第十二章 資訊管理的投資規劃與實施觀點

1. 第十二章 資訊管理的投資規劃與實施觀點

2. 大 綱 • 前言 • IT投資效益與生產力關係的矛盾分析 • IT投資的評價分析 • IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃 • IS的實施觀點分析 • 需求面的觀點：使用者因素的分析 • 專案管理面分析 • IS實施的變革管理與社會技術策略

3. 前言

4. 前言(1/2) • 所謂IT的投資(IT Investment)，指的是「組織為了提升營運效率，於各種IS開發或IT基礎設施上，所投入的一切人力、物力與財力等資源謂之。此資源包括內製與委外，並同時涵蓋整個系統的規劃、開發與引進等成本。」 • 本章即將針對下列IT投資的主要決策問題一一來評論分析： • IT的投資是否一定有效益（企業價值）？ • IT投資的效益是什麼？如何估算與評價？ • IT投資評價錯誤的主要原因是什麼？如何避免？ • IT投資的方向如何決定？企業的IS在策略上如何規劃？

5. 前言(2/2) • IS的實施導入要如何成功，是本章第二個重點，其主要目的是要討論下列的問題： • 何謂IS的成功：如何評量？ • IS專案導入的主要風險因子是什麼？ • IS專案要如何管理？ • 組織要如何實施適當的管理制度，才能成功的引進IS以達成既定目標？

6. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析

7. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(1/5) • IT投資與企業的營業額、利潤、生產效率沒有正面的顯著關係？這是IT投資者、管理者最疑惑、最納悶也是最害怕的一個問題，綜合學者的意見，可歸納成下列的幾種主要問題： • 效益轉移的問題(Benefit Transition) • IT投資的效益轉移到消費者，廠商本身並未得到：例如，大多數銀行都投資ATM，使得客戶很方便取款，但這個IT投資並無法讓銀行提升獲利率。一般而言，企業IT投資與更新如果變成大家都具備的一項「必需品」，較少有獲利率提升的機會。

8. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(2/5) • 中間環節阻斷的問題 • IT投資與生產力的關係是間接的，要透過許多中間變數，IT投資→IT資源→IT能力→企業流程能力→企業績效，在這個因果鏈中任何一個環節的失敗都將使得「IT投資→企業績效」的關係阻斷，這些阻斷包括下列幾種： • 「IT投資→IT資源」的問題：指的是，雖然投資了IT，但由於IT投資策略的錯誤，而沒有獲取品質優秀的IT資源（包括人力、基礎設施、內外關係資產），無法形成優秀的資源基礎。 • 「IT資源→IT能力」的問題：指的是，雖有資源，但由於IT資源的配置錯誤，而無法形成優秀的IT「能力」（規劃、開發、引進、支援服務的各種能力）。

9. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(3/5) • 「IT能力→企業流程」的問題：指的是，雖有IT能力，但因主事者無法「企業應用導向」「因科技而科技」而使得IT「能力」無法有效、正確的支援組織的「流程」。 • 「流程績效→企業績效」的問題指的是，雖然IT支援了流程，但如企業核心「流程」選擇錯誤，則企業仍無法提升「績效」，IT的支援應該配合企業的策略目標與核心能力，例如：法律事務所的會計系統很優秀，但客戶感受不到，亦無法提升其競爭優勢。

10. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(4/5) • 互補資產的問題 • IT的投資必須配合其他組織性與管理性的互補資產，才能整合成一個有優勢的競爭能力，單單IT投資多，互補資產不到位，則產生不了企業績效。 • IT投資的成本低估或效益高估的問題 • 許多IT實際發生的成本，常常高於預估成本，相對的，實際產生的效益則常低於預期。因此，最終反映出企業IT的實際成本，常常高於實際的投資效益。 • 專案成敗的問題 • IT的投資必須成功才能提升效益，但IT投資專案的失敗比率很高。70%以上的IT專案都被稱為失敗。因此，即使IT投資金額多，但目標達成率偏低且失敗率過高，效益當然顯現不出來。

11. IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(5/5) • MIS的引申意涵 • IT的投資並不會一定帶來企業的獲利率與生產力的效益。然而如果一個IT的投資方向正確，能支援企業的目標與核心能力，並配合適當的互補資產與成功的實施管理制度，來達成預期設定的目標，則可說此IT投資「有很高的概率」可以提升企業的效益。

