سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی دفتر مطالعات و آموزش نیروی انسانی کارگاه مدیریت آموزش عالی

1. سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی دفتر مطالعات و آموزش نیروی انسانی کارگاه مدیریت آموزش عالی ویژه مدیران جدید الانتصاب واحدهای دانشگاه آزاد اسلامی مفاهیم و کارکردهای مدیریت دکتر حسین نزاکتی nezakati@nezakati.com هتل مارلیک - تهران 30 مهرماه 1386

2. بسم‌اللّه الرّحمن الرّحیم قالَ ربّ‌اشرَح لی صدری و یسّرلی امری واحلُل عُقدةً مِن لسانی یَفقَهواقَولی

3. فهرست مطالب مبانی سازمان و مدیریت • سازمان • رسمی - سیستم های: بسته باز - ابعاد : ساختاری محتوایی • غیر رسمی • یادگیرنده • بهره ور - کارایی و - اثربخشی

4. تعالی سازمانی - تغییر - تحول - بالندگی سازمانی • سازمان ها در هزاره سوم - نمادین - شبدری - فدرال - هنایی • ذینفعان سازمان - داخلی و - خارجی

5. مدیریت • مکاتب • وظایف • مهارت ها • سطوح • نقش ها • اسطوره ها • زمان و • حوزه ها

6. سازمان (رویکرد سیستماتیک)Organization (systematic Approach) • سیستم بسته Close System • ایستا • عدم تعامل با محیط بیرونی • عدم دریافت انرژی از محیط بیرونی • عدم رشد • عدم تولید • عدم آگاهی و • عدم یادگیری

7. سازمان (رویکرد سیستماتیک)- ادامهOrganization (systematic Approach) (Robins) • ویژگی های سیستم باز Open System Characteristics • واردات انرژی ( گرفتن اکسیژن توسط سلول) • فعل و انفعالات داخلی (تولید قند و نشاسته) • صادره (گاز کربنیک) • تکرار پذیری (تکرار وقایع) • آنتروپی منفی (به تعویق انداختن مرگ (– Entropy • ورود اطلاعات، فرایند کدگذاری و بازخور منفی (دستگاه تنفس) • حالت پایداری (درجه حرارت بدن) • تخصصی شدن (بافت عصبی) • هم پایایی ( راه های مختلف و هدف واحد Equifinality) • ادغام و تفکیک (اصلی تر شدن هر جزء به همراه هماهنگی در کل) Integration – Differentiation

8. سازمان (رویکرد سیستماتیک)- ادامهOrganization (systematic Approach) عناصر اصلی تشکیل دهنده یک سیستم باز • ورودی Input 4M (Material, Man Power, Monetary, MIS) • فرایند Process Supporting, Production, Maintenance, Coordinating, • خروجی Output Physical Product, Services, Idea. • پیش خور Feed Forward • بازخور و Feed Forward • خود تأثیری Self Loop

9. فلسفه بهره گیری از تفکر سیستمی در سازمان • جهان و هر چه در آن است از وحدت وجودی و ارتباط متقابل برخوردار است. • کلیه موجودات و پدیده ها در جهان بهم مرتبطتند و میان آنها پیوند های بسیار قوی وجود دارد. • در سازمان تمامی اجزاء (غیر مرتبط) بر روی تمامی سیستم تأثیر گذارند. • هریک از اجزاء دارای خاصیتی متفاوت در شکل انفرادی و بصورت جمعی دارا هستند. • تمامی اجزاء تشکیل دهنده هر بخش بر یکدیگر و کل مجموعه اثر گذاشته و از سایر بخش ها نیز تأثیر می گیرند. • سازمان منشع ظهور و هم افرایی(Synergy) است. • برای رسیدن به هدف تنها یک راه وجود ندارد( هم پایاییEquifinality ) و • به مدیران این دیدگاه را می دهد تا نیروها و متغیر های محیطی (داخلی و خارجی) تأثیر گذار بر سازمان را شناسایی و عملکرد آنها را پیش بینی نمایند (قدرت علم).

