Business Excellence Models مدلهاي تعالي سازماني

1. Business Excellence Models مدلهاي تعالي سازماني بهداشت حرفه ای کرمانشاهohk.blogfa.com

2. مسير رو به تعالي سازمان Self- assessment : linking to / systems / Business planning Quality management maturity Develop the commitment to TQM and advance the progress Self – assessment cycles Develop a plant to put basic elements of TQM in place Full Self- assessment line management whole org. / best practice Vision Based on excellence model Start Self-assessment Training / external / pilots ISO 9000 /Process Control time

3. ISO 9000 Series/ Process Controlسريهاي/ ISO 9000 كنترلفرايند • يك شروع منطقي براي هر سازماني استقرار نظامهاي ISO 9000 ،كنترل فرايندها و بهبود سيستم كيفيت مي باشد.

4. Vision Based on Excellence Modelآرمان مبتني بر مدل تعالي • پس از دريافت گواهينامه ISO 9000 سازمان بايد يك مدل تعالي را مطالعه كرده و نياز به استفاده از ابزارهايTQM براي مديريت سازمان مشخص گردد • اگر تا به حال فرهنگ بهبود مستمر در سازمان به وجود نيامده و آگاهي كمي نسبت به اهميت كيفيت وجود دارد، اولين گام ايجاد و بهبود اين آگاهي در ميان كاركنان بوده و اطمينان حاصل كردن از مشاركت آنها در فعاليتهاي بهبود مي باشد.

5. Develop a plan to put Basic element of TQM in placeتدوين طرحی براي استقرار عناصر كليدي TQM در سازمان • استقرار عناصر كليدي TQM در سازمان نظير : ايجاد يك ساختار زيربنايي بهبود ، تدوين و كاربرد آرمان ، بيانيه و ارزشهاي سازمان ، ايجاد گروه هاي بهبود ، كاربرد ابزار و تكنيكهاي TQM در متدولوژي حل مسئله و ارزيابي ديدگاه هاي مشتري و كاركنان نسبت به مديريت و عملكرد سازمان و . . .

6. Develop the commitment to TQM and advance the progressايجاد تعهدي براي TQM • قبل از تصميم براي خود ارزيابي بايد در تيم مديريت آگاهي مناسبي نسبت به مشروح مدل تعالي كه درشركت پياده خواهد شد، ايجاد شود . • در اين مرحله بايد ماتريس تكامل يافته TQM تدوين شده و براي هر طبقه از مدل تعالي، شاخصهاي ويژه اي براساس سطح مناسب تكامل در سازمان تهيه گردد.

7. Start Self-assessment : Training / External / Pilots شروع خود ارزيابي • يك روش در اين گام ،فرستادن مديران جهت فراگيري ارزيابي به منظور بالابردنسطح دانش آنها و دستيابي به تجربه در فرايند خودارزيابي مي باشد. • پس از اينكه اولين گروه مديران آموزش ديدند،اين آموزش بايد به طور زنجيره اي در سازمان انتقال يابد. • آموزش مديران و كاركنان واحدهايي كه اولين مراكز خودارزيابي هستند، مهم مي باشد.

8. Full Self-assessment: line management / whole Org. / Best practiceخود ارزيابي كامل • پس از اينكه در تعدادي از واحدها بطور نمونه خود ارزيابي پياده سازي شد، نياز است كه به كل سازمان تسري داده شود.

9. Self-assessment cycles سيكلهاي خودارزيابي • خودارزيابي بايد به صورت يك فعاليت منظم براي سنجش ميزان تكامل TQMدر سازمان و محركي براي خلق فعاليتهاي سيستماتيك، برنامه ريزي شده ومستمر بهبود، شود. • در اين مرحله نياز است داده ها و نتايج خودارزيابي،به منظور يادگيري سازماني در اختيار همه قرار گيرند. • فرايند خودارزيابي بايد توسط ارزيابان مكتوب گرديده و به طور مستمر اصلاح شود و سيكل طراحي، اجرا، كنترل، عملي كردن و ارزيابي را طي كند.

