业务流程重组 (BPR)

1. 业务流程重组(BPR)

2. 实施ERP和进行BPR的关系 ★ ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进行。 ★ 通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。 ★ 正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。

3. 业务流程重组和企业重构 ★ 1990年管理学博士Michael Harmer 哈默发表文章《Reengineering Work,Don`t Automate,Obliterate》 (重新设计工作,不是搞自动化) ★ 1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书《Reengineering the Corporation━ A Manifesto for Business Revolution》(企业重构━企业革命宣言) ★ 他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该 书很快被翻译成各种文字在全世界发行。 ★ 现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R

4. 〔企业重构〕提出的时代背景 ★ 市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测 ★ 响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能 否生存与发展的决定性因素 ★ “ 创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的 最重要的生产力 ★ 为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工 更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化 ★ 随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理 的作用正在弱化

5. 某公司信贷营业部进行BPR的案例 ★ 原来营业部分五个专业组:①客户组②信用 评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组 客户从申请到取得贷款通常需要一个星期 ★ 业务流程重组后建立了四个综合性小组,每 个小组都全面负责从接受客户申请到支付 贷款和收回贷款的全过程 B P R 后客户从申请到取得贷款只要一天

6. 案例的分析与讨论

7. 按专业分工的利弊分析 • 传统观念: 劳动分工能提高劳动生产率。 十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作《国富论》中最早提出(18世纪英国制针业的例子) • 美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败 • 分工与合作是对立统一的。分工越细,对工作上的沟通与协调要求越高,管理工作的工作量越大,难度也越大。

8. 专业化分工引起的主要问题 1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环节越多,交接、审核、批准等不增值的环节也越多,协调与管理的工作量就越大,管理人员多,机构臃肿,管理成本高。 2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观念,容易产生部门主义。 3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员工能力的发挥,限制了大家的创造性。

9. 业务流程重组的基本概念 • 为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新设计 • 要点是: 根本性的重新思考 彻底的重新设计 要求取得显著进展,显著的效益 • 核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”, 而是按过程进行重组

10. BPR前企业中常见的问题 ★ 部门之间信息交流过多,而且很多重复 ★ 控制点太多,割裂了过程 控制点太多会形成束缚,不能发挥员工的自治机能 ★ 信息反馈点往往设置在过程的后端 发现问题己迟,造成大的返工 ★ 不恰当的缓冲机制 为了应付各种不确定性,动用了过多的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性 ★ 不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,,使业务过程复杂化

11. 业务流程重组的主要做法 • 工作集成 将一项任务(一个过程)的各道工序集成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于专业(职能)分工将过程割裂 • 改变业务过程的运行顺序 由串行顺序改变为并行 • 过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式 • 减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节 • 建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性

12. 通过BPR将引起的一系列变化 ★ 按专业分工的职能部门转变为面向任务面向 过程的工作团队(Team) 工作团队不是与该项任务有关的各部门的代 表的集合,而是按任务需要把有关各专业的 工作人员集中在一个组织之内 ★ 团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及 时反馈 ★ 团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有 利于树立互助合作的团队精神

13. 实施BPR将引起的一系列变化 ★ 业务流程由串行变为并行或串并结合 的流程 并行可以缩短周期,避免到过程后期才 发现问题进行大的返工

14. 并行工程(Concurrent Engineering) ★ 并行工程的概念是1986年美国国防部防御 研究所的R-338报告中首先提出的 ★ 并行工程是对产品及其相关的各种过程(包 括制造过程、服务过程、维修过程等支持 过程)进行并行地、集成地设计的一种系统 方法

15. 并行工程的本质特征 ★ 在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段) 就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种 问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的 可加工性、可装配性、可检测性、可维修性 以及废弃物处理的方便性和环保问题等 ★ 任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行 交叉进行 ★ 并行工程强调面向任务,要求系统集成,整体优化

