Költség és hatás

1. Költség és hatás Integrált költségszámítási rendszerek: az eredményes vállalati működés alapjai R. S. Kaplan R. Cooper Siegler Zsófia Pénzügyek tanszék PhD hallgató, II. évfolyam

2. A költségszámítási és teljesítménymérési rendszerek négyszintű modellje 4. szint:integráltak 3. szint:testreszabottak 2. szint:pénzügyi-beszámolás-centrikusak legtöbb vállalatnál 1. szint: gyakran a pénzügyi beszámolásra is alkalmatlanok  elvetendő

3. Standard költségszámítási rendszerek (2. szint) továbblépés az 1. szinthez képest: • fix és változó költségek elkülönítése minden közvetett és közvetlen költséghelyen • fix költségek meghatározott kulcs szerinti felosztása • változó költségek felosztása a ténylegesen elfogyasztott mennyiség és az egységnyi standard felhasználás szorzata alapján termékek és részegységek költségének kiszámítása a standard hatékonyság figyelembe vételével korlátok: • későn érkező jelentések • kizárólagos bizalom a pénzügyi mutatókban • felülről lefelé irányultság • fókusz a részfeladatok fejlesztésére • egyénre koncentráló kontroll • ragaszkodás a múlton alapuló standardokhoz

4. A harmadik szintű költségszámítási rendszerek javaslat: a vállalatoknak át kell állniuk a második szintű rendszerekről (pénzügyi-beszámolás-centrikusak) a harmadik szintű rendszerekre (testreszabottak) Pénzügyi beszámolási rendszerek • Operatív visszacsatolás a tanulás és fejlődés elősegítéséhez • előállított mennyiség • selejtarány • átfutási idő • átmenő teljesítmény • tényleges erőforrás-felhasználás A költségek vevőkhöz rendelése Termékköltség-számítás Tevékenység alapú irányítási rendszerek

5. A harmadik szintű költségszámítási rendszerek Példa: SAP, Plaut TQM filozófia MINŐSÉG Just in time MCE (manufacturing cycle effectiveness) IDŐTÉNYEZŐ KÖLTSÉG kaizen költségszámítás kvázi profitcenterek

6. Kaizen költségszámítás egy adott termék költségének csökkentése folyamatok költségének csökkentése cél: lényeges folyamatok állandó javítása, hogy a költségek folyamatosan csökkenthetőek legyenek az érett, nagymértékben árérzékeny és további termékfejlesztésre lehetőséget már nem adó termékcsoportokban Pl. anyagköltség csökkentése • „ráadásból” származó veszteség • „ráhagyásból” származó veszteség • selejtből származó veszteség lefaragása

7. Kvázi profitcenterek nyomon követhető és kontrollálható költségek helyett motiválás a profittal előnyök a költségekről szóló visszacsatoláshoz képest: • profit-információk beépítése a TQM-modellbe • napi eredmény-kimutatások az input-output minőségének mérésével • gyenge minőségű termék gyártásáért kiszabott büntetés • részvények kibocsátása a munkavállalók számára • gyors visszajelzés • a nem megfelelésből adódó költségek internalizálása • trade-offok megjelenítése • prioritások felállítása • dolgozók felhatalmazása a helyi szintű döntéshozatalra

8. ABC rendszerek működési elv: az erőforrások költségeit tevékenységhez rendelik, tevékenység alapú költséghordozókat használnak a tevékenységek költségeinek költségviselőkhöz rendelése során 1. erőforrás költségei 2. erőforrás költségei n. erőforrás költségei erőforrás alapú költségokozók 1. tevékenység 2. tevékenység M. tevékenység tevékenység alapú költségokozók Költségviselők: termékek, szolgáltatások, vevők

9. ABC rendszerek 1: A tevékenységkatalógus kialakítása 2: Mennyit költ a szervezet az egyes tevékenységekre? 3: A szervezet termékeinek, szolgáltatásainak és vevőinek azonosítása 4: Olyan tevékenység alapú költségokozók kiválasztása, amik a tevékenységköltségeket a szervezet termékeihez, szolgáltatásaihoz és vevőihez kötik

10. ABM rendszerek operatív ABM stratégiai ABM • megfelelő működéshez szükséges akciók (hatékonyság-növelő, alacsonyabb költségre törekvő. eszközkihasználtságot javító) • adottnak tekinti a vállalati tevékenység iránti keresletet  cél ennek alacsonyabb erőforrásszint mellett történő kielégítése • haszon: alacsonyabb költségszint, magasabb bevételek, költségek elkerülése által • tevékenységek iránti kereslet megváltoztatásán keresztül növeli a jövedelmezőséget • kereslet elmozdítása a nem jövedelmező területek felől  az ezekhez taartozó tevékenységek által igényelt költségokozó-ráták csökkentésével • + terméktervezései, -fejlesztési és szállítókapcsolatokhoz kötődő döntések

11. Operatív ABM operatív ABM alkalmazása a TQM és a BPR (Business Process Reengineering) területén: • az üzleti eset kialakítása • a prioritások megállapítása • a költségek indoklása a megelőző tevékenységekre való koncentrálással a hibák észleléséhez kapcsolódó kiadások és a hibák javításának költsége lecsökken a tevékenységelemzés információi nélkül előfordulhat, hogy a vezetők nem a legnagyobb potenciális eredményt nyújtó tevékenységekre koncentrálják javító intézkedéseiket ha a megcélzott vevőkör termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó elvárásai meghaladják a korábbi igényeket, a követelményszint emelése szükséges  teljesítményszint növelése nem megvalósítható a költségek növelése nélkül