10. Self-assessment :linking to / systems / Business planningربط دادن خود ارزيابي به برنامه ريزي سازمان • اجراي كامل خودارزيابي فقط زماني تحقق مي يابد كه اين فرايند به فرايندهاي برنامه ريزي و سيستمهاي سازمان مربوط باشد. • نتايج خودارزيابي بايد به طرحهاي بهبود برسند. • اگر سازمان يك طرح تجاري دارد كه بوسيله آن در ميان سايرين مشهور است و اين طرح موارد ويژه اي براي بهبود مرتبط با مدل تعالي دارد، مي توان گفت خود ارزيابي در آن سازمان موفق بوده است.

11. Japan تاريخچه مدل‌هاي سرآمدي سازماني The European Quality Award 1991 The Malcolm Baldrige National Quality Award 1987 Deming Prize 1951

12. يک مدل آمريکايي است. جايزه بالدريج شناخت شرايط مطلوب و حضور مؤثر در عزصه رقابت را ترويج مي کند. مدل مالكوم بالدريج در سال 1987 توسط سناي آمريكا به يادبود دبير كل بازرگاني اين كشور كه در سانحه رانندگي درگذشت، برقرار شد. فكر اصلي اين جايزه از آن فرانك كلينز است. وزير بازرگاني و مؤسسه ملي استاندارد و فناوري در امريکا, اين جايزه را با همکاري و پشتيباني بخش خصوصي اهدا مي کنند. نمايندگيهاي دولتي حق دريافت اين جايزه را ندارند. مدل تعالي سازماني مالكوم بالدريج MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award

13. اين مدل با نگرش سيستمي حول 11 ارزش يا مفهوم محوري زير بنيان نهاده شده: • رهبري آينده نگر • تعالي مبتني بر توجه به مشتري • يادگيري فردي و سازماني • ارج نهادن به كاركنان و شركا • سرعت عمل • تمرکز بر آينده • مديريت نوآوري • مديريت بر مبناي واقعيت • مسئوليت شهروندي و همگاني • تمرکز بر نتايج و ايجاد ارزش افزوده • نگاه سيستمي

14. اين ارزشها و مفاهيم محوري در هفت طبقه, شامل: • رهبري • برنامه ريزي راهبردي • توجه به مشتري و بازار • تجزيه و تحليل اطلاعات • توجه به منابع انساني • مديريت فرايند • نتايج تجاري به صورت معيارهاي اصلي گنجانده شده است که در شکل مربوط به مدل (MBNQA(تعالي مالکوم بالدريجنشان داده شده اند.

15. شماي سازماني: محيط روابط و چالشها برنامه ريزي راهبردي توجه به منابع انساني نتايج اصلي فرايند رهبري مديريت فرايند توجه به مشتري و بازار اطلاعاتو تجزيه و تحليل MBNQA مدل تعالي

16. مدل تعالي در کسب و کار کانجي(KBEM)Kanji’s Business Excellence Model • اين مدل توسط آقاي دکتر کانجي براي تعالي ارائه شد. • وي در سال 1996 مدل خود را با تغييراتي مطابق شکل 1ارائه داده است. • کانجي به دلايل اجرايي و عملياتي مدل فشرده خود را در سال 1998 , به صورت شکل 2اصلاح و معرفي کرد.

17. مدل تعالي کانجي شکل 1 هرم تعديل يافته کانجي تعالي در کسب و کار مديريت بر مبناي واقعيات خشنود سازي مشتري مديريت مردمي بهبود مستمر رهبري(شالوده)

18. هرم تعديل يافته کانجي • رهبري در اين مدل به عنوان شالوده بناي هرم است. • در وجوه اين هرم, هشت ارزش محوري به شرح زير قرار دارد: • چرخه بهبود مستمر • جلب رضايت مشتري بيروني • پيشگيري • سنجش • جلب رضايت مشتري داخلي • کار تيمي • کارکنان کيفيت را ايجاد مي کنند • هر کاري فرايند است