16. 几项统计资料 ★ 波音公司关于产品生命周期费用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研究报告指出: L.C.C.的 85%决定于产品 设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占 L.C.C.的 7% ★ 通用汽车公司的研究报告指出: 产品设计费用 只占 LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计决定的 ★ 1998年Dixon和Duffey的研究报告指出: 所有的产品质 量问题有40%均归结于不良的设计。修改设计的成本 随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高

17. 实施并行工程的基本要求 ★ 管理方面 1.组织形式 采用跨部门、多专业的团队组织 2.管理方式 采用项目管理方式和网络计划方法 ★ 技术方面 1.采用 DFX 技术 如可加工性设计DFM、可装 配性 设计DFA、可检测性设计DFT等 2.采用CAX计算机辅助技术 如CAD、CAPP、CAE等 3.采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周 期的数据库

18. 基层工作人员角色的转变 基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行者。重组后基层组建了团队,团队得到授权,只要在任务目标、质量标准、费用预算、完工期限等方面与组织规定的目标保持一致,在如何去完成任务上有完全的自主决策权。 所以他们不再是单纯的执行者,他们参与团队管理,是团队工作的决策者。从而团队的基层工作者的积极性大大提高, 他们的主动性、创造性能更好地发挥

19. 对员工素质要求的变化 ★ 过去对员工的要求主要是熟练地掌握专业技能,至于做什么和工作如何安排都是上级决定的。基层工作者只是服从和执行。 ★ 在团队里工作不仅涉及的专业范围广了,要求有较宽的知识面,而且要求面对变化着的情况能够自己去分析问题,自己去寻找解决问题的办法。因此对员工素质的要求不仅是掌握专业技能,而且重要的是要具有分析问题、处理问题的能力。 ★ 因此对员工的培训教育就不能只是岗位技能的培训,而要更加注重能力的培养。

20. 绩效评价标准的变化 ★ 传统: 岗位职能完成的好坏 重组: 看重的是工作成果,即对组织作出的贡献。 员己报酬的多少,直接取决于其贡献的大小 ★ 关于职务升迁与奖励 传统: 在等级制的组织里通常把职务升迁作为一种重要的激励手段 重组: 工作表现好的给予奖励,包括物质的和精神的,如加薪、奖金、表扬等。至于职务的升迁,则主要取决于他是否具有胜任新工作岗位的能力,如领导能力、组织能力、洞察力、判断能力、沟通能力等等

21. 员工价值观的转变 ★ 通过对绩效评价标准的重构,以及区分绩效与能力的不同评价形式,从而重新塑造了员工的价值观 ★ 工作成果与顾客的满意度密切相关,所以重构促使员工去关注顾客的要求和利益,而不是去迎合上级的意图,只注意去和上级搞好关系。 面对工作,不再是被动地去执行上级的指令,而是以强烈的责任心和主动性去工作,把高效地完成工作任务看成是施展才华,体现自己能力的机会。 ★ 员工为了自身的不断提高和发展,必然会努力学习,以提高自己的能力,以便为应付未来的挑战打好基础 ★ 员工价值观的正确与否,对企业的经营与发展有不可估量的作用

22. 管理者角色的转变 ★ 重构给基层团队授权,为了完成任务,过程管理的许多具体工作由团队自己负责自主运作,因此对经理的职能提出挑战。经理的角色应有所转变,由一个指挥者、监控者转变为指导员和教练员 ★高层领导摆脱了日常事务,可以有充裕的时间去研究企业的明天,研究企业发展的战略性问题也有更多的时间去了解基层的情况,听取意见,研究政策,及时给基层以支持和指导

23. 重构后的现代企业与传统企业的区别 • 现代企业 传统企业 • 指导思想 只有变革才能生存 不得已才变革 • 工作导向 满足顾客要求 完成上级任务 • 管理方式 全过程管理 按职能管理 • 管理重点 全过程优化 部门优化 • 领导方式 授权、指导 指挥、控制 • 工作内容 强调丰富化 强调专业化 • 评价标准 着重小组业绩 主要看个人业绩