10. ابعاد سازمانی Organizational Dimensions(Richard Daft) y = f (x) (ابعاد ساختاری) = f ابعاد محتوایی • ابعاد ساختاری (ویژگی های درونی سازمان – اندازه گیری سازمان ها) Structural Dimensions • رسمی بودن: میزان استفاده از مقررات، رویه ها، دستورالعمل ها، شرح وظایف و ...) • تخصصی بودن: درجه تفکیک شده کار ها، تقسیم کار) • استاندارد داشتن: روش های یکسان در موارد یکسان • سلسله مراتب اختیارات: حیطه کنترل، ارائه گزارش کار • میزان پیچیدگی: تعداد کارها یا تعداد سیستم های فرعی در سازمان • متمرکز بودن: مراکز تصمیم گیری و سطوح سازمانی، سطح اختیارات تصمیم گیری • حرفه ای بودن: شاخص تحصیلات علمی، دوره های تخصصی و • نسبت پرسنلی کارکنان: تعداد افراد در هر واحد به میزان وظایف

11. ابعاد سازمانی Organizational Dimensions(Richard Daft) • ابعاد محتوایی (معرف کل سازمان، طراحی سازمان) Consisting Dimensions - استراتژی و هدف های سازمان: بلند، میان و کوتاه مدت - محیط سازمان: عوامل بیرونی قابل و غیر قابل کنترل - فن آوری: عملیات و روش های فرایند تولید - اندازه: بزرگی، گسترش فیزیکی و جغرافیایی سازمان - فرهنگ: وجوه مشترک کارکنان و سازمان در ارزش ها، باور ها، اعتقادات، هنجارها،... در نهایت: - طراحی ساختار سازمان: نمودار سازمانی، نماد قابل رویت از تمامی فعالیت ها و فرایند های سازمان طراحی ساختار مناسب منتج به: افزایش بهره وری، افزایش رضایت شغلی، کاهش غیبت، کاهش جابجایی های ناخواسته و ( کاهش امنیت شغلی افزایش آسایش شغلی)

12. یادگیری سازمانی Organizational learning سازمان های یادگیرنده Learning Organizations سازمان های هوشمند Intelligence Organizations

13. سازمان های یادگیرندهLearning Organizations • راه تکامل برای دستیابی به قابلیت ها ومهارت های ویژه • به فراموشی سپردن ایده های از پیش تعیین شده مدیران ارشد • یادگیری همگانی بجای یادگیری نیابتی • یادگیری مستمر بجای یک بار آموزش برای همیشه • یادگیری فعال و پویا بجای آموزش تکلیفی • افزایش سطح دانش، بینش و آگاهی در جهت خلاقیت و نوآوری • یادگیری از تجربیات خود و دیگران • بیشتر از رقبا آمادگی و قابلیت فراگیری را داشتن • افزایش توانمندی ( ظرفیت و قابلیت) Capability = Capacity + Ability • تأکید بر خود انتقالی • یادگیری ( تغییر در رفتار)Learning = Changing Behaviors • یادگیری ( دانش و عمل) Learning = knowledge + Action

14. سازمان های یادگیرندهLearning Organizations (Peter M. Senge) • تسلط فردی Personal Mastery • سطح خاصی از مهارت و شایستگی • نظامی که در آن فرد بصورت مستمر دیدگاه های شخصی خود را روشنتر و عمیقتر می نماید • سازمان ها از طریق افراد یاد می گیرند • افزایش توان آموختن در افراد • تأمین شرایط مناسب توسط مدیر • تنش خلاق: غایت مطلوب + واقعیت موجود Creative Tension • آرمان و مقصود: تلفیق عقل و شعور ( راه نجات از گودال در جنگل) ( فرد کور و فرد فلج)

15. سازمان های یادگیرندهLearning Organizations (Peter M. Senge) • مدل های ذهنی Mental Models • مفروضات پایه و حک شده در ذهن • استفاده از داده ها به گونه ای که با فرضیات اولیه مطابقت داشته باشند • سازنده ادراک • مبنای عملکرد افراد • مسائل امروزی ناشی از راه حل های دیروز است. • یادگیری مهارت های جدید • زمینه خوداندیشی، آشکارسازی و تبادل مدل های ذهنی و برطرف کننده آثار اوهام

16. سازمان های یادگیرندهLearning Organizations (Peter M. Senge) • دورنمای مشترک Shared Vision • یک خواست واقعی • تبادل اطلاعات و هم افزایی نیروها • تصویر مشترک افراد از آینده مطلوب • عدم دورنمای مشترک = امکان پیروی از افرادی خارج از سازمان • ایده ای که بایستی از رهبر سازمان ساطع شده و یادآور او باشد • اسپارتاکوس (وفاداری ارتش به شخص او نبود، بلکه آنان به آرمانی مشترک که اسپارتاکوس سمبل آن بود وفادار بودند) و • هولوگرام(تصویری سه بعدی از تأثیرمتقابل شعاع های نورانی)

