LİDERLİK

1. LİDERLİK

2. LİDERLİK ÖZELLİKLERİ • Özdenetim • Güvenilebilirlik • Vicdan sahibi olma • Uyumlanabilme • Başarı yönelimi • Girişim

3. ETKİLİ LİDERLER NE YAPAR ? • Strateji oluşturur • Örgüt kültürünü inşa eder • Misyonu tanımlar • Motive eder

4. LİDERİN NE YAPMASI GEREKİR? Sonuç elde etmesi !

5. HEDEFLENEN SONUÇLAR • Hizmet verilen kesimde, beklentilerini aşan düzeyde memnuniyet • Üretkenlikte artış • İş kalitesinde sürekli iyileşme • Toplumdaki gelişmelerle uyum • Geleceğe yönelik hazırlıklarda ilerleme • Çalışanların mutluluğu ve istekliliği • Üst makamlarca onaylanma

6. ETKİLİ LİDER NASIL OLUNUR? • Danışmanlık firması Hay/McBer’in dünya çapında • 20,000 den fazla yöneticiyi kapsayan bir veri tabanından • rastlantısal olarak seçilen 3,871 kişilik bir örneklem üzerinde yaptığı araştırma, • etkili liderlik üzerindeki sır perdesini önemli ölçüde kaldıracak niteliktedir.

7. LİDERLİK STİLLERİ • Araştırma sonucunda, • Her biri özellikle duygusal zekanın değişik bileşenlerinden kaynaklanan, • 6 farklı liderlik stili bulunmuştur.

8. LİDERLİK STİLLERİNİN ETKİLERİ • Bu stillerin, her birinin, • Bir kurum, bölüm veya ekibin • Çalışma atmosferi ve dolayısıyla • Finansal performansı (satışlarda artış, gelirde artış, etkililik, ve karlılık) üzerinde etkisi olduğu görülmüştür.

9. EN ÖNEMLİSİ DE ; • En iyi sonuçları elde eden liderlerin tek liderlik stiline başvurmadıklarına; • Belli bir hafta içinde iş durumuna göre stillerin çoğunu- kesin hatlarla ayrılamayacak şekilde ve farklı ağırlıklarda- kullandıklarına işaret etmiştir. Yani esnek olduklarına...

10. 6 TEMEL LİDERLİK STİLİ • BASKICI • HÂKİM • YAKIN • DEMOKRATİK • STANDART KOYAN • ‘KOÇ’

11. LİDERLİK STİLLERİNE YAKINDAN BAKIŞ

12. BASKICI STİL ÖZELLİKLERİ

13. Örnek vaka: Şirket Krizde • X bilgisayar şirketinin, satışları ve kârı sürekli düşüşte, ortakları paniktedir. • İşin başına, bu tür durumları tersine çevirmesiyle ünlü, yeni bir yönetici, A getirilir • A, hemen işi küçültmek, işten çıkarmalar, bazı şubeleri satmak gibi yıllar önce yapılması gereken şeylerle başlar. Kısa vadede şirket kurtulur. • Ancak, astlarına yönelttiği aşağılayıcı ifadeleri, en küçük bir kusur karşısında eleştirilerini yağdırması, astların ona ilettiği bilgi miktarının azalmasına neden olur. Moral, tüm zamanlardan daha düşük bir seviyeye iner. İşten ayrılmalar başlar. • Toparlanma kısa sürmüştür. Durum yine inişe geçer ve Yöneticiye yol verilir

14. BASKICI STİLİN ETKİLERİ • En büyük darbeyi ESNEKLİK alır. • SORUMLULUK duygusu da yara alır “Bu adam için kılımı kıpırdatmam” • ÖDÜL SİSTEMİ İyi iş çıkarmanın keyfini yok eder. • İŞE BAĞLILIK azalır. Kişi işine yabancılaşır.

