組別：第三組 報告人 : 許世運 組員：謝鎮龍、戴銘、林啟瑞、許世運、陳春柳 日期： 101 年 10 月 20 日

1. 組別：第三組報告人:許世運組員：謝鎮龍、戴銘、林啟瑞、許世運、陳春柳日期：101年10月20日組別：第三組報告人:許世運組員：謝鎮龍、戴銘、林啟瑞、許世運、陳春柳日期：101年10月20日 個案1-6 誰說恐龍不會跳舞 策略性行銷管理

2. IBM電子事業群 (e-Business)商務策略 專案管理概念(Project Management Fundamentals)

3. 專案發起人 專案 專案發起人的功能

4. ”誰說大象不會跳舞” 作者是何許人 《誰說大象不會跳舞？》一書是路易士‧葛斯納（Louis V. Gerstner, Jr.）所著。作者在1963年畢業於達特茅斯學院（Dartmouth College）工學院，1965年入哈佛大學商學院（Harvard Business School），獲企業管理碩士（MBA）學位。 哈佛畢業後，葛斯納進入麥肯錫（McKinsey & Co.）工作九年，晉升為公司資深合夥人。1977年轉進美國運通公司（American Express Company），在這家公司服務了十一年，首先任職於旅遊相關服務集團（Travel Related Services Group），其後晉升至公司的總裁及最大子公司的董事長兼執行長。 1989年4月1日又從美國運通跳槽到納貝斯克公司（RJR Nabisco, Inc.）就任執行長，做了四年，又被IBM挖角。 他擔任IBM的董事長兼執行長是從1993年4月起至2002年3月止，之後辭去執行長一職，但留任董事長，直到2002年底。 在他擔任董事長/執行長九年期間，重建了IBM文化，讓IBM能以全新面貌面對世人，其結果是，公司的股票股價漲了八倍，股票市值增加了一千八百億美元，該書正是作者講述他如何讓IBM浴火重生的故事

5. 葛斯納就職前的IBM • 葛斯納就職前的IBM，是在風雨飄搖中，從莫里斯與佛古森他們二人合著的《電腦戰爭》（Computer Wars）書中，對IBM的前景曾作如下的描述： • 「IBM很有可能不再是業界舉足輕重的一股力量。軟體業中人人恨之入骨的大亨蓋茲，否認曾在不經意間脫口而出說IBM『會在七年內掛掉』。但是蓋茲說的可能沒錯。一九八○年之後推出的幾乎每一項重要的電腦科技，IBM現在都只是跟屁蟲。……傳統上的大電腦不致一夜之間消失無蹤，但它們屬於老舊的科技，而且它們居於支配地位的領域正日漸萎縮。哺乳動物占據森林之後，恐龍只好更深入沼澤地區，然而終有一天，沼澤也會消失不見。」 • 《經濟學人》（The Economist）週刊，也曾就IBM的問題，在六個星期內發表了三篇大文章和一篇如下的長社論： • 「在這個技術變動十分快速的行業中，規模較小、身手更為敏捷的公司多如過江之鯽，像IBM那種規模的公司，即使整頓，反應速度能不能快到足以與他人競爭？而且，IBM能不能從擴張電腦服務、軟體和諮詢顧問等的市場區隔賺到夠多的錢，來沖銷一向為獲利主要來源的主機電腦可怕的頹勢？這兩個問題的答案可能都是否定的。」 • 事實顯示，曾經是IBM金母雞的大型主機（mainframe），它的營業收入從1990年的130億美元，降為93年預估的低於70億美元，一般認為，如果接下來一年左右跌勢不止，一切就完了。為此，當時經營者不得不思考如何把公司分裂成幾家獨立經營的單位，以謀改善經營體質。

6. 何者『重要 』? 成本 品質 時間

7. 三、企業再造決策與成效 葛斯納就是在上述情況下跳進IBM，在各方期許下，進行企業再造，他審視公司內外環境、客戶需要及所面臨的挑戰，作出十年企業再造專案的四項重大決定： • 1.維持公司完整 維持完整的公司發揮大一統的企業潛力，成為最重要的科技整合者，以產生企業的最大價值。葛斯納說：「我們將繼續當業界唯一的完整服務供應商。」 • 2. 改變基本營利模式 葛斯納發現IBM的支出相對於營收的比率，也就是需要花多少錢才能得到一塊錢，遠遜於同業。平均來說，競爭同業花31美分，創造1美元的收入，IBM卻得花42美分，才有相同的成果。因此，他運用管理手段，嚴控在銷售、研究發展、興建廠房和設備、財務、製作和刊登廣告等方面的投資支出，使它們能與營收、毛利、支出都以正確的關係運作，以達到利潤增加的效果，使現金流量為正值，以確保減少支出的速度，大於毛利的下降速度。

