Intervention d Alain CAUMEIL Chef du bureau 6 A Contr le interne et audit interne comptables

1. Intervention d’Alain CAUMEIL Chef du bureau 6 A Contrôle interne et audit interne comptables

2. Plan de la présentation Un dispositif de contrôle interne qui poursuit des objectifs très larges mais centrés sur les risques comptables Une acception large de la notion et des objectifs du contrôle interne Un périmètre qui concerne tous les acteurs de la fonction comptable Un dispositif de contrôle interne reposant sur une logique d’amélioration continue Une organisation structurée pour assurer le pilotage des risques Des outils documentaires pour évaluer et gérer les risques Un reporting pour actualiser la connaissance des risques

3. L’expression contrôle interne est source de confusion voire d’incompréhension le « control » n’est pas le contrôle : une mauvaise traduction de l ’anglais « internal control » dont la vraie signification est maîtrise intégrée  les deux acceptions du terme contrôle en français : le sens commun de contrôle : faire des contrôles/ vérifier le sens à donner à contrôle interne : avoir le contrôle/ maîtriser Le contrôle interne est un dispositif permanent de gestion des risques permettant l’atteinte d ’objectifs opérationnels : un système vertueux d’amélioration continue : planifier, gérer, contrôler, restituer, corriger des objectifs très larges pour contribuer à la performance : objectifs opérationnels : amélioration de l’efficacité (concilier au mieux sécurité et performance), la protection des actifs par la limitation des erreurs et des fraudes; des objectifs financiers : la qualité de l ’information financière; des objectifs de conformité : le respect des lois et des règlements ; Une conception large du contrôle interne

4. Le contrôle interne est « l’affaire de tous » : les agents sont les principaux acteurs du dispositif de contrôle interne : l’essentiel du dispositif repose sur l’organisation des services et s’intègre dans les procédures existantes: auto-contrôles, séparation des tâches... l’encadrement intermédiaire joue un rôle essentiel : dans l’organisation des services et son fonctionnement: séparation des tâches, suppléance.. dans l’évaluation des risques et le reporting l’encadrement supérieur est responsable du pilotage du dispositif en décidant de la couverture des risques en fonction d ’un bilan coûts/avantages Une conception large du contrôle interne

5. Le périmètre de l’analyse des risques comptables un périmètre d’analyse naturellement large : la comptabilité est au confluent de l ’ensemble de l’activité financière de l’Etat un périmètre qui englobe toutes les processus financiers une analyse qui associe intimement les gestionnaires : dans une comptabilité en droits constatés la fonction comptable est partagée : l’analyse des risques déborde la seule sphère du comptable une imbrication étroite des activités métiers et comptables impose une analyse transverse dans une logique de processus une analyse qui porte sur la partie comptable des processus tous les processus comptables sont intégrés à l ’analyse seule la partie comptable des processus est couverte par l’analyse : le champ décisionnel et budgétaire ne sont pas intégrés Une analyse transverse des risques comptables intégrant tous les acteurs de la fonction comptable 

6. Le périmètre de l’analyse des risques comptables Une analyse transverse des risques comptables intégrant tous les acteurs de la fonction comptable 

7. Une analyse transverse des risques comptables intégrant tous les acteurs de la fonction comptable 

8. Plan de la présentation Un dispositif de contrôle interne qui poursuit des objectifs très larges mais centré sur les risques comptables Une acception large de la notion et des objectifs du contrôle interne Des besoins en matière de contrôle interne liés à la réforme comptable Un périmètre qui concerne tous les acteurs de la fonction comptable Un dispositif de contrôle interne reposant sur une logique d’amélioration continue Une organisation structurée pour assurer la gestion, l ’évaluation et le pilotage des risques Une gestion des risques qui s ’appuie sur des outils opérationnels Un reporting pour actualiser la connaissance des risques

9. Le dispositif de contrôle interne comptable s ’appuie sur trois piliers ... Les leviers opérationnels pour maîtriser les risques comptables

10. Une organisation pour maîtrisée les risques Les leviers opérationnels pour maîtriser les risques comptables :  l ’organisation du dispositif de contrôle interne