15. BASKICI STİL HİÇ Mİ KULLANILMASIN? • Baskıcı stil, çok dikkatle seçilerek, zorunlu nadir durumlarda kullanılmalı • Kayıpta seyreden bir yiyecek şirketine yeni gelen ‘baskıcı’ lider, şirketi felç eden, görkemli ve ‘geleneksel resmiyet’i çağrıştıran biçimde dekore edilmiş olan yönetici odasını, tamamen yok eder ve küçük, samimi bir ortama taşınır. Şirket, mesajı hemen alır....ve kültür değişmeye başlar. • Kesinlikle alışkanlık haline getirilmemeli

16. HAKİM STİL ÖZELLİKLERİ

17. HAKİM STİL ÖRNEĞİ • Bir Pizza mağaza zinciri ‘karada balık’ gibi çırpınmaktadır. Her pazartesi, üst yönetim bir araya gelip çare aramaktadır. • Pazarlama müdürünün (PM) dikkatini, “sürekli, geçen hafta veya geçmişte, işlerin, neden kötü gittiğine bakıldığı” çeker. Bu tavır, şirketi geçmişe saplamaktadır. Oysa yarın ne yapılacağı önemlidir. • Bir toplantıda PM cesur bir adım atar. Tüm yöneticileri, müşterinin bakış açısından düşünmeye çağırır: “Müşteriler kolaylık ister. Biz bir restoran zinciri değiliz; işimiz kaliteli, kolayca elde edilebilir pizza dağıtımı. Firmanın yaptığı her şeyi işte bu kavram yönlendirmelidir.”

18. Hakim Stilin Göstergeleri: Açık seçik bir vizyon ve heyecan/şevk • PM nin ortaya koyduğu kavram, yeni misyon ifadesinin çekirdeğini oluşturdu • PM vizyon ve misyonun, yerel mağaza yöneticilerinin anlayacağı biçimde ortaya konmasını sağladı; • Onlar, firmabaşarısının anahtarı olduklarını, • Ve dağıtım için yenilikler yapmakta serbest olduklarını anlamalıydılar. • Beklenen gerçekleşti. Sonuç tesadüf müydü???

19. HAKİM LİDERLİĞİN ETKİLERİ I • Çalışanlar, yaptıkları işin, kurumun bütününe dair bir vizyonun içinde, nasıl yer aldığını anlarlar ve bu onları canlandırır; istekli kılar. Çalışanlar yaptıkları şeyin önemli olduğunu hisseder ve bunun nedenini bilirler. • Lider, standartları bu vizyon etrafında ortaya koyar. Performans geribildirimlerinin ölçütü, vizyonu gerçekleştirme ölçüsüdür. Açıktır. • Lider hedefi gösterir; gidiş yollarını serbest bırakır. Denemek, yenilik yaratmak, risk almak serbesttir.

20. HAKİM LİDERLİĞİN ETKİLERİ II • Öncelikle de amaç duygusunu kaybetmiş bir iş için uygundur. • Kendi düzeyinde ya da daha uzman veya deneyimli kişilerden oluşan bir takımla çalıştığında, bu yaklaşım başarısız olur. • Aşırı hükmediciliğe kayma durumunda, etkili bir ekip için gereken eşitlikçi ruh kaybolabilir. • Bu çekinceler dikkate alındığında, Hakim Tarz, en sık başvurulması önerilen tarzdır.

21. YAKIN STİL ÖZELLİKLERİ

22. YAKIN TARZ DAVRANIŞLARI • Bireylere ve onların duygularına, görevler ve hedeflerden daha fazla değer vermek • İyi performans karşısında teşvik ifadeleri • Gereksiz sıkmalar, sınırlandırmalar ve eleştiri yok • Sorumlu olduğu kişileri yemeğe davet etmek; bir pasta getirip başarı kutlamaları • Karşısındakinin duygularına hitap etmek; kendi duygularını da paylaşmak

23. John Torre; New York Yankee’lerin canı ciğeri, herşeyi! • 1999 Dünya Kupası sırasında, yoğun stres altındaki takım üyelerinin psikolojik durumlarına duyarlı oldu;gerekeni yaptı • Sezon sırasında babasını kaybeden Scott Brosius’u yarıştan kopmadığı için taltif etti • Son maçtan az önce babasının ölüm haberini alan fakat maçta oynamaya karar veren O’Neill için, kutlama töreninde, onurlandırıcı sözler söyledi ve onu “savaşçı” olarak nitelendirdi. • Zafer kutlamaları konuşması sırasında, ayrıca, kontrat anlaşmazlıkları nedeniyle takıma dönmeleri tehlikede olan iki oyuncuya dikkati çekerek, hem takıma hem de yöneticilere, bu iki oyuncunun kendisi için değerli olduğu mesajını iletmiş oldu