8. 3.改造經營模式 葛斯納所謂的經營模式，係指提供一套完整、整合性的產品給顧客。他希望顧客購買電腦時，所有的基本技術，如微處理器和儲存設備，都已經納入整套系統之中；所有的軟體都灌到硬體裡面；系統的安裝和維護等所有的服務，都已經算進價格內。顧客基本上以一個價格買到一整套安裝好的系統。 這就是他在IBM所創造的經營模式，他致力於如何使IBM成為提供完整解決方案的公司。 • 4.出售生產力低的資產，以籌措資金 出售位於美國的不動產和建設事業部、IBM的聯邦系統公司、 八千英畝 的未開發土地、賣掉亞特蘭大最高的大樓、減少派發給股東的年股利，從2.16美元降為1美元。…等。

9. 專案管理─變革管理 (達成目標) (問題或機會)

10. 成效 • 他裁員三萬五千人，重新塑造公司以顧客為重文化，掃除官僚習氣，改變薪酬結構，高階主管以績效為薪酬基礎，並要求高階主管購買公司股票。 • 一年之內，公司成本下降了120億美元，第二年開始獲利。為降低成本，1994年到1998年，這些企業再造專案節省的支出，總計達95億美元。自企業再造計畫展開後，公司總共節省超過140億美元，硬體開發時間從平均4年，降為16個月，有些產品更遠低於此數。改善了產品準時交貨的比率，從1995年的30％，提高為2001年的95％；存貨持有成本減少8000萬美元，勾銷金額降低6億美元，交貨成本減少2億7000萬美元；並且節省物料成本將近150億美元。

11. 四、管理理念 為建立共識，凝聚全員力，葛斯納宣示他的管理理念與實務運作如下： • 1. 我管理是依據原則，不問作業程序。 • 2. 由市埸指引我們該做的每一件事。 • 3. 我深信品質、強大的策略與計畫、團隊合作、績效報酬及道德責任十分重要。 • 4. 我要的是勇於解決問題和幫助同事的人，勾心鬥角的政客會被我拿來開刀。 • 5. 我將大力參與策略制訂，其餘的部分由你們去執行。 • 6. 快馬加鞭行動，如果我們犯錯，那就讓它錯在行動太快，而不是動得太慢。 • 7. 組織層級對我來說沒有什麼意義，開會的時候，把能夠協助解決問題的人都找來來，不管他們的位階為何。 • 8. 將委員會的數目和開會的次數減到最低，不要由委員會做決策，要讓我們開誠布公、直截了當地溝通。 • 9. 我不是很懂科技，但會去學習，別指望我能成為箇中高手，各單位領導人必須把它們翻譯成商業語彙給我。

12. OUTPUT 輸入 輸出 INPUT 專案需求 專案草案 決定專案要做什麼 “WHAT” 發起 專案草案 專案計劃 決定專案如何做 “HOW” 規劃 • 執行工作 • 監控績效 • 進度報告 • 管理變更 專案計劃 最終可交付成果 執行/控制 • 客戶評價 • 關係人評價 • 經驗教訓 最終可交付成果 結案報告 結束 專案管理過程

13. 五、樹立高績效領導八原則 葛斯納提出的高績效領導八原則，作為塑造組織文化的基礎： • 1. 市場是我們一切作為背後的驅動力量。 • 2. 我們骨子裡是科技公司，品質至上是我們努力追求的最高目標。 • 3. 我們衡量成功的首要標準，是顧客的滿意度和股東的持股價值。 • 4. 我們必須像有創業精神的組織，把官僚習氣降到最低，而且時時專注於生產力。 • 5. 我們從沒有失去策略性願景。 • 6. 我們的思考和行動都要帶著急迫感。 • 7. 優秀、犧牲奉獻的人將有所成，尤其是他們群策群力，攜手合作時。 • 8. 我們十分重視所有員工的需求，也重視我們所處的社群。

14. 目 標 有效管理溝通 成員專長分佈平均 專案關係人管理妥當 專案計劃清楚可行 專案目標明確 高階主管支持專案 專案經理管理能力 專案關鍵成功因素

15. 1. Item 1 2. Item 2 3. Item 3 $ Cost Time 組織規劃 品質規劃 採購規劃 規模規劃 規模定義 專案計劃 作業展開圖 工時成本估計 Performance 資源規劃 預算編列 風險管理 Jan. Feb. man1 • . man2 • . man tool man3 • . 合約管理 品質保證 man1 • . 專 案 溝 通 man2 • . 團隊建立 供應商選擇 man3 • . 進度控制 變更管理 風險監控 成本控制 品質控制 績效報告 專案管理各階段任務 專案發起 專案規劃 專案執行 資訊傳遞 專案控制 專案結束