24. 重构后的现代企业与传统企业的区别(续) 现代企业 传统企业 ★ 组织结构 扁平化、网络型 金字塔型纵向控制 ★人员素质 要求掌握多种技能 重视专业水平 强调协作能力 发挥个人能力 ★企业文化 为顾客着想 部门主义 团队协作精神 岗位职责明确

25. 金字塔型层级式组织的特征 ★ 按等级分配权力 形成分等级的指挥链 纵向控制 ★ 岗位职责明确 职与权对等统一 ★ 详尽的规章制度 各项工作有标准的工作程序,政策的一贯性,一切按制度办事 ★ 组织中的人际关系 强调岗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情 ★ 职务升迁是主要的激励手段 ★ 遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁,不允许不通过上级领导,同级之间自已协商

26. 金字塔型层级式组织的优缺点分析 • 金字塔型层级式组织是美国通用汽车公司的总裁斯隆最早提出的 • 专业化分工(管理上按职能分工)的优点与缺点 专才与通才对任务变化的适应能力不同 • “铁路警察各管一段” 的优点是职责分工明确 缺点是在处理非常规任务时,缺乏机动性和灵活性 • 层级式递阶组织,控制严密,保证了指挥统一,高效运作,但层级越多,信息的传递路线越长,对环境变化的反应速度会越差 • 今天的时代特征决定了金字塔型层级式组织的不适应性

27. 金字塔型层级式组织的优缺点分析 ★ 效能问题 • 企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目 标,最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。工作中出现问题时,将问题逐级向上反映,直至负责解决该类问题的部门。整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准确地高效运转 • 当任务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规章制度须相应调整,如调整跟不上变化只能作临时性安排。任务的分配可能忙闲不均,出现的有些问题没有对口的负责解决的部门。因此根据原来的职责分工,会出现三不管的问题,于是就容易踢皮球,互相扯皮。

28. 金字塔型层级式组织的优缺点分析 ★信息的采集、传递和处理对决策的影响 • 信息的采集、处理模式: 分散采集,纵向传递,逐级处理,集中决策 • 组织的各级成员将获得的信息整理后只送给他的直接上级,整理时保存共性,去除个性(细节),最高领导看到的基层传来信息的共性特征,因此其决策是基于这些共性特征作出的 • 组织的层级多,信息的传递路线长,费时多,容易贻误商机。信息处理经过的部门越多,失真越严重,容易导致领导作出错误决策

29. 金字塔型层级式组织的优缺点分析 ★ 人力资源利用问题 • 金字塔型层级式组织中,中层和基层都是执行性机构,人的主动性、创造力受到束缚 • 分工太细,工作内容固定,只有与岗位职责有关的能力得到利用,其它的才能无法发挥 • 激励模式 职务晋升是激励的主要手段 随着信息技术的发展,管理信息系统的采用,中层管理弱化,中层管理岗位减少,晋升的空间明显不足,因此失去激励作用

30. 几种典型的企业管理机构 ★ 直线制 ★ 直线职能制 ★ 事业部制 ★ 矩阵组织 ★ 扁平型网状组织

31. 直线制的组织结构图

32. 直线职能制的组织结构图

33. 事业部制组织结构图

34. 矩阵组织结构图

35. 领导小组 参谋部 信息中心 业务支持中心 各 基 层 团 队 两级管理网状组织结构图 战略决策层 基层 第一线

36. BPR的实施 1.BPR的发动 由领导来发动,自上而下地展开 ⑴领导提出有说服力的论据(企业要想生存和发展就必须重构)使人从安于现状中警醒过来,认识必要性,产生紧迫感 ⑵树立企业的发展目标 给员工指明方向,要使大家相信目标既是先进的,又是可以实现的(先进性和现实性) 2.重构对象的选择 ⑴找出哪些过程是决定全局成败的关健 ⑵分析哪些过程存在的问题目前最严重 ⑶选择重构的突破口 考虑实施的难度和可行性