17. سازمان های یادگیرندهLearning Organizations (Peter M. Senge) • فراگیری تیمی Team Learning • فرایند هم راستا (نوازندگان ارکستر) Alignment Process • تقریباً تمام تصمیمات مهم در گروه گرفته می شود • تیم ها ظرفیت خارق العاده ای برای عملیات هماهنگ بروز داده اند • جلوگیری از هدر رفتن انرژی های انفرادی • ادغام نوآوری و هماهنگی • شنوندگی فعال Active Listening • بدون زبان مشترک برای برخورد با پیچیدگی ها، یادگیری تیمی محدود خواهد بود.

18. سازمان های یادگیرندهLearning Organizations (Peter M. Senge) • و پنجمین فرمان: تفکر نظام گرا (سیستمی) The Fifth Discipline: Systems Thinking • زیربنا و منسجم کننده سایر فرامین • مجموعه ای از اصول کلی • وسیله ای برای دیدن الگوی تحول نه نقاطی ایستا • راه و روشی برای کل نگری Holism • هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد( رقبا، مشتریان، بازار، دولت، ...). تفکر سیستمی می آموزاند که چیزی به نام شرایط محیطی مخرب وجود ندارد و همه چیز در داخل سازمان است.

19. سازمان های یادگیرنده )نکات برگزیده)Learning Organizations (Peter M. Senge) • قویترین نوع یادگیری تجربه مستقیم است. • ولی زمانی که نتایج اعمال، دیر تر از ”افق فراگیری“ مان مشهود باشد، دیگر نمی توان از طریق تجربه مستقیم چیزی را فرا گرفت. • سازمان یادگیرنده بطور مستمر در حال افزایش ظرفیت خود برای ساختن آینده ای بهتر است و • ساختمان سیستم بوجود آورنده رفتار افراد تشکیل دهنده آن است. افراد مختلف زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می گیرند، نتایج یکسانی از خود نشان می دهند.

20. سازمان های یادگیرنده )نکات برگزیده)Learning Organizations (Peter M. Senge) • وقایع ( انفعالات) Passive • الگوهای رفتاری (واکنش) Reactive • ساختار سیستماتیک (مولد) Active • ساختار هوشمند (آینده ساز) Proactive

21. سازمان های یادگیرنده )نکات برگزیده)Learning Organizations (Peter M. Senge) • در حل مسائل باید از آنجایی شروع کنیم که قانون اهرم کاری بیشترین اثر را دارد. • سکانک روی سکان Trim Tab (Rudder) • تقسیم یک فیل بزرگ به دو قسمت دو فیل کوچک بوجود نمی آورد. • جوهره اصلی نظام سازمان فراگیر تفکر سیستماتیک و تغییر در نگرش است. • مشاهده و درک روابط درونی پدیده ها به جای روابط ظاهری • شناخت فرایند تغییر در سیستم به جای اقدام فوری وعاجل و • توسعه و ارتقاء فردی تهدیدی برای سازمان هایی است که تشکیلات منظم و شکل گرفته دارند و به خوبی نیز مدیریت می شوند.

22. بهره وری سازمانی Organizational Productivity • کارایی Efficiency توانایی استفاده از حد اقل منابع در جریان نیل به اهداف سازمان(Stoner) مقایسه برخی از ابعاد عملکرد واحد با هزینه های متحمل شده (Peter M. Druker)انجام دادن درست کارها To Do The Things Right • اثربخشی Effectiveness میزان دستیابی به اهداف سازمانی (Robins) انجام دادن کارهای درست To Do The Right Things

23. بهره وری سازمانی Organizational Productivity بهره وری = کارایی + اثربخشی Effectiveness + Efficiency = Productivity To Do The Right Things Right

24. تعالی سازمانیOrganizational Development (OD) • تعالی سازمانی، بالندگی سازمانی، توسعه سازمانی، بهبود سازمانی، • OD= تغییر برنامه ریزی شده تغییر باورها نه رفتارها • Rapid Response & Flexibility • توسعه: فرایندی که قابلیت ها گسترش می دهد، و افزایش توانایی و اشتیاق فرد در ارضای آرزوهای خود و دیگران

25. هر جامعه بر اساس پیش فرض های ذهنیش تغییر و تحول می یابد. • الگوی فکری (Paradigm): مجموعه ای از نظریه پردازی، مدل سازی و الگوهای کاربردی که بر اساس فلسفه ای متمایزاز آنچه در پیش مورد استفاده بوده است، شکل گرفته و جایگزین روندهای پیشین می گردد. بیشتر در علوم طبیعی کاربرد داشته و بسیار مستحکم بوده و تغییر آنها بسیار سخت و مشکل است. (دکتر زمردیان) و • پیش فرض های ذهنی (Basic assumptions): در علوم رفتاری کاربرد دارند و بسیار تغییرپذیرند.