12. IT投資的評價分析

13. IT投資的評價分析(1/11) • 一個企業要如何評估是否投資某個IT專案？主要可以從「財務面」與「策略面」兩個層級來考量。以下將首先介紹成本效益面的IT評價。 • IT投資方案的資本預算評價法 • 其主要的計算方式有下列幾種： • 回收期限法：回收期限愈短愈好。此法最適合在風險愈高或不確定性愈高的投資方案上。 • 投資報酬率法(ROI)：ROI愈高愈好，但一定要大於市場利率（亦即所謂的資金成本）。如果低於市場利率，表示此項投資的資金效益低於資金成本，投資並不划算。 • 淨現值法(NPV)：如果產生「正」的淨現值(NPV)，則表示此投資案賺錢，反之就是個賠錢的投資。因此任一投資案，其NPV必須是正的且愈大愈好。

14. IT投資的評價分析(2/11) • IT投資的效益衡量分析 • IT投資的企業價值 • 指企業對IT基礎設施或IS這兩種投資，所能產生對企業經營的生產力(Productivity)與獲利率(Profitability)提升的程度謂之。基本上IT投資的企業價值可分為三個層次： • 策略層次的價值：包括提升組織的競爭優勢、競爭者障礙等。 • 管理層次的價值：包括提升資源的控制、改善資源配置、資產的利用率等。 • 操作層次的價值：包括提升價值鏈各流程的生產力、降低操作成本等。

15. IT投資的評價分析(3/11) • 有形效益 vs. 無形效益 • 有形效益：指可以客觀量化衡量，並可用金額來表示，包括上述大多數操作層次的各種效益，例如存貨管理系統降低存貨成本30%值30萬元。 • 無形效益：指無法立即以客觀的金額來量化，但長期而言對企業的營運效率有重要貢獻，包括上述大多數策略層次與管理層次的效益。例如提升決策的品質、提升客戶的滿意度、提升組織的彈性、提升進入者的障礙、提升員工的知識等，這些效益皆對企業的競爭存活很重要。

16. IT投資的評價分析(4/11) • 質化的衡量方法 • 質化衡量主要方法有下列幾種： • 案例研究法：指對於某一個投資方案、組成或委派一組有案例寫作專長的團隊，以深入訪談、問卷調查、文件蒐集與實地觀察等方式，深入的瞭解整個IT引進的過程所造成的影響與產生的貢獻，並以此來佐證IT的貢獻。 • 認知性的衡量：此或稱軟性衡量法，主要是透過觀察、瞭解與詢問實際使用者「主觀」的使用態度行為與回饋意見，來瞭解IT的績效，可利用使用者滿意度、客戶滿意度、決策品質的改善程度或知識獲取的方便程度等各種調查問卷，來瞭解使用者的使用行為、意見與績效。

17. IT投資的評價分析(5/11) • 除了無形效益難以衡量的問題外，IT投資評估的主要問題還有下列兩點： • 低估IT投資的總擁有成本(TCO)的問題。 • 低估IT投資內外部的障礙，而高估IT投資產生效益的問題（價值限制模式的觀點）。

18. 圖12-1 IT投資評估的分析架構圖

19. IT投資的評價分析(6/11) • IT投資的總擁有成本觀點 • IT投資的成本估算，最常見的問題為低估成本。在此有所謂TCO的觀念推出，是一種由企業的角度來衡量某項IT的採購與運用，所需要的直接、間接的總合成本。傳統上，IT的投資費用計算，常只針對硬軟體的初期獲取成本，但David et al.發現，其實這部分只占TCO的20%，其他80%常被企業所忽略，也因此而低估了IT投資的總成本。認為IT的投資成本應包括下列三大類的總合： • 獲取成本：包括硬體、系統、軟體、資料庫、網路系統等初期獲取的採購成本。 • 操作成本：指整個系統往後日常操作時，所可能發生的所有直、間接成本，主要包括人力支援成本、安裝升級成本、訓練成本等直、間接發生的成本。