37. BPR的实施(续) 3.业务过程的重新设计 对于不同的行业不同的企业新过程不可能有统一的模式。

38. 企业信息化建设历程与体会 京城北一数控机床集团公司

39. 公司与信息化建设情况简介 • 需求推动应用的不断升华 • ERP不是技术工程，是企业先进管理体系 • 打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构 • ERP项目的实施管理 • 项目实施组织落实 • 计划与考核 • 6. 实施ERP需要专家引路

40.   企业信息化的需求 经过全方位的设备改造解决了制造能力问题，但对市场快速响应的问题急待解决。主要表现在以下几方面： 1．         产品格局需迅速调整 老产品滞销，用数控新产品去抢占市场，是企业求生存的当务之急。因此企业必须增强产品开发能力。 2．         压缩产品供货周期 在北一有稳定市场的时期，新产品供货周期较长，到90年代，这种供货速度往往造成丢掉市场。 交货期反映了一个企业的综合能力，不仅在设计方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技术提高效率和应变能力。 3．         千方百计降低成本 产品价格是企业竞争的重要因素，要使价格下降到在市场上有竞争力，又要获取利润，只有千方百计降低成本。因此如何加强成本计划、资金控制是企业家十分关注的问题。 4．         对信息集成管理的需求 我厂从“六五”期间开始搞计算机单项应用，实施后发现相关应用间不建立联系会束缚应用效果。例如管理信息系统没与工程设计系统相联，往往管理信息系统实施人员还没有拿到新产品目录表时，该产品已在车间投产了，根本管不起来。因此国家863计划提出搞CIMS应用工厂时，我厂做了积极的争取，以便实现信息技术应用的整体优化。

41. CIMS工程效益 在国家863计划推动下，北一从1990年起实施CIMS应用工程，CIMS各项成果已成为企业产品设计、经营管理不可缺少的手段。 1.实现了从普通型机床为主向数控机床为主的产品结构调整 2. 运用CIMS，提高了企业整体运作效率 l产品技术文件的形成工作效率提高5倍以上。 l变型设计时间缩短了2/3 l新产品样机开发周期缩短了50％ 3. 实现了三流（信息流、物流、资金流）同步管理,为节支降耗发挥作用 在激烈的全球一体化竞争中，现在北一不仅能开发出与国外著名机床厂商抗衡的新产品，总体经济效益已走出了低谷，进几年销售收入逐年上升。

42. 北京第一机床厂CIMS工程 北京第一机床厂CIMS工程内容覆盖工程设计、经营管理和底层制造自动化，并从信息流与物流的集成上打通了一条柔性制造线，实现了箱体零件从创意、设计、工艺到加工的无纸制造。 1995年北京第一机床厂CIMS工程荣获美国制造工程师协会（SME）颁发的“工业领先奖“，该厂是此奖项设立15年来获此殊荣的第一家美国境外企业。

43. 宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先进的信息技术改造传统企业的拼搏精神宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先进的信息技术改造传统企业的拼搏精神

44. 2. 需求推动应用的不断升华 企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求 资金转换增值者 企业 家角 色转 变 经营者 生产者 ERP、CRM、SCM MRPII 抓市场，优化社会资源 MRP 成本核算 按期交货 时间 1965年 1980年 1991年

45. 管理信息化的发展过程 阶段时间 实施内容 主要目标与效果 1978—1990年 计算机单项管理 部门台帐、统计电算化 提高部门工作效率 1991—1997年 闭环MRP 以生产优化为目标 在确保产品交货期前提下 降低库存 1998—2000年 MRPII 以经营优化为目标 物流 / 资金流集成，搞好资金运作 ERP 以企业结构优化为目标 2000年以后 CRM/SCM 跨企业资源优化，实现敏捷制造

46. 第一阶段： 七十年代末在我国曾经兴起过微机应用热潮。我厂首先在财务、生产部门开展应用，生产科应用生产计划系统后，工作效率提高了几十倍，生产科长在全厂职工代表大会上倡议要大上计算机管理，得到了管理部门的普遍响应，由此在全厂范围内开展了多种多样的计算机单项管理。

