Budget e budgeting

1. Budget e budgeting

2. Il Budget (1) • Il budget è il principale strumento del controllo di gestione. Esso è un programma di gestione espresso principalmente in termini monetari, riferito all’azienda nel suo insieme e nei suoi singoli centri di responsabilità. • Il processo di formazione del budget, orientato da certi obiettivi economico-finanziari, ha solitamente inizio del budget delle vendite. • Nelle successive fasi si considerano la produzione, gli acquisti, le altre aree funzionali, gli investimenti in capitale fisso, i finanziamenti.

3. Il Budget (2) • Un ruolo importante, nella formazione del budget, gioca la conoscenza dei costi standard. • Durante l’anno, il budget viene confrontato con i consuntivi e si effettua l’analisi degli scostamenti, per individuare cause e responsabilità delle disfunzioni gestionali ed intervenire tempestivamente.

4. La programmazione • Processo di definizione delle azioni da compiere in un orizzonte temporale limitato (tipicamente un anno) • Processo di individuazione delle risorse necessarie per svolgere le azioni programmate • Intrinseca specificazione di obiettivi (risultati da raggiungere con risorse limitate)

5. Dalla pianificazione alla programmazione PIANI (pianificazione strategica) Obiettivi generali Macro tendenze Azioni precise Risorse PIANI D’AZIONE Risorse e Risultati Di breve termine (allocazione delle risorse) BUDGET

6. Le finalità del budget • Comunicazione dei programmi ai manager dei diversi centri di responsabilità • Supporto allo sviluppo dei programmi di breve termine e al loro coordinamento • Motivazione dei manager a conseguire i propri obiettivi • Riferimento (benchmark) per il controllo delle attività in corso • Base per la valutazione della performance dei centri di responsabilità e dei loro manager • Mezzo per formare i manager

7. Budget come modalità di coordinamento • Coordinamento tra le azioni delle diverse unità operative • Coordinamento tre dimensione economica e dimensione finanziaria • Coordinamento tra investimenti e obiettivi di breve termine

8. Budget come strumento di motivazione • Ruolo attivo dei singoli manager • Interiorizzazione/condivisione degli obiettivi • Obiettivi sfidanti/difficili ma possibili • Autorità del superiore vs. competenza dell’inferiore gerarchico

9. I conflitti insiti nel processo di budget Tre compromessi di fondo: • Decentramento vs. opportunismo • previsioni non necessariamente prudenti • influenza della cultura e della personalità dei manager • Motivazione vs. valutazione delle prestazioni • Motivazione vs. cooperazione

10. Il master budget Le tre parti principali del master budget sono: • Il budget operativo, che mostra le attività programmate per il prossimo esercizio, come ricavi, costi e i cambiamenti delle rimanenze e di altri voci del CCN • Il budget di cassa, che mostra la previsione degli incassi e degli esborsi • Il budget degli investimenti, che mostra i cambiamenti programmati nelle immobilizzazioni tecniche e non

11. Budget commerciale Budget di produzione Altri Budget Budget degliinvestimenti Progettiminori Conto Economicodi budget Condizionidi incasso Condizioni dipagamento Budget di cassa Stato Patrimoniale di budget Le componenti del master budget Budget Operativo

12. Budget commerciale Budget di produzione Altri Budget Budget degliinvestimenti Le componenti del master budget Budget Operativo

13. Ricavi Pubblicità epromozione Altri costicommerciali Costi vendita Regione A Le componenti del master budget Budget commerciale Al lucido precedente etc. per ciascuna regione Al conto economico di budget

14. Informazioni utili per il budget commerciale • a) storia quantità vendute e prezzi anni precedenti • b) motivazioni di successo e insuccesso per categorie di prodotto (analisi di dati storici) • c) trend storici di mercato. • d) analisi di mercato: ciclo di vita del prodotto, concorrenza, evoluzione del gusto del consumatore, evoluzione tecnologica. • e) posizionamento strategico dei prodotti, relazione prezzo- qualità percepita, punti di forza e di debolezza • f) dati macro: analisi dello scenario socio-economico, elasticità della domanda e altri.

