创奖经历与体会

1. 创奖经历与体会 • 创奖的历程 • 对创奖的认识 • 创奖的主要做法 • 几点体会

2. 一、创奖的历程 XXXXXX钢铁股份有限公司（以下简称XXXXXX股份或公司）是XXXXXX钢铁(集团)公司控股，并于1999年在上交所挂牌上市的公司。目前，公司总资产达733亿元，下辖炼铁总厂、炼钢总厂、条材总厂、热轧总厂、冷轧薄板总厂、硅钢事业部、销售中心、质量检验中心、运输部、能源动力总厂、XXXXXX金属资源有限公司、XXXXXX氧气有限责任公司等多个单位。

3. XXXXXX股份历经多年的发展，通过自主创新、技术改造、产品升级实现了工艺装备大型化、现代化，主要经济指标、经济效益和竞争能力大幅提高，拥有了当今世界先进水平的炼铁、炼钢、轧钢等完整的钢铁生产工艺流程，形成了年产钢1800万吨的综合生产能力。公司的主要产品及业务有热轧卷板、冷轧卷板、冷轧硅钢片、中厚板、大型型材、棒材、线材等共计7大类、500多个品种。同时生产焦炭、化工产品、粉末冶金制品、水渣、氧气、稀有气体等副产品，产品行销全国和世界各地。XXXXXX股份历经多年的发展，通过自主创新、技术改造、产品升级实现了工艺装备大型化、现代化，主要经济指标、经济效益和竞争能力大幅提高，拥有了当今世界先进水平的炼铁、炼钢、轧钢等完整的钢铁生产工艺流程，形成了年产钢1800万吨的综合生产能力。公司的主要产品及业务有热轧卷板、冷轧卷板、冷轧硅钢片、中厚板、大型型材、棒材、线材等共计7大类、500多个品种。同时生产焦炭、化工产品、粉末冶金制品、水渣、氧气、稀有气体等副产品，产品行销全国和世界各地。

4. XXXXXX股份经历了三次大的发展： 一、1997年11月创立、1999年在上海交易所上市，一个钢材加工企业。 当时，公司仅下辖冷轧薄板、冷轧硅钢两个直属单位，约4千人， 二、2004年6月，公司收购了XXXXXX集团钢铁主业的前工序，实现了XXXXXX钢铁主业的整体上市，使公司由发展成为一个拥有炼铁、炼钢、轧钢等一整套钢铁生产工艺流程及相关配套设施的现代化钢铁联合企业。这时，公司下辖11个生产厂和一个质量检验中心，约1万8千人。 三、2007年底，公司进一步收购了XXXXXX集团与钢铁主业配套的能动、运输、金资、氧气、焦化等五个辅助工序单位，实现了整体上市。随着公司实施总厂制和专业化集中等改革，现公司下辖烧结厂、炼铁厂、炼钢总厂、条材总厂、热轧总厂、冷轧薄板总厂、硅钢事业部、营销总公司、质量检验中心、运输部、能源动力总厂、XXXXXX金属资源有限公司、XXXXXX氧气有限责任公司、设备维修总厂等15个直属单位，约3万人。

5. 创奖的主要历程: 2002年,导入全国质量奖标准学习,集团确定以XXXXXX股份名义参加创奖,当年获得提名奖 2003年,继续争创全国质量奖,荣获全国质量奖,排名第一 2007年,接受全国质量奖现场确认审核获现场确认通过,在14个方面有优势,三个管理事项值得在全国推广 2009年,争创长江质量奖,获得奖项,只一家 2010年,争创XXXXXX市长江质量奖,获得奖项,两家