24. YAKIN STİLİN ETKİLERİ I • Çalışanların mutluluğu; aralarında uyumlu bir ilişkinin olması; birbirlerine ve lidere güven ve sadakat • Ekip üyelerinin aralarında sıkı iletişim; fikirlerin paylaşımı; bunun sonucunda bolca yenilik yaratma, risk alma davranışları • Esneklik; herkesin işini kendisince en iyi biçimde icra etmesi • Yüksek motivasyon ve aidiyet duygusu

25. YAKIN STİLİN ETKİLERİ II • Karmaşık durumlarda, çalışanların açık seçik yönlendirmeye ihtiyaç duyduklarında, bu stil onları dümensiz bırakır • Bu nedenle, bu stilin hakim stille yanyana kullanılması önerilir

26. DEMOKRATİK STİL ÖZELLİKLERİ

27. Vakıf yönetimi, düşük ekonomik olanakları olan bir mahallede bulunan bir vakıf okulunu artık finanse edemeyecekleri kararını aldı ve okul müdürüne, okulu kapaması yönünde emir verdi. Müdür, tüm öğretmenleri, muavinleri toplantıya çağırdı ve onlara mali krizin ayrıntılarını anlattı. İlk kez mali konularda kendilerine bilgi veriliyordu. Müdür,onlara, okulun nasıl açık tutulabileceği, ya da o noktaya gelindiği takdirde, okulun ne şekilde kapatılmasının uygun olacağına dair görüşlerini sordu. Müdür, toplantı süresince konuşmaları dikkatle dinledi ve notlar aldı. Benzer bir toplantıyı veliler için yaptı. Kendi personeliyle iki ay süresince toplanmayı sürdürdü. Sonunda, okulu kapatma yönünde görüş birliği ile karar verildi. Öğrencileri uygun olan diğer vakıf okullarına nakletmek için bir plan yapıldı. Karar değişmemişti. Ama eğer emrin geldiği gün, müdür, okulun kapılarını kapatsaydı neler olurdu?

28. Benzer bir okul kapatma emri karşısında başka bir müdür, emri olduğu gibi uygular. Sonuç: • Veliler mahkemeye başvururlar ve okula, vakfa, müdüre davalar açılır • Öğretmenler ve veliler okula yürüyüp zorla içeri girme teşebbüsünde bulunurlar • Yerel basın konuyu manşet yapar ve karara karşı köşe yazıları yayınlar • Tüm bu çatışmaları çözümleyebilmek ve okulu fiilen kapatabilmek bir yıl sürer

29. DEMOKRATİK STİL DAVRANIŞLARI • İnsanların görüş ve rızalarını almak için zaman ayırmak • Hedeflerine ve çalışma biçimlerine yönelik kararlarda ilgili kişilere söz hakkı tanımak • Çalışanların kaygılarına kulak vermek

30. DEMOKRATİK STİL ETKİLERİ • Güven, saygı ve bağlılık kazanılır • Esneklik ve sorumluluk kazandırılır • Çalışanların morallerini neyin yüksek tutacağı öğrenilebilir • Hedeflerini koymaya ve başarı standartlarını belirlemeye katıldıkları için çalışanlar yapılabilecekler konusunda gerçekçi olurlar

31. DEMOKRATİK STİLİN OLUMSUZ ETKİLERİ • Fikirlerin döne döne tartışıldığı, fikirbirliğine bir türlü ulaşılamadığı ve kararın bir sonraki toplantıya ertelendiği sonsuz sayıda toplantılar • Bazı liderlerin bu stili, yeterince tartışmanın göz kamaştırıcı bir aydınlanmaya yol açacağı umuduyla, kritik kararları ertelemek için kullanmaları; • Gerçekte ise astlarının kafaları karışmış ve lidersiz hissetmeleri; • Çatışmanın tırmanması • Bu çekinceler nedeniyle, iklim üzerindeki etkisi beklendiği kadar güçlü değil

