Strategic Planning for Information Systems

1. Strategic Planning for Information Systems Third Edition John Ward and Joe Peppard CHAPTER 8Strategic Management of IS/IT: Organizing and Resourcing

2. Outlines • Strategi Pengorganisasian untuk IS / IT manajemen • Model dan kerangka kerja untuk membimbing tindakan manajemen

3. Objectives of the IS/IT Management Strategy • Untuk memastikan strategi IS / IT, kebijakan dan rencana mencerminkan tujuan bisnis dan strategi. • Untuk memastikan strategi, dll yang layak dalam hal risiko bisnis. • Untuk menetapkan tingkat sumber daya yang tepat dan mendamaikan pertentangan / set prioritas. • Untuk membuat 'budaya' untuk manajemen IS / IT yang mencerminkan budaya perusahaan. • Untuk memantau kemajuan bisnis penting IS / IT kegiatan. • Untuk mencapai keseimbangan yang terbaik b / w sentralisasi dan pengembangan IS / IT pengambilan keputusan.

4. Traditional IT Organization Source: Luftman

5. sentralisasi Source: Luftman

6. desentralisasi Source: Luftman

7. Federal atau Hybrid

8. Manfaat Model federal

9. Faktor Memilih Struktur Organisasi • Organisasi ini tergantung pada TIIts tahap kedewasaan • dalam hal portofolio aplikasi • Geografi dari perusahaan, terutama bagi • organisasi dengan kehadiran global • Bisnis keragaman dan laju perubahan jenis usaha dan tekanan kompetitif di setiap bisnis • Potensi manfaat dari sinergi b / w bisnis di kedua barang perdagangan dan jasadan pertukaran informas • Ekonomi sumber daya, memperoleh dan menyebarkan keterampilan

10. La Belle dan Nyce • Sementara unit bisnis harus bertanggung jawab untuk aplikasi-arsitekturpengembangan, dan operasi-daerah tertentu harus dipusatkan • Ini termasuk: sumber daya telekomunikasi, perangkat keras, arsitektur perangkat lunak, arsitektur informasi, manajemen risiko dan keamanan, layanan bersamadan utilitas, dan manusia. • Kegiatan unit harus dikoordinasikan dengan perkembangan arsitektur pusat melalui 'kelompok pengarah atau komite'

11. Divisi Tanggung Jawab: TI Arsitektur Manajemen • Fungsi: Mengembangkan dan menjaga arsitektur informasi • Pusat TI kelompok: Memantau proses; memberikan bantuan jika diminta • Bisnis unit operasi - Lengkap mendefinisikan arsitektur bisnis usaha dengan lokasi • Lengkap penerjemahan strategi kedalam persyaratan teknologi • Menentukan arsitektur informasi

12. Lanjutan • Fungsi: Mengembangkan dan menjaga arsitektur aplikas • Pusat TI kelompok • Menetapkan standar, memantau proses • Tinjauan arsitektur dan melaporkan kecukupan kepada Komite Teknologi • Pastikan kesamaan yang sesuai • Bisnis unit operasi • Menetapkan persyaratan dan mengembangkan arsitektur • Koordinat b / w unit untuk bisnis umum

13. Lanjutan • Fungsi: Mengembangkan dan menjaga arsitekturData • Pusat TI kelompok • Mengkoordinasikan pengembangan / pembentukan proses manajemen database umum • Buat/mempertahankan database perusahaan • Bisnis Unit Operasi • menetapkan persyaratan • Berkembang sesuai dengan standar

14. Lanjutan • Fungsi: mengembangkan dan memelihara perangkat keras / arsitektur sistemoperasi • Pusat TI grup • Memantau perkembangan / implementasi dalamsektor • Mengembangkan dan menjaga arsitektur untuk perusahaanpengguna-mendukung operasi • Bisnis unit operasi • Berkembang sesuai dengan standar perusahaan dan persyaratan bisnis • Permintaan varians yang sesuai; membuat rekomendasi perubahan

15. Lanjutan • Fungsi: Mengembangkan dan menjaga arsitektur telekomunikasi • Pusat TI grup • Berkembang sesuai dengan standar dan kebutuhan bisnis • Bisnis unit operasi • menetapkan persyaratan • Laporan kinerja / respon masalah