26. OD در گرو درگیر نمودن (مشارکت) کارکان سازمان • روش های درگیر نمودن (مشارکت) کارکنان: - غنی سازی شغلJob Enrichment - تشکیل گروه های پیشنهاد کار ( بهره وری و کیفیت) - همکاری مدیریت با اتحدیه های QWL - تأکید بر مشارکت کارکنان در TQM - بهبود مدوام روش ها - افزایش سهم کارکنان در اطلاعات، دانش، مهارت و پاداش و - استفاده از میانجی گرهای سازمانی Interventions

27. مراحل رشد و بهبود سازمانی (Larry Li. Greener)

28. Development تدریجی تحول عمده جهت تحول + بنیادی ریسک کم پایدار بلند مدت سطوح گسترده تر مستمر ساختارسازی ارتقای تعادل موجود تیم محور سرم Expanded Evolutionary Cultural Base Japanese Mang. Change سریع تغییر جزئی جهت تغییرات+/- اصلاحی ریسک زیاد مقطعی کوتاه مدت سطوح محدود مرحله ای ساختار شکنی ایجاد تعادل جدید فرد محور واکسن Casual Revolutionary Technological Base American Mang. & تعالی سازمانیOrganizational Development

29. الگوی معیار های پیشنهادی در خصوص جوایز بهره وری و کیفیت ایران

30. سازمان ها در هزاره نوین Organizations in the New Millennium • سازمان های نمادین (مجازی Virtual( • سازمان های بدون مرز فیزیکی و جغرافیایی • ساعات کار شناور • همزمان متمركز و غیر متمركز • تفکر جهانی، عملکرد محلی Think Globally Act Locally (Kotler) • برنامه ریزی بلند مدت، انعطاف پذیری کوتاه مدت • کارکنان خودگردان با قابلیت کار تیمی • تبدیل مدیران به رهبران • تبدیل گروه به تیم • داده کاوی DATA MINNING ،

31. وفاداری در قبال مسئولیت • تمرکز بر شایسته سالاری Merit • الگوبرداری در مقابل تقلید Benchmarking • ]فرایند مستمر مقایسهاستراتژی ، محصولات و فرایند‌های شركت با آنهایی كه رهبران جهانی(World Leaders) ویا در این صنعت بهترین(Best In Class) هستند.[ • آسایش شغلی بجای امنیت شغلی و • ارزش گذاری مشتری بجای رضایت مشتری

32. بکارگیری اصول مهندسی مجدد Reengineering (Michael Hammer) بازنگری تفكرات اساسی & طراحی مجدد ریشه‌ای در فرایند‌ها برای بدست آوردن وضعیت بهتر در اندازه‌گیری عملكرد‌های حساس از قبیل هزینه ، كیفیت ، خدمات و سرعت . • قدم‌های اساسی در فرایند مهندسی مجدد: • اولویت‌بندی اهداف و تعیین ( بازار‌های ) هدف برای آینده • شناسایی فرایند‌های گلو‌گاهی • شناسایی وضعیت موجود و وضعیت فعلی ( ترسیم خط پایه ) • براه انداختن طوفان مغزی (هم اندیشی) جهت دست‌یابی به رویكرد‌های تازه و • طراحی و ساخت یك فرایند جدید.