32. DEMOKRATİK STİL NE ZAMAN KULLANILMALI ? • Hangi yöne gitmenin en uygun olacağı konusunda liderin, kendisinin, emin olmadığı ve yetkin çalışanlardan danışma ve rehberlik almaya ihtiyaç duyduğunda, bu stil ideal. (Liderin bir fikri olsa bile, yeni görüşlerin üretilmesi, ya da kabulü için bu stil uygun) • Çalışanların kendinden çok daha az yetkin olduğunda ise bu yola başvurmak anlamsız • Kriz konumunda, fikirbirliği oluşturmaya uğraşmak ise inatla yanlış yolda yürümek olur

33. STANDART KOYUCUSTİL ÖZELLİKLERİ

34. STANDART KOYUCU STİL DAVRANIŞLARI I • Kendisi işi daha iyi ve daha hızlı yapma konusunda takıntılıdır;çevresindeki herkesten de aynı şeyi bekler. • Düşük performansı olanları hemen görür ve daha iyi olmalarını talep eder; eğer karşılık görmezse, onları, daha iyi olanlarla değiştirir. • Çalışma ilkeleri ve prosedürlerini açıkça ifade etmez ve “Eğer sana bunları benim anlatmam gerekiyorsa, bu iş için doğru kişi değilsin demektir”, der.

35. STANDART KOYUCU STİL DAVRANIŞLARI II • İş, belirgin bir doğrultuda elinden gelenin en iyisini yapmaktan çok, liderin ne istediğini tahmin edebilmek şeklindedir. • İnsanların çalışmaları konusunda ya hiç bir geribildirim vermez; ya da beğenmediği bir durumda atlayıp işi ellerinden alır ve kendisi yapar.

36. STANDART KOYUCU STİLİN ETKİLERİ I • Çalışanların çoğu liderin mükemmeliyet talepleri karşısında bunalırlar ve moralleri bozulur • İnsanlar, kendi kendilerine doğru biçimde çalışabilecekleri ve inisyatif alabilecekleri konusunda, liderin, onlara güvendiğini hissetmezler • İş, aşırı derecede odaklanmış ve rutinleşmiş ve dolayısıyla da sıkıcı olur

37. STANDART KOYUCU STİLİN ETKİLERİ II • Lider giderse, çalışanlar bocalar; çünkü, “uzman”ın kuralları koymasına alışmışlardır. • Sürekli bu stilin kullanıldığı bir iş ortamında, işe bağlılık giderek zayıflar, çünkü çalışanlar, bireysel çabalarının tablonun bütününde nereye oturduğunu kavrayamazlar

38. STANDART KOYUCU STİL NE ZAMAN BAŞARIYA GÖTÜRÜR ? • Tüm çalışanlar kendiliklerinden istekli ve hevesli ise, yetkinlikleri yüksek ise, yönlendirilme ve koordine edilmeye ihtiyaçları az ise Bu liderlik tarzı hız verici bir etki yapar, amacına ulaşır

39. Büyük bir ecza firmasının ar-ge bölümünde biyokimyacı olarak çalışan Selim’in teknik becerisi, kısa zamanda onu yeni bir ürün geliştirme ekibinin başına getirir. Ekibi, projeyi rekor hızda tamamlar. • Ekip elemanları, kendisi kadar yetkin ve heveslidir. Lider olarak gruba katkısı, ‘müthiş bir zaman baskısı altında 1. sınıf bilimsel iş çıkaran bir kişi modeli olmak ve gerektiğinde devreye girmek’ tir • Bu başarısından sonra yönetim, Selim’i tüm üretimin başına getirir. Vizyon oluşturmak, sorumluluk vermek, proje koordine etmek, diğerlerini geliştirmek... Astlarının kendisi kadar iyi olduğuna güvenemediği için, Selim, bir mikrolider’e dönüşür; kendini ayrıntılara kaptırır, kötü işi bizzat devralır; kişilerin gelişmesine olanak tanımaz ve gece gündüz çalışmaya koyulur... • Patronu, onu eski pozisyonuna iade eder.