47. 第二阶段： 八十年代中期，部门内部的单项应用表现出极大的局限性，例如库存台帐管理得很好，但没有和计划系统联结起来，尽管库房物资堆得很多，但分不清哪些是超储物资，而生产急需的物资照样短缺，因此萌发了对产、供、销、存、财进行一体化管理的MRP系统的需求。 1989年，我厂从加拿大引进MRPII软件包，经过消化、剖析和用户化修改，在厂内逐步实施。当时企业经营环境主要基于卖方市场，因此在MRPII顶层补充开发了经营大纲优化系统，以市场预测为依据，考虑企业生产能力及资金状况，优化产品组合，做出多种方案供企业领导优选生产大纲。由于当时企业有比较稳定的国内市场，加工任务比较饱满，为确保MRP计划的完成，在MRP底层开发了以关键机床满负荷为目标的车间作业优化排序。总体来说，这个阶段推行的是闭环MRP，以合理周密安排生产为中心，在保证按期交货前提下尽可能减少库存和在制品积压。

48. 第三阶段： 随着全球一体化市场的形成，企业承受着与国外众多厂商争夺市场的压力。这个阶段的应用转为以经营优化为中心，体现在以下三个方面： l加强成本计划与控制 在激烈市场竞争中，把制造业逼到微利经营，因此千方百计降低成本是每个企业管理的当务之急。因此，我厂细化了计划成本，加强了生产资金占用情况跟踪及实际成本的核算。总厂与分厂之间实施了以库存收、发活动为依据的厂内经济结算。 l纳入PDM功能，解决新产品及时纳入MRP系统管理的问题 随着买方市场的形成，产品个性化特点日益突出，满足用户具体要求的单件/小批生产模式逐步代替了过去批量生产模式，新产品数据能否及时输入到MRP系统成为MRP实施的瓶颈。按照原有管理模式往往零件已在车间加工了，MRP系统维护人员还没有拿到目录表，为此开发了一整套生产技术准备文件程序，在全厂取消手工产品目录，MRPII系统与工程设计系统共用产品数据库，实现产品数据无纸传递，做到产品设计到哪一步，MRPII系统中的产品数据就跟到哪一步，使新产品及时纳入MRPII的统一管理，提高了企业适应市场的应变能力。

49. 2000年以后： 我国机床行业缺乏与国外机床厂商抗衡能力的重要原因是企业大而全，从毛坯制造，零件生产到整机装配、数控调试什么都管，背着沉重的包袱，效益难以提高。近年来，整机厂与零部件厂分离，整机厂抓两头，放中间，即抓产品设计及整机装配和销售，而在全球范围内优选零部件供应商。 我厂向着21世纪的企业模式——动态的企业联盟发展，逐步建立一个个加工、装配、数控设备子公司，外购件在国内外市场比价采购，以这种动态联盟方式批量生产各类数控机床产品。 为此下阶段的企业信息系统要满足基于网络的异地设计和制造的需要，不仅要将Intranet技术应用到跨地区的企业各子公司，而且要用Extranet扩展到对合作伙伴的管理。因此，企业管理信息系统要进行相应的升级改造。

50. 3. ERP不是技术工程，是企业先进管理体系 • ERP/MRPII是先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了模式 ERP管理系统是整合先进 企业管理理念、基础数据、 人力、物力、计算机硬件和 软件为一体的企业资源管理 信息系统 ERP 软件产品 ERP管理思想 ERP管理系统 • ERP/MRPII是高度集成的管理信息系统 • — 功能模块跨越传统的部门界限 • 以职能划分转变为以流程划分，涉及部门职能的调整 • ------ 要克服改变职能权限的阻力 • — 信息共享，有赖于基础数据的重新整理 • 数据要有统一的编码，信息归集要有一致的规范 • ------ 要克服增加信息透明度的阻力