11.  Les leviers opérationnels pour maîtriser les risques comptables : L’architecture du dispositif de Contrôle interne en trois lignes de défense 

12. Les leviers opérationnels pour maîtriser les risques comptables : le renforcement de la première ligne de défense par la création d’une structure d ’évaluation permanente Une nouvelle architecture articulée selon une double logique : Mise en place d’une structure chargée du contrôle interne de 2ème niveau, afin de disposer d’une évaluation permanente et de reportings intermédiaires, indispensables au pilotage du dispositif Articulation des niveaux local et national, afin de tenir compte de la forte déconcentration des services

13. Les leviers opérationnels pour maîtriser les risques comptables : une consolidation de l’organisation des services opérationnels dans une logique de processus : les organigrammes fonctionnels

14. La portée d’un organigramme fonctionnel : une vue consolidée par processus du « qui fait quoi et à quel moment » : une identification de toutes les tâches relevant d’un processus une formalisation permettant de s ’interroger sur la cohérence et l ’efficacité de l ’organisation un support indispensable à l’auditabilité du processus une identification des principaux acteurs et de leur articulation à chaque étape du processus : garantir la continuité du service en toute circonstance (titulaire et suppléant) l’identification claire des responsabilités dans la mise en oeuvre des processus (délégations et accès au SI) une support clé pour assurer la sécurité des processus le recensement des contrôles clefs dans la procédure la formalisation des séparations de fonctions pour organiser un contrôle mutuel l ’identification des acteurs chargés de la supervision Les leviers opérationnels pour maîtriser les risques comptables : une consolidation de l’organisation des services opérationnels dans une logique de processus : les organigrammes fonctionnels

15. Les leviers opérationnels pour maîtriser les risques comptables : Sécuriser les procédures par la documentation

16. Les travaux sur le volet documentation du contrôle interne comptable : les outils d’analyse des risques

18. Les travaux sur le volet documentation du contrôle interne comptable : les outils de description des procédures

19. Sécuriser les procédures par la documentation des procédures : des guides pour maîtriser les procédures

20. Sécuriser les procédures par la documentation des procédures :  des guides pour maîtriser les procédures

21. Le reporting constitue un pilier majeur de tout dispositif de contrôle interne : la prévention des risques suppose de bien connaître ses erreurs : l’amélioration continue du dispositif de maîtrise des risques implique de disposer d’une vision précise des erreurs passées une veille continue permet d ’identifier la survenance de nouveaux risques cela implique d’assurer une traçabilité des erreurs : les erreurs doivent être formalisées et figurer dans un reporting à l ’intention des structures de gestion des risques des synthèses doivent être réalisées pour disposer d ’une vision consolidée des risques au plan national pour dresser une synthèse permettant d’en mesurer la nature, l’impact et la fréquence d’ici 2009 déploiement d ’une application informatique (AGIR) permettant de visualiser en temps réel toutes les erreurs identifiées Les leviers opérationnels pour maîtriser les risques comptables : le dispositif de reporting des risques / savoir pour corriger et améliorer

22. Dans le cadre du contrôle de la dépense les comptables publics tracent toutes les erreurs identifiées lors du visa des mandats de dépense transmis par les gestionnaires Cette traçabilité permet de dresser la sinistralité par gestionnaire et par nature de dépense : % contrôlé, % d ’anomalie, nature des anomalies, montant des erreurs Le dispositif de reporting des risques : un exemple de reporting avec le contrôle hiérarchisé de la dépense

23. La cartographie des risques : illustration à partir du processus « commande publique » Les leviers opérationnels pour maîtriser les risques comptables :  le dispositif de reporting des risques / la cartographie des risques

24. Exemple d ’action pour le processus Commande publique : Les leviers opérationnels pour maîtriser les risques comptables :  le dispositif de reporting des risques / le plan d’action

25. Une trajectoire d’amélioration continue- Mise en place d’un processus de contrôle interne itératif et vertueux La démarche repose une « trajectoire » d’amélioration continue du dispositif :

26. Conclusion- Les perspectives