19. مدل تعالي کانجي مدل فشرده تعالي کانجي شکل 2 تعالي در کسب و کارمفاهيم محورياصولشالوده تعاليدر کسب وکار خشنود سازي مشتريان توجه بهمشتري رهبري مديريت برمبناي واقعيت عملکرد فرايند مديريت مردمي (براساس راي ونظر کارکنان) عملکردکارکنان بهبود مستمر فرهنگ بهبود

20. مدل فشرده تعالي کانجي • در اين مدل فشرده 8 ارزش و مفهوم محوري قبلي را در 4 ارزش محوري به صورت زير ترکيب شده است: • توجه به مشتري • عملکرد فرايند • عملکرد کارکنان • فرهنگ بهبود • در مدل فشرده تغييراتي در اصول داده نشده است.

21. )Deming(جايزه کيفيت دمينگ • در جولاي سال 1950 اتحاديه مهندسان و دانشمندان ژاپني(JUSE),ادوارد دمينگ يکي از مشهورترين متخصصان کنترل کيفيت در آمريکا را به اين کشور دعوت کرد. • دکتر دمينگ دوره 8 روزه کنترل کيفيت و به دنبال آن دوره يک روزه کنترل کيفيت براي مديران ارشد را در آنجا برگزار کرد. • دکتر دمينگ حق التاُليف سخنرانيهايش درباره کنترل کيفيت آماري طي دوره هاي 8 روزه را به JUSE اهدا کرد. • حق التاُليف دمينگ,باعث بوجود آمدن جايزه ملي در ژاپن شد.

22. معيارهاي جايزه کيفيت دمينگ در آزمون دريافت جايزه کاربردي دمينگ,نکات زير را بايد به خاطر داشت: • 1–تاُکيد آزمون بر يافتن ميزان کارآمدي اجراي TQM توسط مؤسسه متقاضي است که از طريق توجه به کيفيت محصولات در حيطه تجاري بررسي مي شود. • 2 – اعمال مديريت کيفيت جامعي که صرفاً به شکل ميپردازد، غيرقابل پذيرش است. • 3 –هر مؤسسه اي که TQM را اجرا کند و به نتايجي مطلوب با درک سازماني وسيع از تفکر آماري دست يافته باشد مي تواند کانديدي مناسب براي اين جايزه باشد. • امتيازات لازم: جلسه اجرايي:70 امتياز يا بيشتر ميانگين کل شرکت: 70 امتياز يا بيشتر(شامل جلسه اجرايي) هر واحد آزمون شده: 50 امتياز يا بيشتر

23. جدول مقايسه دو جايزه دمينگ و بالدريج

24. تعالي سازماني بر مبناي مدلEFQM

25. آشنايي با روند توسعه مدل EFQM • 14 شركت در سال 1988 گرد هم آمدند تا EFQMرا تاسيس نمايند. • تعداد اعضاي كنوني به بيش از 800 شركت بالغ مي‌گردد. • ماموريت اين بنياد” نيروي محرك بودن براي حفظ سرآمدي در اروپا“ و چشم‌انداز آن ”درخشش سازمان‌هاي اروپايي در جهان“ است. • معرفي مدل تعالي EFQMدر سال 1991 • ارائه ويرايش بخش خدمات عمومي در سال 1995 • ارائه مدل مخصوص صنايع كوچك و متوسط (SMEs) در سال 1996 • آغاز اهداي جوايز ويژه واحدهاي عملياتي از شركت‌ها در سال 1996 • بازنگري اساسي در مدل در سال 1999 • ارائه ويرايش مربوط به صنايع كوچك و متوسط در سال 2001 • انجام تغييراتي محدود در سال 2003

26. ايجاد خدمات بهينه‌كاوي معرفي مدل ايجاد تغييرات محدود ارائه مدل SME present 1989 1991 1992 1995 1996 1999 2001 2003 بازنگري اساسي اولين جايزه كيفيت اروپا در مادريد ايجاد مدل خدمات عمومي ايجاد شبكه شركا ملي روند تغيير مدل EFQM