6. 随着企业的不断发展，我们不断深化和丰富质量效益型发展道路的内涵，大力“推行卓越绩效模式、提升大质量观”，产品质量不断提升。冷轧晶粒取向、无取向磁性钢带、船体结构用钢板获“中国名牌产品”称号，中厚板、热轧材等8个钢材品种获“湖北省名牌产品”称号，28项钢材产品获冶金行业“金杯奖”，建筑结构用钢一次通过欧洲CE认证，热轧船用钢获得八国船级社认证，家电用钢各项指标达到欧盟ROHS指令要求。公司还先后获得全国企业管理金马奖、全国质量奖、国家技术创新奖、全国质量效益型先进企业、全国用户满意先进单位、全国企业管理杰出贡献奖等荣誉称号。随着企业的不断发展，我们不断深化和丰富质量效益型发展道路的内涵，大力“推行卓越绩效模式、提升大质量观”，产品质量不断提升。冷轧晶粒取向、无取向磁性钢带、船体结构用钢板获“中国名牌产品”称号，中厚板、热轧材等8个钢材品种获“湖北省名牌产品”称号，28项钢材产品获冶金行业“金杯奖”，建筑结构用钢一次通过欧洲CE认证，热轧船用钢获得八国船级社认证，家电用钢各项指标达到欧盟ROHS指令要求。公司还先后获得全国企业管理金马奖、全国质量奖、国家技术创新奖、全国质量效益型先进企业、全国用户满意先进单位、全国企业管理杰出贡献奖等荣誉称号。

7. XXXXXX股份的文化：坚持科学发展观，大力倡导以人为本。XXXXXX股份的文化：坚持科学发展观，大力倡导以人为本。 使命：争新型工业先锋，铸钢铁强国脊梁，当现代文明创造者，做和谐社会实践者。 愿景：建钢铁精品基地，创国际知名品牌。跻身世界500强行列。成为自主创新能力和市场竞争力强大的国际一流企业。 经营理念：以科技为先导，走质量效益型发展道路。 价值观：以人为本，诚信为先。追求企业效益和社会效益的共同提高。 精神：务实创新，追求卓越。 核心价值理念：质量效益、诚信共赢、创新超越

8. 二、对创奖的认识 全国质量奖、长江质量奖、XXXXXX市市长质量奖标准之间的差异： 全国质量奖标准为卓越绩效评价准则（GB/T19580-2004），XXXXXX市市长质量奖标准采用全国质量奖标准，长江质量奖采用的标准为当前最新版本即2009-2010年美国波多里其质量奖的标准。 这两个标准之间没有本质区别，全国质量奖的标准是由2004年版美国波奖的标准演变而来，几乎是等同采用，随着时间的推移和环境的变化，在美国波奖中增加了很多新的理念和内容，更好地体现了标准的更新和与时俱进。

9. 从20世纪末至21世纪的时代变化 为什么要创奖？持续改进，提升质量，追求卓越 ◇ 经济无国界化，国内与国际市场的统一 • 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置 • 技术进步和需求多样化成为必然趋势 • 发达国家的价值观向周边国家传播 经济全球化 ◇以有形“物资资产”为中心的经济→以无形“智力资产”为中心的经济 知识经济 ◇追求生产效率和数量→追求质量 质量世纪 “二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪是质量的世纪”。－质量大师朱兰

10. 美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果： • “水平对比法（Benchmarking）” • “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” • “六西格玛管理（Six Sigma）” 是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。

11. “追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！ 1000 追 求 卓 越 卓越绩效模式 500 100 追 求 零 缺 陷 6西格玛 六西格玛 3西格玛 1西格玛 当代质量管理两个前沿的高端方法

12. 愿景 什么是“卓越绩效”？ 获得持续成功 提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值 综合的组织绩效管理方法 以卓越的过程 创取卓越的结果 过程四要素：方法-展开-学习-整合 结果四要素：水平-趋势-对比-重要性

13. 卓越绩效模式与ISO9000的关系 1、与ISO9001的关系 简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。 ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。 2、与ISO9004的关系 尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。 过程管理在ISO9001与PEM中的区别行政的力量与市场的力量

14. 卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系 • GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 • 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： • 在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施； • 在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。 －－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。

