Dünaamilised võimekused Dynamic Capabilities TMX9060 Organisatsiooni areng ja juhtmine 29.04.11

1. Dünaamilised võimekusedDynamic CapabilitiesTMX9060 Organisatsiooni areng ja juhtmine 29.04.11 Maria Kütt

2. Mõiste • Dünaamilised võimekused (dynamic capabilities, DC) on tulevikule orienteeritud organisatsioonisisesed protsessid, mille ülesandeks on muuta ettevõtte ressursibaasi • Dynamic Capabilities are the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments (Teece et al, 1997) • Dynamic Capabilities are the firm’s processes that use resources – specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources – to match or even create the market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resources configurations as markets emerge, collide, split evolve and die (Eisenhardt & Martin, 2000) • Dynamic Capabilities are those that operate to extend, modify or create ordinary capabilities (Winter, 2003)

3. Ajalooline taust 1930 1940 1950 1970 1980 1990 Schumpeter (1934,1942) Ettevõtja on edukas, kui ta suudab mõjutada turu tasakaalu Penrose (1950ndad) Firmad on hetero-geensete ajalooliselt kujunenud varade kogumid Kirzner (1973, 1979) Täiuslikku turuosaliste koordineeritust on väga raske saavutada, mistõttu eksisteerib igal ajahetkel hulk kasutamata võimalusi Kasumlikkust mõjutavad sektori tasandi jõud (Porter, 1980) või firma suutlikkus mõjutada keskkonda (Shapiro, 1989) Resource-Based View (RBV) Teece & Pisano (1994) RBV ei suuda seletada, miks mõned firmad reageerivad keskkonna muutustele kiiremini kui teised

4. Resource-Based View • Kriitilise edu tagavad ettevõttele ressursid, mis on samaaegselt: • Väärtuslikud (Valuable) • Haruldased (Rare) • Raskesti imiteeritavad (Inimitable) • Asendamatud (Non-substitutable) (Barney, 1991, 1995) • Ressursid on heterogeensed ja see heterogeensus on ajas püsiv

5. Seotud terminid • Ressurssid (resource) – ettevõttespetsiifilised, raskesti inimiteeritavad varad • Protsessid (processes) – ettevõtte toimimise viisid, õppimise ja tegevuse rutiinid ja mustrid • Kompetents (competence) – eristavad rutiinid ja protsessid, mida ei saa osta ettevõtte terviku või selle tükkide omandamise teel • Võimekus (capability) – organisatsiooni suutlikkus täita koordineeritult ülesandeid kasutades ressursse soovitud tulemuste saavutamiseks • Strateegiline võimekus (strategiccapability) – kliendi spetsiifikat arvesta, unikaalne ja raskesti kopeeritav võimekus • Rajasõltuvus (pathdependency) – ettevõtte sõltuvus minevikus ja olevikus omandatud teadmistest ja ressurssidest • Positsioon (position) – hetkel olemasolev tehnoloogia, intellektuaalsed varad, komplementaarsed varad, kliendibaas, välised suhted tarnijate ja partneritega

6. Võtmeartiklid • Teece et al (1997) • Dünaamiliste võimekuste defineerimine, esmane protsesside loetelu • Eisenhardt ja Martin (2000) • Väide dünaamiliste võimekuste parima praktika eksistentsist, loetelu vastavatest protsessidest, mõõdukate ja kiirelt muutuvate turgude eristamine • Winter (2003) • Võimekuste null-taseme defineerimine, tähelepanu kulude aspektile (dünaamiliste võimekuste kulu vs probleemide ad hoc lahendamise kulu) • Teece (2007) • Dünaamiliste võimekuste loomise eeldused

7. Peamised ideed ja väited 1|3 • Dünaamilistest võimekustest sõltub VRIN ressursside uuendamise kiirus (Winter, 2003) • Ettevõtte konkurentsieelis sõltub juhtimislikest ja organisatsioonilistest protsessidest, mis on omakorda kujundatud tema ressursipositsioonist ja saadaolevatest rajavalikutest (Teece et al, 1997) • Dünaamilised võimekused ei ole ad hoc probleemilahendused või spontaansed vastused mingile sündmusele (Winter, 2003, Helfat, 2007) ega ka parima praktika rakendamine (Teece, 2007) • Dünaamilise võimekuse rakendamine on eriti tähtis rahvusvahelistes, kiireid tehnoloogilisi muudatusi vajavates ettevõtetes (Teece, 2007), kes tegutsevad kiiresti muutuvatel turgudel (Eisenhardt & Martin, 2000)

8. Peamised ideed ja väited 2|3 • Dünaamilised võimekused tuleb ehitada, neid ei saa osta (Makadok, 2001) • Dünaamilist võimekust ei saa panna ootele • Juhtidest sõltub, milliseid keskkonna muudatusi tajutakse ja mil’ määral ollakse suutelised neile reageerima (Harreld et al, 2007) • Sarnaselt toote elutsüklile, läbivad ka võimekused loomise, arengu ja küpsuse faasi (Helfat & Peteraf, 2003)