16. Menyeimbangkan IS Permintaan dan Pasokan TI • Unit bisnis menerima layanan responsif dari desentralisasi fungsi IS • Sementara pada saat yang sama perusahaan IS fungsi menyediakan layanan TI yang luas kelompok dan mengerahkan beberapa derajat kepemimpinan pusat dan pengendalian kegiatan TI

17. Ringkasan Pengaturan Struktural untuk IS Fungsi di Beberapa Bus

18. Lanjutan

19. Penting bagi Manajemen IS / IT: Rockart et al. • Mencapai dua arah penyelarasan b / w bisnis dan strategi IS / IT • Mengembangkan hubungan yang efektif dengan manajemen lini • Menyampaikan dan menerapkan sistem baru • Membangun dan mengelola infrastruktur TI • Reskill IS fungsi dengan kompetensi dan pengetahuan baru • Mengelola kemitraan penjual • Mendesain ulang dan mengelola organisasi federal IS

20. Penting bagi Manajemen IS / IT: Venkatraman • Dia berpendapat perlunya pendekatan yang berbeda untuk mengelola sumber daya TI yang menganggap sumber-sumber nilai yang akan diperoleh dari sumber daya TI. • Ia mengusulkan bahwa sumber daya harus dikelola sebagai pusat nilai. • Pusat nilai adalah sebuah konsep pengorganisasian yang mengakui empat sumber yang saling tergantung nilai dari sumber daya TI: pusat biaya, pusat layanan, investasi dan profit center.

21. Lanjutan • Pusat biaya memiliki fokus operasional yang meminimalkan risiko dengan penekanan pada efisiensi operasional. Biaya-pusat kegiatan adalah kandidat yang baik untuk outsourcing. • Pusat layanan, meskipun masih meminimalkan risiko, bertujuan untuk menciptakan kemampuan bisnis TI-enabled untuk mendukung strategi saat ini.

22. Lanjutan • Pusat investasi memiliki fokus jangka panjang dan bertujuan untuk membuat baru berbasis IT kemampuan bisnis. Ini berusaha untuk memaksimalkan peluang bisnis dari sumber daya TI. • Pusat laba ini dirancang untuk memberikan layanan TI ke pasar eksternal untuk pendapatan tambahan dan untuk memperoleh pengalaman berharga untuk menjadi kelas dunia IS fungsi.

23. Penting bagi Manajemen IS / IT: Gartner Group

24. Lanjutan • TI kepemimpinan, yang meliputi TI membayangkan, sekering strategi TI dengan strategi bisnis, dan mengelola sumber daya IS. • Arsitektur pembangunan, yang berkaitan dengan mengembangkan cetak biru-untuk desain keseluruhan TI teknis. • Bisnis perangkat tambahan, yang mencakup analisis proses bisnis dan desain, manajemen proyek dan mengelola hubungan dengan pengguna. • Kemajuan teknologi, yang merupakan aplikasi desain dan pengembangan. • Penjual manajemen, yang meliputi mengelola dan mengembangkan hubungan dengan vendor dan pemasok, negosiasi dan pemantauan kontrak dan pembelian.

25. Sebuah Kerangka Guiding Aksi • Apa yang perlu dikelola? • Dimana IS / sumber daya TI harus outsourcing? • Siapa yang harus mengelola IS / IT? • Mekanisme koordinasi untuk pengelolaan strategis IS / IT • Tentukan kompetensi IS • mengelola hubungan

26. Apa yang Perlu Dikelola? • Kegiatan yang secara tradisional dipandang perlu untuk 'TI', dan akibatnya dianggap sebagai terjadi dalam fungsi IS, dapat digambarkan sebagai memberikan berbagai layanan untuk bisnis. • Strategi dan perencanaan layanan • Pengembangan aplikasi layanan • Aplikasi dan layanan teknis • Teknologi pengiriman dan layanan pemeliharaan

27. Menentukan organisasi IS / IT Sumber Daya • 2 isu penting yang harus dipertimbangkan • Lokasi IS/IT hak keputusan • Apa keputusan harus terpusat dan apa aspek IS / IT manajemen harus diserahkanke dalam bisnis dan keluar dari fungsi IS? • Organisasi perlu untuk mendefinisikan kewenangan, tanggung jawab, kebijakan,prosedur mekanisme koordinasi dan kontrol. • Sumber IS/sumber daya IT • Internal atau sumber daya interorganisasional • Susunan interorganisasional menekankan tempat baru, menuntut koordinasi tambahan dan manajemen vendor hubungan.