15. 中国质量协会副会长兼秘书长 　马　林 中国质量协会副会长兼秘书长 　马　林 全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义 全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义 创奖的目的--全国质量奖的目的 全国质量奖评审工作的目的是非常明确的： • 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量； • 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； • 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。 • 中国质量协会副会长兼秘书长 　马 林

16. 卓越绩效模式，之所以备受世界500强企业所推崇，主要原于它使越来越多的管理者深刻认识到： 卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化；是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准；是以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方；它始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践；它体现了一种卓越经营的哲学和方法，使顾客、股东、供应商、员工和社会五大相关方综合满意，为五大相关方创造平衡的价值。

17. 五大利益相关方 经营质量：五大利益相关方 和谐共赢 公司为谁而存在？ 股东 供应商和合作伙伴 顾客 员工 社会 利益相关方、长短期利益的平衡！

18. 传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式 组织概述 环境，关系与挑战 2 战略策划 85分 5 以人为本 85分 1 领导 120分 领导作用三角 经营结果三角 7 经营结果 450分 3 以顾客与市场为中心 85分 6 过程管理 85分 4 测量、分析与知识管理 90分 # 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)

19. 卓越绩效模式倡导的大质量概念，能促进企业管理成熟的历程；它为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具；是综合的组织绩效管理方法，以卓越的过程创取卓越的结果，从而获得持续的成功。卓越绩效模式倡导的大质量概念，能促进企业管理成熟的历程；它为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具；是综合的组织绩效管理方法，以卓越的过程创取卓越的结果，从而获得持续的成功。

20. 产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性q • 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全 q 综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E) • 体系质量： ISO9000→TQC→TQM(经营质量) 过程输出 过程因素 Q 大质量！

21. 公司引入卓越绩效模式，全方位开展卓越绩效管理，能有效地引导和激励全体员工追求卓越和产品质量的意识和观念的提高；能有力地推动公司向全球最卓越企业学习的步伐，加快与国际先进管理模式接轨的进程；能有利于全面提升公司各项管理工作的管理水平，进一步提升公司的核心竞争能力；可进一步使全体员工在深刻领会和贯彻以“远见卓识的领导”和“顾客驱动的卓越”等11个核心价值观上下功夫，瞄准世界先进水平，瞄准竞争对手，寻找差距，持续改进。公司引入卓越绩效模式，全方位开展卓越绩效管理，能有效地引导和激励全体员工追求卓越和产品质量的意识和观念的提高；能有力地推动公司向全球最卓越企业学习的步伐，加快与国际先进管理模式接轨的进程；能有利于全面提升公司各项管理工作的管理水平，进一步提升公司的核心竞争能力；可进一步使全体员工在深刻领会和贯彻以“远见卓识的领导”和“顾客驱动的卓越”等11个核心价值观上下功夫，瞄准世界先进水平，瞄准竞争对手，寻找差距，持续改进。

22. 公司通过贯彻《准则》，可以检验我们的观念，审视公司的管理，确定改进措施，使企业的价值观，真正渗透到我们的质量经营活动中，成为公司和全体员工共同遵循的准则；使公司在“务实创新，追求卓越”企业精神的指引下，真正成为公司和全体员工共同追求的目标。公司通过贯彻《准则》，可以检验我们的观念，审视公司的管理，确定改进措施，使企业的价值观，真正渗透到我们的质量经营活动中，成为公司和全体员工共同遵循的准则；使公司在“务实创新，追求卓越”企业精神的指引下，真正成为公司和全体员工共同追求的目标。

23. 十一项核心价值观 • 促进创新的管理 • 基于事实的管理 • 社会责任和公民义务 • 重在结果和创造价值 • 系统的视野 • 顾客驱动的卓越 • 远见卓识的领导 • 培育学习型组织和个人 • 尊重员工和合作伙伴 • 快速反应和灵活性 • 关注未来 卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则