27. ماموريت و چشم انداز سازمان EFQM ماموريت:نيروي محرك بودن براي حفظ سرآمدي در اروپادورنما:درخشش سازمان‌هاي اروپايي در جهان

28. دلايل استفاده از مدل مشاركت و غيره 15% مديريت تامين‌كنندگان 37% مديرت پروژه 37% 45% تدوين دورنما شكل‌دهي و دسته‌بندي استراتژي 66% خودارزيابي 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

29. دسته‌بندي متقاضيان جايزه كيفيت اروپا • شركت‌هاي بزرگ و يا واحدهاي تجاري مستقل • واحدهاي عملياتي از شركت‌ها • سازمان‌هاي خدمات عمومي • سازمان‌هاي با اندازه كوچك و متوسط (مستقل و وابسته)

30. استفاده‌كنندگان از مدل سرآمدي EFQM • بيش از 20.000 سازمان در سرتاسر اروپا • 60% از 25 شركت بزرگ اروپا • 9 سازمان از 13 سازمان اروپايي كه در ردة 50 شركت مهم دنيا قراردارند • حداقل 10.000 SME

31. نقش و اهميت مدل در سرآمدي سازمان ايجاد يك قالب و چارچوب به هم پيوسته از فعاليت‌ها و نتايج سازمان به منظور تصميم‌گيري و سياست‌گذاري ايجاد بينش مشترك ميان افراد و مديريت درزمينه محورهاي اساسي ارزيابي و بهبود يكسان‌سازي فعاليت‌هاي ارزيابي و بهبود در سازمان‌هاي مختلف به منظور ايجاد رقابت و معرفي سازمان‌هاي مسرآمدي ايجاد انگيزه رشد و سرآمدي در افراد سازمان با تكيه بر مفاهيم خودارزيابي و خوداظهاري كه در بطن مدل‌ها نهفته است ايجاد انگيزه در افراد سازمان و مديريت‌ها در صورت كسب جوايز و پاداش از سازمان‌هاي ارزيابي حصول اطمينان ازتوجه به كليه ابعاد و جنبه‌هاي مختلف سازمان به منظور ارزيابي و بهبود

32. سطوح سرآمدي EFQM EQA Recognized for Excellence (R4E) اشتهار به سرآمدي Committed to Excellence (C2E) اهتمام به سرآمدي

33. كليات مدل‌هاي تعالي معيارهاي سنجش و زير معيارها (Criteria) چارچوب خود ارزيابي (Self-Assessment Framework) مدل امتيازدهي (Scoring Model) ارزش‌ها و مفاهيم محوري يا پايه‌اي (Core values and Concepts)

34. توسعه شراكت‌ها توسعه و مشاركت كاركنان بهبود، يادگيري و بهبود مداوم مديريت بر پايه فرايندها و موضوع مسوليت‌هاي اجتماعي سازمان رهبري و ثبات هدف مشتري‌گرايي نتيجه‌‌گرايي اصول هشت‌گانه به عنوان مفاهيم بنيادين مدل سرآمدي EFQM

35. ارزش‌ها و مفاهيم محوري EFQM 1- نتيجه گرايي:سرآمدي همانا دستيابي به نتايج است كه منافع كليه ذينفعان را در بر گيرد Results Orientation 2- مشتري مداري: سرآمدي براي مشتري ارزش پايدار ايجاد مي‌كند. Customer Focus

36. ارزش‌ها و مفاهيم محوري EFQM 3- رهبري و ثبات در مقاصد: سر‌آمدي همانا رهبري بلند نظرانه و الهام‌بخش توام با ثبات هدف مي‌باشد. Leadership & Constancy of Purpose 4- مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيت‌ها: سرآمدي، مديريت سازمان با استفاده از سيستم‌ها، فرايندها و واقعيت‌هاي مرتبط و وابسته به هم است. Management by Processes & Facts