9. Peamised ideed ja väited 3|3 • Dünaamilised võimekused ei pruugi anda positiivset efekti ega konkurentsieelist, sest nende mõju ressursibaasile, ja väliskeskkonnas toimuvat on raske ennustada (Eisenhardt & Martin, 2000, Helfat, 2007) • Helfat (1997) pakub kaks võimalust dünaamiliste võimekuste mõju hindamiseks ettevõtte tulemuslikusele: • Evolutionary fitness – mil määral aitab võimekus teenida kasumit ressursibaasi loomise, laiendamise või modifitseerimise teel • Technical fitness – mil määral täidab võimekus oma eesmärgipõhist funktsiooni sõltumata ettevõttele kasumi teenimisest • Kui seost konkurentsieelise ja dünaamiliste võimekuste vahel pole, siis ei pruugi ka dünaamilised võimekused olla üldse ettevõttespetsiifilised (Eisenhardt & Martin, 2000) • Dünaamilised võimekused pole siiski päris identsed, sest neid võib arendada erinevast alguspunktist ja erinevaid teid pidi (Eisenhardt & Martin, 2000)

10. Potentsiaalsed dünaamilised võimekused • Koordineerimine/integratsioon, õppimine, ümberkorraldamine ja transformatsioon (Teece et al, 1997) • Strateegiline otsustamine, liitumised ja ülevõtmised, tootearendus (Eisenhardt & Martin, 2000) • Ümberkorraldamine, võimendamine, õppimine, loov integreerimine (Bowman & Ambrosini, 2003) • Tunnetamine, ärakasutamine, ohtude juhtimine(Teece, 2007)

11. Teece’i DC mudel (2007) Tehnoloogiliste kompetentside ja komplementaarsete varade pidev täiustamine ja valmisolek investeerida parimasse valikusse Ärimudeli kujundamine, koostöösuhete arendamine partneritega, aegunud toodetest ja teenustest loobumine Varade ja organisatsiooni ümberkorraldamine evolutionaryfitness’i säilitamiseks ja ebasoodsate rajasõltuvuste vähendamiseks Ko-spetsialiseerumine, teadmuse jagamine Õppimine, tõlgendamine ja loov rakendamine “avatud innovatsioon”, analüütiliste raamistike rakendamine Eeldused Vahendid

12. Uurimismeetodid • Protsesside mõistmiseks sobivad paremini väikese valimiga kvalitatiivsed uuringud • On kasutatud ka ainult kvantitatiivseid meetodeid, nt Simon’i (2010) dünaamiliste võimekuste uuring Austraalia ettevõtetes • Kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete meetodite kombinatsiooni näitena uurisid McKelvie ja Davidsson (2009) Rootsi alustavaid väike- ja keskmise suurusega ettevõtteid • Kvalitatiivne juhtimianalüüs on nt Herrald et al (2007) Teece’i mudeli rakendamine IBM tegevuse analüüsil

13. Teooria panus • Teatud protsesside ja juhtide rolli tähtsustamine organisatsioonis • Sisend eestvedamise teooriatesse • Pidev muutumine ja muudatused kui norm • Selgete reeglite puudumine kui norm • ...

14. Ülesse jäänud küsimused • Kuidas ikkagi dünaamilist võimekust luua? • Kas siis on või ei ole univeraalseid dünaamilisi võimekusi? • Kas eduks piisab ainult ühest või mõnest dünaamilisest võimekusest või tuleb rakendada kõiki? • Kui piisab mõnest, siis mille põhjal valida kõige tõhusamaid? • Kui suur võib olla protsessi variatiivsuse määr, et see oleks veel korratav muster mitte ad hoc reageering? • Kuidas passivad kokku teooria ja praktika? “We have the best research process in the industry, but we don’t know why.”

15. Tänan

16. Allikad 1|2 • Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-120 • Barney, J. B. (1995). Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, 9(4), 49-61 • Bowman, C., Ambrosini, V. (2003). How the resource-based and the dynamic capability views of the firm inform competitive and corporate level strategy. British Journal of Management, 14, 289-303 • Eisenhardt, K., Martin. J. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21, 1105-1121 • Harreld, J. B., O’Reilly, C. A., Tushman, M. L. (2007). Dynamic capabilities at IBM: driving strategy into action. California Management Review, 49(4), 21-43 • Helfat, C. E. (1997). Know-how and asset complementarity and dynamic capability accumulation: the case of R&D. Strategic Management Journal, 18, 339-360 • Helfat, C. E., Peteraf, M. A. (2003). The dynamic resource-based view: capabilities lifecycles. Strategic Management Journal, 24, 997-1010 • Helfat, C. E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D., Winter, S. (2007). Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations. London: Blackwell.

17. Allikad 2|2 • Jacobson, R. (1992). The Austrian School of Strategy. Academy of Management Review, 17(4), 782-807 • Makadok, R. (2001).Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability views of rent creation. Strategic Management Journal, 22, 387-401 • McKelvie, A., Davidsson, P. (2009). From resource base to dynamic capabilities: an investigation of new firms. British Journal of Management, 20, 63-80 • Simon, A. (2010). Resources, dynamic capabilities and Australian business success. Journal of Global Business and Technology, 6(2), 12-29 • Teece, D., Pisano, G. (1994). The dynamic capabilities of firms: an introduction. Industrial and Corporate Change, 3(3) 537-556 • Teece, D. J., Pisano, G., Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533 • Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28, 1319-1350 • Winter, S. G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 24, 991-995