16. 六、提出九十天內必須做的五項優先要務 他劍及履及，一上任就提出九十天內必須做的五項優先要務 • 1. 停止亂花錢，我們的處境岌岌可危，錢就快用完。 • 2. 務使一九九四年能夠賺錢，向全世界以及IBM的員工發出訊息，讓他們知道我們已經穩住公司。 • 3. 針對1993年和94年，擬訂及執行一套關鍵性的顧客策略。這套策略必須讓顧客相信，我們要回來照顧他們的利益，而不只是為了紓解短期的財務壓力。 • 4. 第三季初達成正確的規模。 • 5. 擬定中期經營策咯。

17. 高階管理層 大型專案管理委員會 發起人 發起人 發起人 專案經理 專案經理 專案經理 專案主要成員 專案主要成員 專案主要成員 專案其他成員 專案其他成員 專案其他成員 大型專案管理組織架構

18. 七、可資學習之處 葛斯納終於讓大象起舞了，他的成功，有那些值得我們學習之處？ • 1. 將推展策略和文化變革列為優先實施要項，並定義新文化為：求勝、執行、團隊合作。 • 2. 樹立高績效領導八原則。 • 3. 徹底改變組織的注意焦點，把權力從目前的當權派手中取回，再公開任命新當權派。為此，他大幅更換高階主管，以利政令推行。 • 4. 執行長與高階管理人員皆高度參與及執行變革所決議的專案計畫，以確保其成功。 • 5. 精簡組織，將原先128位資訊長，減成一位。 • 6. 減低委員會的數目和開會次數，不由委員會做決策以提高效率。 • 7. 企業再造，而是一次在全公司各處點火，任一時候，都有六十餘項大型企業再造專案正在推動──個別單位和事業部另有數百項。 • 8. 將大部分工作集中在十一個領域進行改造，前六個稱之為核心計畫（core initiatives），主要是和外界往來有關的業務部分：硬體開發、軟體開發（後來這兩個單位合而為一，成為整合產品開發部門）、業務行政流程、整合式供應鏈、顧客關係管理、服務。其餘的領域和內部作業程序有關，稱為助益計畫（enabling initiatives）：人力資源、採購、財務、不動產、資訊科技。 • 9. 更積極拓展主從（client/server）架構市場。 • 10. 更體貼顧客、加快周期時間、加快交貨時間，以及提高服務品質。 • 11. 請一家獨立的市埸調查公司主持十四種全面性的顧客調查，並比較IBM和所有主要競爭同業的績效。每半個星期，把所得到的資料納入戰術性與策略性計畫中。 • 12. 盡己所能，不厭其詳地瞭解這家經營困頓的科技業巨擘的業務、人員和顧客。因此到了遞出解雇通知的時候，員工已經接受裁員是必要之舉，而且會基於正確的理由，裁掉應該裁的人。

19. 專案可行性分析過程

20. 團隊運作過程

21. 八、葛斯納語錄 • 1. 除非品行高潔，無懈可擊，不應該將企業或組織的領導責任託付某人。 • 2. 員工只會做你檢查的事情，不會做你期望的事情，故領導者須從改變考績與獎勵制度著手，以強化組織新的方向。 • 3. 企業高階主管—執行長和他們的部屬--都要有一股熱情，並且表現於外，為它而生、熱愛它。 • 4. 我現在想做的事，是引導你們從某個角度來看宣布的事項。關於我何時會為IBM提出一個願景，外面有諸多揣測，但我要告訴在座諸位的是，IBM現在最不需要的就是願景。IBM現在需要的是，要求每個事業單位去執行一連串切實可行、由市場驅動、收效顯著的策略，也就是能在市場和股東持股價值等方面產生優異表現的策略。這是我們正在努力的事情。 • 5. 現在，第一要務是恢復公司的獲利力。我的意思是說，如果你要對一家公司懷有願景，那麼這幅願景的第一幕最好是你正在賺錢，而且公司的營利方向正確無誤。 • 6. 我們將繼續當業界唯一的完整服務供應商，但是顧客告訴我們的是，他們希望IBM成為提供完整解決方案的公司。我們將在那方面更盡力，並且培養必要的能力，把它做好。 • 7. 我們正在做的很多事情，我統稱之為『回應顧客』─指更體貼顧客、加快周期時間、加快交貨時間，以及提高服務品質。 • 8. 我要的是，這個人必須已經證明是效能十足的領導人─擅長於引起變革和管理變革。 • 9. 因為每個行業畢竟都有整合者。沒錯，這裡面是有一條供應鏈，而且供應鏈的每個點，都有企業只提供一樣成品，例如汽車業中的鋼鐵廠、消費性電子產品業的零組件製造商、金融服務業中的行銷或財稅應用程式供應商。但在這些元件送到消費者手上之前，必須有人坐在供應鏈的末端，把所有的東西結合起來，創造出價值。他們負起責任，將所有的零件轉化為價值。我相信，如果IBM要居於獨特的地位，或者有什麼與眾不同的地方，它應該成為那樣一家公司。 • 10. 我在IBM學到的一件事情是，文化即一切。

22. Questions?