20. IT投資的評價分析(7/11) • 控制成本：包括為了規劃企業整個IT/IS所投入的資源，亦即所謂的中央管制成本，以及為了要促成企業IT資源能形成標準化所投入資源的標準化成本。 • MIS的引申意涵 • TCO的重點在於強調IT的投資總費用不是只有軟硬體的採購，其還包括許多「後續」的升級、訓練、安裝等成本，還有許多「間接」的支援、稽核、評估等成本，同時也要加入「延伸出來的損失成本」，例如當機、病毒等。如此加總起來，TCO常常是軟硬體「直接」、「初期獲取」成本的好幾倍，但企業常常忽略計算，導致低估了成本，使得整個投資案是成本高過效益，產生了投資失敗的結果。

21. IT投資的評價分析(8/11) • IT投資的價值限制模式觀點 • 此模式主要說明IT的投資有下列兩種價值： • 潛在價值：亦即如果此IT投資「完美」地引進實施後，其所可能產生的價值而言。 • 實現價值：亦即此項IT引進後，「實際產生的價值」。

22. 圖12-2 IT投資的價值限制模式

23. IT投資的評價分析(9/11) • IT投資潛在價值（效益）的評估及其障礙 • 產業障礙：指企業IT的投資，因為只單純在「真空中」考慮內在可能提升的潛在價值，而沒有考慮到外在產業環境的現況與配合度： • 未考慮到產業環境的成熟與配合度 • 未考慮合作廠商系統的相容度 • 組織障礙：即IT的投資，因為低估了組織內部所需投入的配合資源與其他產生的成本，而導致潛在成本的低估與效益的高估。此方面包括下述兩個因素： • 互補資產的投入需求：即IT的投資必須配合互補資產的提供才能成功達到效益。 • 原來資產的淘汰損失成本：原有既存的IT或其他舊有資產也許會因此而被淘汰，成為沒有價值的資產。

24. IT投資的評價分析(10/11) • 因此單純地預估IT的投資成本，而未考慮到相關互補資產的投資及舊有資產的廢棄成本，會讓企業低估成本、高估潛在價值，而產生錯誤的價值評估。 • IT投資價值實現的轉換障礙 • 亦即IS導入組織後，無法讓「潛在價值」能100%完美實現的轉換障礙。 • 資源障礙 • 知識障礙 • 使用障礙

25. IT投資的評價分析(11/11) • 價值限制理論對IT投資評估的主要意涵 • IT總成本的低估問題：IT總成本的估算不只是擴大到TCO的「後續性」、「間接性」、「延伸損失性」的成本，更需要擴大到整個組織內互補資產的投資與沈沒成本的損失成本。 • IT效益的高估問題：IT潛在價值的達成會受到產業環境有無配合，組織互補資產有無到位、人員的知識與配合度有無存在的影響，如果沒有含括這些風險因素，則此IT投資案的效益定會被樂觀高估。

26. IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃

27. IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(1/9)IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(1/9) • SISP其主要的目的是在校準IS的目標與企業的策略目標，亦即IS的投資方向要支援企業的策略目標。

28. IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(2/9)IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(2/9) • SISP制定的主要階段

29. IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(3/9)IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(3/9) • SISP的主要方法論：BSP與CSF • 企業系統規劃方法論(BSP) • BSP的特質 • 由上而下規劃法 • 企業整體規劃概念 • 以支援企業基本作業為目標

30. IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(4/9)IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(4/9) • BSP的最主要規劃架構

31. IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(5/9)IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(5/9) • BSP的優缺點 • BSP的優點：規劃客觀而穩定、完整且嚴謹，清楚定義出整個企業各種層次的資訊架構，配合完整的藍圖有助於未來IS的整合。 • BSP的缺點：工程浩大非常耗時且成本高昂，沒有考慮管理者自己真正關心的CSF。流程過於龐大、所需文件太多、缺乏彈性，且利用率常常過低。 • 關鍵成功因素法(CSF) • 何謂CSF • 不能出錯的事 • 達成績效的保證 • 影響成敗的事件 • 衡量成敗的指標

32. IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(6/9)IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(6/9) • CSF方法論的特質 • 個人異同 • 項目有限 • 因時而異 • 因產業別、企業特質、外在因素與時間等不同，而有不同的CSF。 • 決策支援導向 • 可行性高 • CSF如何指導IT的投資方向 • CSF的規劃方法，是先深度訪談瞭解CEO與各部門主管的CSF，之後經過整體溝通、辯論、彙整成全公司的CSF，最後是利用CSF來決定IS投資的方向。

33. IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(7/9)IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(7/9) • 組合分析法 • 指組織考量各種IT投資方案的不同報酬率與風險(Risk)，而選擇一組對組織而言，整體投資報酬率最高且風險最低的IT投資方案組合。此為一種「整體組合」的考量，非如傳統成本／效益分析，只單一的個別考量每一個IT投資方案。 • 圖12-5有下列幾個引申意涵： • 風險與效益的平衡：一個企業不能只保守的投資沒有競爭優勢、風險低的例行性TPS投資，但也不能投資太多高風險、容易失敗的IS，應求適度的平衡。 • IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃

34. 圖12-5 IS的四種組合圖 避免 小心審視

35. IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(8/9)IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(8/9) • 不同產業／企業特性的區別：資訊策略性價值愈高的企業（銀行、服務業、EC、EB）要比策略性價值低的企業（農工礦業），相對要投資更多高風險的IS，以尋求競爭優勢。 • 不同特性的優先順序：雖然高報酬會帶來高風險，但組織仍應有下列的投資優先順序：(1)高報酬、低風險；其次小心審視；(2)高報酬、高風險；最後才是(3)例行的保守投資；而對於(4)高風險低報酬則應該瞭解後盡量避免及放棄。

36. IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(9/9)IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(9/9) • 計分模式(Scoring Model) • 此方法先由相關團隊依據組織的目標與策略來決定要考量哪些準則，然後再經由共同的討論來決定每個準則對企業的重要性與優先性，並個別給予不同的權重。不同的組織在不同的環境時空下，準則權重皆有所不同，例如：成本、品質、速度等。最後再針對不同的投資方案，計算其每個準則的所得點數再乘於權重而得到每個方案的的總分，以總分高低來決定優先的投資項目。

37. IS的實施觀點分析

38. IS的實施觀點分析(1/8) • IS專案的成功與失敗 • IS專案的成功比率相當低，根據Standish Group的統計，美國在1990年代初期宣稱IS專案成功的比率只有16.2%，2000年代也大約只有28.2%的成功比率，亦即超過3/4以上的IS專案都被組織宣稱引進失敗。在此種宣稱失敗的專案下，主要結果有下列幾個特點亦即所謂的PCTS：1.系統的「績效」 (Performance)遠低於預期；2.「成本」(Cost)大大超過預算；3.完成的「時間」(Time)遠遠超過預期；4.沒有達到預期支援組織的目標「範圍」(Scope)與效益(Benefit)。更糟的狀況是專案中途夭折，根本沒有完成。

39. IS的實施觀點分析(2/8) • 專案失敗的主要風險 • 專案的先天本質因素： • 在結構上的複雜度：指的是，如果IS專案所牽涉到的構面「多」而「複雜」，且每個構面有很大的「差異性」與「互相依賴性」，則此專案的複雜度高、風險大。 • 在動態上的複雜度：指的是，IS專案所面臨的IT技術、系統需求與作業流程，是處在一個不斷的演進與變化中，隨時都在改變，很難掌握，則此專案的複雜度高、風險大。 • 專案的後天管理因素：主要是指後天的管理政策，亦即組織在專案的實施中有沒有投資足夠的人力、物力、財力，以及高階主管的承諾、使用者的參與支持及有無嚴謹的執行專案管理、變革管理等政策（這是MIS管理者最需要著力的地方）。

40. 圖12-6 IS專案的主要風險

41. IS的實施觀點分析(3/8) • IS專案的主要風險可分為圖12-6幾個主要的構面。 • 在組織方面 • 高階主管因素：包括高階主管有無IT重要性的認知、強力的承諾、參與支持與排除障礙，或有無激勵員工、監督考核實施的成效，要讓員工知道「老闆是玩真的」的堅持態度。 • 使用者因素：主要包括與此IS相關的使用者人數多寡、跨部門數目多寡，是否各個功能都需要許多看法不同的使用者來溝通協調。此外，使用者本身的IS態度、看法、動機、參與度與支持度如何？有無恐懼、抗拒的心態等。 • 專案團隊因素：主要包括專案團隊內有無足夠的管理人才與技術人才，有無足夠的專案知識與能力、資源充不充裕，團隊的領導、溝通、協調與合作品質好不好，有無同心協力，還是每天都在勾心鬥角或玩政治遊戲。