40. “KOÇ” STİL ÖZELLİKLERİ

41. Tamer, yönettiği birimin kayıplar nedeniyle kapanması kararını alan üretim müdürü Hulusi Bey’i atlayarak, şirketin Genel Müdürüyle bir görüşme talep eder. Hulusi Bey, ne yapar dersiniz? • İsyankâr Tamer’le görüşmeye oturur. Hem kapatma kararını hem de Tamer’in geleceğini ele alır. Tamer’in yeni bir birimde, yeni bir rolde tazeleneceğini ve firmayı daha iyi tanıyacağını anlatır. • Genel Müdürle görüşmesinin başarılı geçmesi için ona ipuçları verir: “1.Görüşlerini sadece kendi durumun açısından değil işyeri açısından ortaya koy.; 2. Görüşlerini yazılı olarak da sun”

42. Hulusi Bey, hangi düşüncelerle böyle davranır dersiniz? • Tamer iyi bir çocuk, yetenekli, gelecek vadeden...Bu olayın kariyerini raydan çıkarmasını istemem. Bir kez becerememesi kötü olduğu anlamına gelmez • Şirkette kalıp, hatasından ders çıkarmasını, öğrenmesini, bu fırsattan yararlanıp büyümesini istiyorum

43. ‘KOÇ’ STİL DAVRANIŞLARI IOdağı hızlı iş sonuçları değil, öncelikle kişisel gelişim • Çalışanlara, güçlü ve zayıf yanlarını belirlemelerinde ve bunları kişisel mesleki gelişme hayalleriyle bağlantılandırmalarında yardım etmek • Uzun vadeli gelişme hedefleri oluşturmalarına ve bu hedeflerine ulaşmak için planlar yapmalarına destek olmak; gelişme hedeflerini hayata geçirmedeki rol ve sorumluluklarına dair onlarla kontratlar yapmak; bu yolda bir çok yönerge ve geribildirimler vermek

44. ‘KOÇ’ STİL DAVRANIŞLARI II • Görev ve sorumluluk aktarmak/delege etmek; pek hızlı ve en iyi şekilde yerine getirilmeyeceğini bile bile onları aşan görevler vermek; kısa vadeli başarısızlıkları hoşgörüyle karşılamak • Hızlı ve yapıcı geribildirim • Diyalog • Verdiği mesaj: “sana inanıyorum; sana yatırım yapıyorum; senden en iyi çabanı bekliyorum

45. KOÇ LİDERLİĞİN ETKİLERİ • İklim üzerinde olumlu etki yapar • Doğrudan hedef alınmasa da iş sonuçları olumlu etkilenir • Çünkü diyalog’a dayanır ve diyalog iklimin tüm öğelerini yükseltir (esneklik, sorumluluk, adalet hissi, bağlılık, uyguladıkları standartlar, misyona ilişkin berrak kavrayış)

46. KOÇLUĞUN UYGUN OLUP OLMADIĞI DURUMLAR • Astların kendi zayıflıklarının farkında oldukları ve performanslarını geliştirmek istedikleri durumda en uygun • Çalışanlar, yeni yetenekler geliştirmenin ilerlemelerine yardımcı olacağını idrak ettiklerinde uygun • Çalışanlar öğrenmeye ve çalışma/ yaşama biçimlerini değiştirmeye dirençli olduklarında uygun değil • Liderin koçluk becerileri yetersiz ise uygun değil

47. KOÇLUKLA İLGİLİ BAZI SAPTAMALAR • En az baş vurulan stil • Liderler koçluğu ya pek bilmiyorlar ya da koçlukta pek iyi değiller • Özellikle de, korku ya da miskinlik yaratan geribildirim değil; heves yaratan geribildirim verme konusunda eksiklik var... • Bazı kurumlar bu stilin olumlu katkısını keşfetmiş ve onu ‘firma çalışanlarında aranan temel yetkinlikler listesi’ne almışlar

48. Liderlik, hiçbir zaman tam bir bilim olmayacak; ancak, onu uygulayanlar için bir sır teşkil etmekten de çıkacak • Dört veya daha fazla stili (özellikle, hakim, demokratik, yakın ve koçluk) başarıyla kullanabilen liderlerin, en iyi iklime ve iş performansına sahip oldukları görülmüş. • Bu tür liderler listelerden hareketle liderlik stillerini seçmezler; hassastırlar. İhtiyaca göre akıcı bir biçimde tepki verirler. • Kendini farklı stillerde geliştirmek, o stili destekleyen duygusal zeka öğelerini edinmekle başlar