28. Perdagangan-off di Organisasi dan Sumber Daya dari IS / IT

29. Lanjutan • Organisasi terlibat dalam outsourcing pada tahap tertentu mengidentifikasi kebutuhan untuk menyetel kembali, mengubah dan / atau mengembangkan bagian-bagian yang berbeda dari mereka IS / IT, kompetensi struktur dan keterampilan yang memungkinkan mereka untuk mempertahankan link b / w IS / IT dan prasyarat bisnis. • Meningkatkan kompleksitas dalam mengelola IS / IT

30. Aspek Diperlukan untuk Mendistribusikan IS / IT Pengambilan Keputusan • Konten - daerah keputusan yang sedang dikelola (Tabel 8.4) • Otoritas - individu atau kelompok yang memiliki kekuatan sebenarnya untuk membuat keputusan di berbagai daerah • Tanggung Jawab - individu atau badan yang bertanggung jawab untuk hari-hari eksekusi dalam wilayah keputusan. Definisi tanggung jawab harus integral peran pekerjaan masing-masing orang dan fungsi • Koordinasi - mekanisme dan proses untuk memastikan koherensi di semua wilayah keputusan (misalnya Pengarah komite, kelompok manajemen)

31. Lanjutan • Kebijakan - pernyataan atau tindakan mendefinisikan prinsip-prinsip perilaku yang dapat diterima. Mereka menyediakan dasar untuk pengambilan keputusan dan alokasi sumber daya yang konsisten. • Kontrol - menguraikan mendekati keputusan kepolisian, memastikan kesesuaian seluruh organisasi

32. Kebijakan IS/IT • Kebijakan menahan dilihat sebagai menggambarkan aturan federasi. Mereka mendefinisikan parameter di mana keputusan dibuat. • Mengaktifkan kebijakan berhubungan dengan penyebaran praktek terbaik.

33. Menahan Kebijakan Teknis kompatibilitas standar Standar untuk membeli peralatan & jasa Umum sistem mandat Pemulihan bencana, keamanan dan kualitas kebijakan Kelompok standar sistem Spesifikasi pekerjaan kelompok Setiap kesesuaian dengan standar industri. . . Mengaktifkan kebijakan Membuat kelompok-sumber daya pelayanan tersedia untuk divisi Negosiasi diskon volume Mengelola hubungan pemasok Mempengaruhi perilaku melalui biaya-keluar aturan Menetapkan kriteria untuk memilih sistem-sistem umum Pendanaan aset berbagi . . . Mengaktifkan dan Menahan Kebijakan

34. Provisioning sumber daya IS/IT • Insourcing - IS / sumber daya TI yang disediakan oleh pusat fungsi IS • Outsourcing - delegasi, melalui perjanjian kontrak, dari semua atau bagian dari sumber daya teknis, sumber daya manusia dan tanggung jawab manajemen yang berkaitan dengan pemberian layanan TI, untuk sebuah vendor eksternal.

35. Alasan Outsourcing • Keuangan dan ekonomi alasan • alasan teknis • bisnis alasan

36. Klasifikasi Pilihan Sourcing • Gaya pembelian • Gaya Transaksi mengacu pada satu-waktu atau kontrak jangka pendek dengan detail yang cukup untuk menjadi dokumen referensi asli • Hubungan gaya mengacu pada kurang rinci, sering insentif berbasis kontrak, berpusat di sekitar harapan bahwa pelanggan dan vendor akan melakukan bisnisselama bertahun-tahun. • Fokus Pembelian • Sumber daya pilihan, organisasi membeli sumber daya penjual seperti HW, SW atau keahlian, tetapi mengelola penggunaan sumber daya di-rumah. • Hasil pilihan, vendor mengelola pengiriman TI kegiatan, menggunakan sumber daya apa pun yang diperlukan, untuk menyediakan pelanggan dengan hasil yang ditentukan.