24. 卓越绩效核心价值观与质量管理体系管理原则对比卓越绩效核心价值观与质量管理体系管理原则对比

25. 部分获奖企业的心声 创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。 联想参与全国质量奖的评 选，对外将提升联想品牌的美 誉度，对内将强化全员质量经营 的意识，发现差距，持续改进。 • 全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准 • 创奖过程十分辛苦 • 对标准一定要反复学习，理解透彻 这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。 ABB

26. 美国波多里奇国家质量奖的成就 • 波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。 马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 • 如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。 • 我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。 美国前总统克林顿 美国前商业部长德里

27. 美国波多里奇国家质量奖的成就 • 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。 • 波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。 美国总统布什 美国商业部长埃文斯

28. 方法 （Approach） 水平Level 趋势Trend 对比Comparison 重要性Importance 结果 （Result） 学习、整合 （Learning/Integration） 展开 （Deployment） 理解卓越绩效模式： 方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享） 整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补） 结果(Result)：有因之果，学习之果 在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。

29. “学习”与“整合” 学习：“吾日三省吾身”、“与时俱进” “评价、改进和创新、分享” • 学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和技能。 • 组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。 • 个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。 • 只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。

30. “学习”与“整合” 整合：“协调一致，融合互补” 整合意味着“协调一致，融合互补”，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。 　 所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。

31. 三、创奖的主要做法 （一）创奖的几个重要环节 1、成立创奖工作领导小组和创奖办公室 工作领导小组公司总经理挂帅、公司其他领导和有关部门和单位负责人参加。创奖办公室由企管部门牵头，相关专业部门主管人员参与，一般8-10人。通过公司文件来明确职责与分工，并建立例会、督办及考核等制度。

32. 卓越绩效之路 路径之一：稳步导入，水到渠成 第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进和评价组织 第四步：自评师培训 第五步：撰写“组织概述” 第六步：策划和制定自我评价计划 第七步：实施自我评价 第八步：制定并实施改进和创新计划 第九步：“学习循环”与质量奖申报 “醉翁之意不在酒，在乎山水之间也” “山水之乐，得之心而寓之酒也"

33. 路径之二：先行申报，坚持不懈 第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进组织 第四步：编写申报材料，先行申报 第五步：依据反馈报告，进行整改 第六步：再次申报，直至获奖 “醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也”

34. 路径之三：“包装上市”，一举成功 第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进组织 第四步：编写申报材料并申报 “醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获。”

35. 2、全方位、系统性的培训 公司自从2002-2003年导入卓越绩效模式期间，学习卓越绩效管理思想就成为公司人力资源培训的一个主要内容。公司领导和专业人员先后参加了全国质量奖评审标准和相关管理知识的培训。全国质量奖评审标准颁布后，公司邀请了中国质量协会副秘书长马林女士、专家罗国英女士为公司中层以上管理人员进行系统培训。如公司分层分类培训组织领导与管理人员、技术人员、现场工人对《标准》的学习研讨活动达60多场次，参加人员3800多人次，及时沟通各类信息3500多条，组织创奖知识答卷、竞赛9次，职工参与面达85%以上。

36. 近几年来，随着公司业务不断扩大，员工人数增加，针对员工学习和理解卓越绩效模式程度不同这一特点，公司利用各种媒体，大力宣传卓越绩效模式的价值观及其方法等。如：公司召开了科级以上干部约380人参加的全国质量奖确认推进工作动员大会，并邀请中质协专家为公司开展卓越绩效模式培训工作。向中质协购买和印发卓越绩效模式相关资料1000余份，为公司各单位、部门开展深入学习创造了条件。近几年来，随着公司业务不断扩大，员工人数增加，针对员工学习和理解卓越绩效模式程度不同这一特点，公司利用各种媒体，大力宣传卓越绩效模式的价值观及其方法等。如：公司召开了科级以上干部约380人参加的全国质量奖确认推进工作动员大会，并邀请中质协专家为公司开展卓越绩效模式培训工作。向中质协购买和印发卓越绩效模式相关资料1000余份，为公司各单位、部门开展深入学习创造了条件。