12. Operatív ABM operatív ABM alkalmazása a TQM és a BPR (Business Process Reengineering) területén: • a hasznok nyomon követése • a folyamatban lévő fejlesztés eredményességének mérése az ABC-modell időnkénti felfrissítésével és korszerűsítésével a vállalat megbecsülheti a tevékenységek és üzleti folyamatok végzéséhez rendelkezésre bocsátott erőforrások költségét a folyamatokozók azonosítása segíti az alkalmazottakat abban, hogy megértsék az általuk is befolyásolható mérőszámok és a vállalat költségcsökkentésre és minőségjavításra vonatkozó célja közti kapcsolatot

13. Stratégiai ABM: termékmix és -árazás Az összesített árbevétel százalékos aránya Az összes termék százalékos aránya a bálnagörbe megváltoztatása: • termékek újraárazása • helyettesítő termékek bevezetése • termékek áttervezése • termelési folyamat javítása • működési elvek és a stratégia megváltoztatása • rugalmas technológiákba való befektetés • termékek megszüntetése

14. Stratégiai ABM: vevők rejtett nyereséges és rejtett veszteséges vevők árbevétel látható nyereség rejtett költség költségek rejtett nyereség „A” vevő „B” vevő „A” vevő „B” vevő Hagyományos költségszámítás Tevékenység alapú költségszámítás

15. Célköltségszámítás új termék költsége a tervezési folyamat INPUTja • a piac meghatározza a termék eladási árát • ebből kerül levonásra az elérni kívánt haszonkulcs • a maradék a termék célköltsége, amely mellett a terméket elő kell állítani területek: • piacorientált költségszámítás • termékszintű költségszámítás • alkatrészszintű célköltség-számítás • összekapcsolt célköltségszámítás

16. ABC rendszerek kiterjesztése Mely területekre? • üzleti egység és vállalati szintű költségek felosztása 1. lépcső: erőforrások iránti kereslet csökkentése: felhasználás hatékonyságának javítása vagy az erőforrásokat felhasználó szolgáltatás iránti kereslet mérséklése 2. lépcső: az erőforrások engedélyezett mennyiségének csökkentése, vagy az erőforrások máshová irányítása, vagy az erőforrások új és nyereséges módon történő felhasználása • márka, termékvonal és elosztási csatornák támogatásához kötődő költségek felosztása a marketingköltségek egy része nem rendelhető az egyes ügyfelekhez  az értékesítésicsatorna-fenntartó költségek a marketinghierarchia egy magasabb szintjéhez kapcsolhatók és a csatornák jövedelmezőségének meghatározására használhatók

17. ABC rendszerek kiterjesztése Mely területekre? • elsődleges és másodlagos tevékenységek megkülönböztetése a szolgáltatóosztályok egy része nem támogatja közvetlenül termék előállítását, szolgáltatások nyújtását + létesítmény-fenntartó erőforrások (másodlagos tevékenységek) • az ABC integrálása a hozzáadott gazdasági értékkel (EVA) az EVA-t befolyásoló döntések nem a stratégiai üzleti egységek vagy a vállalat egészének szintjén, hanem a tevékenységek és a termékek szintjén születnek  az EVA lebontása által – a divizionális vagy stratégiai üzleti szintről a tevékenységekig – a vezetők hatékonyabban tudnak beavatkozni az üzleti egység EVA-értékének javításába • az életciklusköltségek és a jövedelmezőség mérése

18. ABC rendszerek integrálása a vállalati tranzakciós rendszerekkel Kerettervezés Operatív kontroll a tanulás és fejlesztés érdekében Tevékenység alapú költségszámítási rendszerek Tény teljesítménykimutatások Pénzügyi beszámolási rendszerek

19. Tevékenység alapú kerettervezés Erőforrások Erőforrás-tényezők Tevékenységek Tevékenység költségokozók 1. termék 2. termék N. termék • a következő időszak várt termelési és értékesítési mennyiségeinek becslése az egyes termékek és ügyfelek alapján • előrejelzés a szervezeti tevékenységek iránti keresletre • a szervezeti tevékenységek végrehajtásához igényelt erőforrás-mennyiség kiszámítása • a kereslet kielégítéséhez szükséges tény erőforrás-mennyiség meghatározása • a tevékenység kapacitásának meghatározása

20. Mire használják az ABC-információkat? • lehetőségek kiemelése, prioritások megállapítása és a folyamatjavítási tevékenységek pénzügyi alátámasztása; • jobb döntések a termékek árazásáról, helyettesítéséről és a mixről; • ügyfélkapcsolat-menedzsment, benne tényekre alapozott döntések árakról és engedményekről, funkcionalitásról, rendelésnagyságról, szállítási feltételekről és az ellátási lánc hatékonyságáról; • a szállítói kapcsolatok menedzsmentje a legalacsonyabb költség – és nem a legolcsóbb szállító – elérése érdekében; • a terméktervezők és mérnökök döntésének segítése akkor, amikor a költségekre és funkcionalitásra a maximális befolyással vannak