37. Klasifikasi Pilihan Sourcing

38. 4 Strategi Outsource • Kontrak strategi keluar - vendor bertanggung jawab untuk menyampaikan hasil kegiatan TI. • Buy-dalam strategi - organisasi membeli dalam sumber daya dari pasar eksternal, sering untuk memenuhi kebutuhan sementara. Kontrak sering menentukan keterampilan yang dibutuhkan dan biaya, dengan sumber daya yang kemudian berhasil di-rumah. • Strategi yang dipilih kontrak - kontrak jangka panjang organisasi dengan vendor untuk mengurangi risiko, dengan vendor bertanggung jawab atas pengelolaan dan pengiriman suatu kegiatan atau layanan TI. • Pemasok pilihan strategi - strategi ini mengambil membeli-dalam pendekatan lebih lanjut, dengan organisasi berusaha untuk mengembangkan hubungan jangka panjang dekat dengan vendor dalam rangka untuk mengakses sumber daya untuk kegiatan TI yang sedang berlangsung. Organisasi bertanggung jawab untuk mengelola sumber daya tersebut.

39. Kompetensi penting untuk Mempertahankan In-House • Kemampuan untuk melacak, menilai dan menafsirkan perubahan IS / IT kemampuan dan menghubungkannya dengan kebutuhan organisasi. • Kemampuan untuk bekerja dengan manajemen bisnis untuk mendefinisikan persyaratan TI dari waktu ke waktu. • Kemampuan untuk mengidentifikasi cara yang tepat untuk menggunakan pasar, menentukan dan mengelola IS / IT sumber. • Kemampuan untuk memonitor dan mengelola hubungan kontraktual.

40. KetikaOutsource • Posisi strategis pada grid • pengembangan portofolio • organisasi belajar • Sebuah perusahaan posisi di pasar • TI saat ini organiztion

41. Posisi Grid Strategis

42. pengembangan Portofolio • Pemeliharaan atau tinggi-terstruktur proyek = calon> untuk outsourcing • Teknologi tinggi, pekerjaan yang sangat terstruktur = calon> kuat untuk outsourcing • Besar, rendah-terstruktur proyek => masalah koordinasi menjadi sulit untuk outsourcing

43. Pembelajaran Organisasi • Kemampuan pembelajaran organisasi Sebuah perusahaan mempengaruhi apakah dapat mengelola pengaturan outsourcing secara efektif. • Banyak perusahaan pengembangan portofolio 'mencakup sejumlah besar proyek yang bertujuan rekayasa ulang proses dan transformasi organisasi. • Keberhasilan dari kedua jenis proyek tergantung pada memiliki staf internal secara radikal mengubah cara kerjanya.

44. Sebuah Perusahaan Posisi di Pasar • Perusahaan yang jauh di belakang rekan-rekan mereka sering tidak memiliki kepemimpinan TI, keterampilan staf, atau arsitektur untuk meng-upgrade cepat ke negara-of-the-art teknologi. • Harus maju dengan praktek kontemporer dan teknologi. • Sebuah perusahaan yang kemampuan TI telah menjadi usang, tidak tinggal senilai bagaimana perusahaan mendapatkan mana itu tapi penting untuk menentukan bagaimana hal itu dapat melepaskan sendiri

45. Organisasi TI saat ini • Semakin TI sudah dipisahkan kegiatan dalam hal organisasi dan akuntansi, mudah untuk menegosiasikan kontrak outsourcing abadi. • Sebuah berdiri sendiri Unit TI telah mengembangkan mengintegrasikan mendasar dan mekanisme kontrol diperlukan untuk kontrak outsourcing

46. Siapa yang harus Mengelola IS / IT dan mana sebaiknya TI Laporan

47. Lanjutan

48. Changing Role of the CIO Application portfolio • Mainframe era • Transaction processing-automation for efficiency • Distributed era • Knowledge-worker support, interorganizational systems, ERP systems • Web-based and Internet era • Electronic commerce, knowledge management, virtual organizations, supply chain re-engineering

49. Cont… Senior business executive attitudes to IS/IT • Mainframe era • IT for cost displacement and automation • Distributed era • Increased involvement in IT issues and governance • Polarization of attitudes: IT as strategic asset or cost to be minimized • Web-based and Internet era • IT, particularly the Internet, viewed as transformational • IT investments now more attractive in terms of costs and timescales • IS/IT now part of ongoing business conversation

50. Cont… Input to business • Mainframe era • Advisor on ‘How to do’, not ‘What to do’ • Distributed era • Access to senior executives • Invited ‘seat at table’ • Web-based and Internet era • Member of executive team having a ‘seat at the table’ • Helps define ‘what to do’