37. 再如：公司特邀中质协专家为公司企划工作主管人员举办了《准则》自评师及贯标高级内审员的封闭式培训班，共计34人。在此基础上，选拔17名同志参加由中质协颁发证书的《准则》自评师培训。 针对2009年版美国波奖标准的变化，公司也相应组织不同层次的培训、宣讲和座谈会。

38. 3、组织开展自评、并策划改进 创奖工作专班对照标准和编写自评报告的要求，制定创奖计划。设计出需要下属单位和部门应提交的资料，组织开展自评。通过对照标准和与标杆企业对标，找出存在的问题和差距。组织策划改进措施并实施改进。

39. 自我评价的定义与准则 自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种： 1)简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004《质量管理体系 业绩改进指南》中提出的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。 2)全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。

40. 第四步：自评师培训 第八步：制定并实施改进和创新计划 第七步：实施自我评价 第六步：策划和制定自我评价计划 第五步：撰写组织概述 第三步：建立推进和评价组织 第二步：评价准则培训 第一步：领导决策 第九步：下一 “学习循环” 自我评价的一般流程 评价 改进和创新、分享

41. 实施自我评价 第一步：领导决策 第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的： • 使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识； • 正式启动卓越绩效模式项目； • 为随后的自我评价打下良好的基础。

42. 第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括：第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括： • 质量和设计、生产等运作部门人员； • 人力资源、企管部门及办公室人员； • 财务、市场部门人员。 第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。

43. 第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。 第六步：策划和制定自我评价计划 • 以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。 • 要安排好时间、场所，一般需要4-6天。 • 以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。

44. 第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照评分指南进行评分。第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照评分指南进行评分。 • 与管理层研究讨论 • 了解管理层的方法 • 实地考察 • 观察管理方法的展开、学习和整合实践 • 验证评审 • 评审方法的实施证据和结果 • 编写自我评价报告 提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表

45. 第八步：制定并实施改进和创新计划 召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论： • 优势－－巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性； • 改进机会－－改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。 第九步：“学习循环”与质量奖申报，卓越绩效模式的下一步推进计划。 行动计划

46. 什么时候进行自我评价是不适当的？ 企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候: • 根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？） • 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。 • 正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁员等）。 • “黑匣子”管理制度： 领导者不希望分享重要的数据和信息。 • 自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。 • 以和为贵，不愿面对和解决矛盾。

47. 策划改进的过程尤为重要。对比较大的问题，尤其是跨部门的问题改进，可以采取按项目管理的模式成立专项工作推进小组，并做到“三个到位”。一是领导责任到位。公司领导、部门领导要亲自参与。二是重点管理工作的策划与推进到位。针对重点、难点问题进行策划，下达重点工作的通知。三是过程方法落实到位。公司可通过走市场活动，了解公司产品的市场形象，以走市场报告会和《质量追踪》专题片等多种形式进行质量问题的暴光和警世教育，形成了党、政、工、团齐抓共管来提升公司经营质量的良好局面。

48. 公司可开展强化质量管理过程的控制与质量问题的及时暴光，并组织专项质量审核。用户服务工作计划也按顾客满意度测量、分析过程所发现的问题下达。公司利用员工满意度测量和职代会等多种形式，发现公司存在的问题，对每一项存在的问题，都制订改进措施，明确完成的时间表、责任单位、责任人、检查人，所有的管理活动和改进工作都要求按“PDCA”进行闭环。

49. 比如，在我公司争创全国质量奖的时候，公司成立了战略、企业文化、顾客满意度、员工满意度、制度化建设等九个专项推进工作小组。每个小组都由公司主管领导、责任部门和配合部门的人员组成。再如，我公司近两年所开展的“四个一流”创建工作，也同样是采用项目管理模式，成立七个推进小组。每个小组一个月召开依次推进例会，公司每月召开一次考评会、一个季度召开一次现场推进会，半年和全年进行总体评价与总结。

50. 全国质量奖 部管理改进优化自查表