15. Le componenti del master budget MOD Budget diproduzione Budget rimanenze Materiali diretti Overhead Budgetacquisti Staff produzione Reparto A Budget del costo del venduto Budget flessibile Reparto B Al lucido precedente Etc. per ciascun reparto di produzione Al conto economico di budget Budget flessibile

16. Le componenti del master budget Altri Budget Costi generali e amministrativi Direzionegenerale Budget R&S Al lucido precedente Staff controllo Budget delpersonale Staff tesoriere etc. per lealtre staff Al conto economico di budget

17. Le componenti del master budget Budget investimenti Progetto A Progetto B etc. per ciascun progetto Progetti minori Al lucido precedente Budget di cassa e Stato Patrimoniale di budget

18. Il flusso di costruzione del budget (in genere) VOLUMI DI VENDITA Politica delle scorte di prodotti VOLUMI DI PRODUZIONE COSTI FISSI COMMERCIALI Distinta base Politica scorte materie CONSUMI DI FATTORI VARIABILI ACQUISTI Budget del personale COSTI FISSI DI PRODUZIONE

19. La dimensione finanziaria STIPENDI VENDITE ACQUISTI ENTRATE & USCITE ALTRI COSTI CREDITI VERSO CLIENTI DEBITI VERSO FORNITORI ACCENSIONI E RIMBORSI DEBITI INVESTIMENTI

20. La formazione temporale del budget • Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget • Preparazione del budget delle vendite • Preparazione di massima degli altri budget • Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per trovare un accordo definitivo sui piani • Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget • Approvazione finale • Distribuzione del budget approvato

21. Il budget delle vendite Vi sono due modi fondamentali di fare stime come base per il budget delle vendite: • Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni generali del business, del mercato, della fase di ciclo di vita nella quale si trova il prodotto … • Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali e del personale di vendita

22. “Per libri e periodici non bisogna spendere più di X euro” “Bisogna spendere almeno Y euro in formazione.” “Circa Z euro dovranno essere spesi in starordinario” Gli impegni di budget • Un limite massimo • Un limite minimo • Una guida

23. La revisione del budget • Se un budget non viene aggiornato diventa rapidamente irrealistico e non è più motivante • Il processo di revisione richiede tempo e confonde gli obiettivi dell’azienda • Si possono gestire due budget: uno statico e un “revised budget” (rolling budget)

24. Il budget di cassa Due possibili modi di preparare il budget di cassa: • Metodo indiretto: ricavare i flussi di cassa a partire dallo stato patrimoniale e dal conto economico di budget apportando opportune rettifiche • Metodo diretto: analizzare tutti i piani aventi un effetto sulla cassa stimando direttamente incassi ed esborsi

25. Il budget di cassa (gennaio) Saldo di cassa all’inizio del mese 375 più incassi: Raccolta di crediti commerciali 1.380 Incassi vari 66 Totale incassi 1.446 Liquidità complessiva disponibile1.821 meno esborsi: Costi operativi 810 Acquisti di materiali diretti 503 Dividendi 112 TotaleEsborsi 1.425 continua …

26. Il budget di cassa (gennaio) Liquidità complessiva disponibile 1.821 Esborsi complessivi 1.425 Liquidità iniziale € 396

27. Il budget di cassa (febbraio) Saldo di cassa all’inizio del mese (da gennaio) 396 più incassi: Raccolta di crediti commerciali 1.350 Incassi diversi 81 Totale incassi 1.431 Liquidità complessiva disponibile di febbraio 1.827 continua …

28. Il budget di cassa (febbraio) Liquidità complessiva disponibile di febbraio1.827 Meno esborsi: Costi operativi 915 Acquisti di materiali 570 Imposte 60 TFR liquidato 210 Totale esborsi di febbario 1.755 Saldo di cassa finale prima di nuovo indebitamento 72 Nuovo indebitamento a breve 80 Saldo di cassa finale € 152

29. Capitolo 10 - Il budget degli investimenti: una classificazione • Riduzione di costi e sostituzione impianti • Espansione e miglioramento delle linee di prodotti esistenti • Nuovi prodotti • Benessere, sicurezza e riduzione dell’inquinamento • Altri

30. Il budget flessibile (1) • Il budget flessibile (o budget variabile) esprime il livello dei costi in funzione del volume di produzione. E’ adeguato quando i costi di un determinato CdR risultano variabili col volume. • Il budget flessibile è normalmente espresso nei termini della relazione costo-volume, cioè un determinato costo fisso (in relazione a uno specificato periodo) più un importo variabile per unità di volume. • Nella preparazione, si deve fare attenzione alla definizione del periodo temporale rilevante. Inoltre è necessario trattare adeguatamente i costi a gradino.

31. Budget dei costi generali di produzione • Il budget flessibile è utilizzato anche per i costi generali di produzione (per ogni centro di costo produttivo). • Si possono gestire i costi gen. di produzione per ogni livello previsto di attività.