42. IS的實施觀點分析(4/8) • 組織結構因素：主要包括下列兩種風險： • IS對組織的衝擊程度(Impact)：如果一個IS專案的實施對既存的工作流程、組織結構、員工的技能工作方式、文化與價值觀產生很大的改變，則此IS將遭受到很大的抗拒，失敗風險愈大。 • 組織的變化速度：如果一個組織面臨外部動態的環境，而使得本身的產品、工作流程、組織結構、人員配置不斷的改變，則其所支援的IS專案也將不斷的修改，則其所面臨的失敗風險比支援一個穩定的流程還要大。

43. IS的實施觀點分析(5/8) • 在外部環境方面 • 主要包括下列兩個風險因子： • 合作廠商數量：如果一個IS專案牽涉到愈多的硬體、軟體、網路、系統整合等外部合作廠商，則會產生許多溝通、協調整合上的問題、系統專案一旦出問題，大家都會推諉責任，則此IS專案的風險愈大。 • 外部環境變化：如果一個組織面對的政治、社會、科技、法令、產業、產品、服務變動的速度非常快，例如行動商務2.5G的產品還未成熟已經要被3G取代，而3G還未成熟又快速受到4G產品的威脅，這些都是IS專案的失敗風險。

44. IS的實施觀點分析(6/8) • 在技術方面 • IT基礎設施因素：指的是與開發此IS專案相關的硬體、軟體、資料庫、開發工具等IT基礎設施的新穎程度(Novelty)與變化速度兩個因素。 • 專案因素：主要包括IS專案的規模大小、目標功能、使用者的需求是否一直在改變、有無跨許多組織、許多部門、許多人員等結構複雜程度，以及是否需要這些單位密切的協調溝通、此專案是否是第一次開發、過去有無經驗等。 • 系統因素：主要包括此系統是否須與許多目前的舊系統整合、未來是否還需與許多尚未開發的系統整合，此系統是否跨許多功能、是否要整合許多不同的軟體、資料庫等因素，系統是否分散在許多不同的地點，是否為即時性的系統。

45. IS的實施觀點分析(7/8) • IS的風險對MIS的引申 • 瞭解IS投資專案的重要失敗風險因子有兩種重要性： • IT評價估算的考量：在評價一個IT投資案時，每個專案關於上述的風險因子不同，因此會影響其所要投入的成本多寡與完成的時程也會不同。 • 組織實施IT的管理與關鍵成功因素：針對上述如此多的風險因子，IS的開發團隊必須做好下列幾個重點： • 掌握高階主管的承諾與支援。 • 瞭解使用者的態度並透過使用者的參與來尋求合作。 • 執行良好的「變革管理」政策解決「人」的問題。

46. IS的實施觀點分析(8/8) • 執行良好的「專案管理」政策解決「專案資源利用」的問題。 • 執行良好的「系統開發方法論」來解決系統品質的問題。 • 執行良好的「社會技術策略」解決技術目標與員工目標的衝突問題。

47. 圖12-7 影響IS專案成敗的主要因素與管理政策

48. 需求面的觀點：使用者因素的分析

49. 需求面的觀點：使用者因素的分析(1/2) • 需求面指的是對IS有需求的「使用者」。此方面最大的問題包括：「使用者喜歡何種特性的IS？」、「影響使用者接受IS的主要因素為何？」等。 • 科技接受模式 • 其中，「有用性認知」主要包括：使用者認為使用IS能否使他的工作更快完成、工作的績效更高、提高工作的生產力及對工作很有用或幫助性很大等。「易用性認知」則包括：使用者認為很容易學習、上手、深具彈性、易於調整修改以及此IS介面容易使用等。

50. 圖12-8 科技接受模式(TAM)