国资源，做全国市场，从上海走向全国”的战略，就必须要实行纵向一体化战略。 • 1996年，光明收购了黑龙江富裕县的一个乳品厂，把它改名叫做光明松鹤有限公司。当时的收购行动异常低调，现在看起来就像是王佳芬有意布下的一颗棋子，一放就是6年。 • 直到2003年8月份，光明松鹤突然出现在同行们视野中。这个斥资1.3亿元，一年吃进20万吨生奶的公司，生产线全部从丹麦、德国引进，而管理系统则由美国进口，这着实让光明的竞争对手大吃一惊。据称，这种生产线全世界只有8条，中国占有2条，并全部在光明松鹤，日处理鲜奶200吨。

23. 光明乳业的案例 • 光明乳业的关键价值链环节是奶源，“谁支配了奶源，谁就在市场上有了发言权”，光明乳业要实现“用全国资源，做全国市场，从上海走向全国”的战略，就必须要实行纵向一体化战略。 • 远离上海总部的中央工厂，是王佳芬著名的“用全国资源做全国市场”战略的一个商业实践——一个较为朴素的说法是“北奶南调”，因为北方的奶便宜，而且产奶高峰与南方错开，形成互补。真正让光明下决心的诱惑在于富裕县数千公顷的湿地，盛产丰富的碱草，可养活20万头奶牛，是我国寒带少有的得天独厚的天然牧场。

24. 光明乳业的案例 • 从“乳业标王”到“乳业大王” • 光明以行业领跑者的姿态以9287万元夺得CCTV2003年“乳业标王”，王佳芬认为，这只是个开始，光明希望经过5-10年的努力，跻身世界乳业十强，成为当之无愧的中国乳业大王。 • 近几年，光明销售额连续保持40%的增长率。谋划未来，光明更是雄心勃勃。未来5年，光明将形成230万吨的原料奶源基地，拥有牧场和小区230个，成乳牛数10万头，建立机械化奶站数百个，将触角伸向全国29个省市自治区。