37. ارزش‌ها و مفاهيم محوري EFQM 5- مشاركت و توسعه منابع انساني: سرآمدي حداكثر نمودن مشاركت پرسنل از طريق دخيل نمودن و توسعه آنان مي‌باشد. People Development & Involvement 6- يادگيري، نوآوري و بهبود مداوم:سر‌آمدي به چالش گرفتن وضعيت موجود و ايجاد تغيير از طريق يادگيري و ايجاد فرصت‌هاي نوآوري و بهبود مي‌باشد. Continuous Learning, Innovation & Improvement

38. ارزش‌ها و مفاهيم محوري EFQM 7- توسعه شراكت‌ها: سرآمدي، توسعه و حفظ شراكت‌هاي با ارزش‌افزوده است. Partnership Development 8- مسئوليت‌هاي اجتماعي: سرآمدي پيشي گرفتن از حداقل چارچوب‌هاي قانوني است كه سازمان به آن عمل مي‌كند و همچنين پاسخ‌گو به توقعات طرف‌هاي ذينفع در جامعه مي‌باشد. Corporate Social Responsibility

39. مدل سرآمدي EFQM

40. تخصيص درصدها نتايج 50% توانمندسازها 50% رهبري 10% كاركنان 9% فرايندها 14% نتايج كاركنان 9% نتايج كليدي عملكرد 15% خط‌مشي و استراتژي 8% نتايج مشتري 20% شراكت‌ها و منابع 9% نتايج جامعه 6%

41. مفاهيم اصولي/ارتباطات كليدي مدل معيارهاي فرعي 9 7 8 6 5 4 3 2 1 مفاهيم B A B A B A B A E D C B A E D C B A E D C B A D C B A E D C B A نتيجه گرايي x x x x x x x x x x x x x x x مشتري گرايي x x x x x x x x ‌هدف ري و ثبات رهب x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x مديريت از طريق فرآيندها و واقعيات توسعه و مشاركت كاركنان x x x x x x x x x x يادگيري،نوآوري و بهبود مستمر x x x x x x x x x x x توسعه شراكتها x x x x x x x x مسؤوليت اجتماعي سازمان x x x x x x x x x x x x x x

42. People People Results Key Policy & Customer Leadership Processes Performance Strategy Results Results People 0,28 Management Results Society Partnerships & Results Resources Systems The Excellence Diamond

43. The Excellence Diamond People People Results Customer People Results Leadership Management Results Society Results Policy & Strategy Key Performance Results Systems Partnerships & Processes Resources

45. Leadership Excellent Leaders develop and facilitate the achievement of the mission and vision. They develop organisational values and systems required for sustainable success and implement these via their actions and behaviours. During periods of change the retain a constancy of purpose. Where required, such leaders are able to change the direction of the organisation and inspire others to follow.

46. Leadership • 1a Leaders develop the mission, vision and values and are role models of a culture of Excellence • 1b Leaders are personally involved in ensuring the organisation’s management system is developed, implemented and continuously improved • 1c Leaders are involved with customers, partners and representatives of society • 1d Leaders motivate, support and recognise the organisation’s people

47. Policy & Strategy Excellent Organisations implement their mission and vision by developing a stakeholder focused strategy that takes account of the market and sector in which it operates. Policies, plans, objectives, and processes are developed and deployed to deliver strategy

48. Policy & Strategy • 2a Policy and Strategy are based on the present and future needs of stakeholders • 2b Policy and Strategy are based on information from performance measurement, research, learning and creativity related activities • 2c Policy and Strategy are developed, reviewed and updated • 2d Policy and Strategy are deployed through a framework of key processes • 2e Policy and Strategy are communicated and implemented

49. People Excellent organisation manage, develop andrelease the full potential of their people at an individual, team-based andorganisational level. They promote fairness and equality and involve and empower their people. They care for, communicate, reward and recognise, in a way that motivates staff and builds commitment to using their skills and knowledge for the benefit of the organisation

50. People • 3a People resources are planned, managed and improved • 3b People’s knowledge and competencies are identified, developed and sustained • 3c People are involved and empowered • 3d People and the organisation have a dialogue • 3e People are rewarded, recognised and cared for