33. شالوده مهندسی مجدد: • توجه مجدد به مشتریان Refocus Customers • تدوین مجدد رسالت سازمان Recreate Mission • تعریف مجدد استراتژیRedefine Strategy • تجدید ساختار سازمان Restructure Organization • باز اندیشی Rethinking • طراحی مجدد محصولات Redesign Products • ارزیابی مجدد فرایند‌ها Re- Evaluate Processes • باز‌آموزی كاركنان وRetrain Employees • بازآمیزی عملیات Reintegrate Operations

34. سازمان های شبدری (Charles Handy) • هسته مرکزی • پیمانکاران Outsourcing • نیروی کار موقت و • مشتریان ( کارکنانی که نه تنها برای سازمان بار مالی ندارند بلکه تأمین کننده منابع مالی سازمان نیز هستند) • سازمان های فدرالی • تجمیع خودمختاری و هماهنگی (Autonomy & Coordinating) • استفاده از مزیت صرفه اقتصادی بزرگ بودن در عین کوچک بودن • بهره گیری از قدرت های محلی • اعتماد ( نمایندگی ) معکوس: قدرت مرکزی نشأت گرفته از توابع • سازمان های هنایی (3I) • هوش Intelligence • نظر Idea • اطلاعات Information

35. خارجی مشتریان مصرف کنندگان اتحادیه ها دولت جامعه کشورهای منطقه ای و فرا منطقه ای داخلی سهامداران مدیران ارشد مدیران میانی مدیران اجرایی سرپرستان و کارکنان ذینفعان سازمان

36. مدیریت Management • مکاتب • مکتب کلاسیک مدیریت • تئوری مدیریت علمی • پیشگامان مدیریت امور کارکنان Robert Owen • تقسیم کار Chares Babbage • بنیانگذار مدیریت علمی Fredrick Winslow Taylor • نمودار زمان بندی تولید و پاداش Henry Gant • حرکت سنجی و کارسنجی Frank & Lillian Gilbert • ساختارگرایان • نمودار سازمانی و تفکیک وظایف Henry Fayol • بروکراسی Max Waber • تئوری های دوره انتقال • ساختار سازمانی و روابط انسانی Mary Parker Follet • زندگی سازمانی و تعاون Chester Barnard • برنامه ریزی عقلایی Ralf C. Davis

37. مکتب نئوکلاسیک ها • نهضت روابط انسانی • مطالعات سازمان غیر رسمیHawthorn Study • رفتارگرایان • رشد یافتگی – رشد نیافتگی Chris Argyris • ساسله مراتب نیاز ها Abraham Maslow • نگهداشت – انگیزش Fredrick Hertzberg • X,Y Douglas Macgregor • پویایی گروهیKert Lewin • ERGAlderfer • برابری Adams • مسیر – هدف Polos & James • مکتب کمّی – پژوهش در عملیاتOperational Research

38. نگرش های نوین مدیریت • نگرش سیسیتمی • تئوری عمومی سیستم ها ( اجزائ بهم پیوسته) Bertlanffy • قانون موقعیت Mary Parker Follet • سیستم های باز و یستهStephen P. Robins • فطعی – احتمالیBeer • طبقه بندی نه گانهBolding • طبیعی و مصنوعیErvin Laszlo • نگرش اقتضایی • رهبری اقتضایی Fred E. Fiedler • نگرشهای نوین روابط انسانی Tom Burns • مدیریت در هزاره سوم Peter Druker, Alvin Toffler, Charles Handy, Peter M. Senge

39. وظایف مدیران Management Functions • Luter Gulik & Orvick (POSDCoRB) • Programming • Organizing • Staffing • Directing /Delegating / Decision Making • Coordinating • Reporting • Budgeting

40. وظایف مدیران Management Functions • Robins • برنامه ریزی • سازمان دهی • رهبری • کنترل • Fayol • برنامه ریزی • سازمان دهی • هدایت • هماهنگی • کنترل

41. وظایف مدیران Management Functions • Brech • برنامه ریزی • هماهنگی • انگیزه • کنترل • دکتر جاسبی • برنامه ریزی • سازمان دهی • تأمین نیروی انسانی • هدایت • کنترل و • هماهنگی: هدف مدیریت

42. مهارت های مدیریت Management Skills (Robert Kats) • فنی: کربرد روش ها، فنون و دانش در یک رشته تخصصیTechnical • انسانی: درک افراد، ایجاد انگیزه Human Resource • ادراکی: هماهنگی و یکپارچگی منابع و فعالیت های سازمانConceptual مهارت های الزامی در هزاره سوم: (ICDL) • زبان • اطلاعات و آمار • نرم افزارهای مدیریتی • اینترنت

43. سطوح مدیریتی Managerial Levels(Heresy Blanchard) • عالی (ارشد) • میانی • اجرایی

44. ایجاد زمینه برای تغییر توسعه مالکیت و تعهد در کارمندان ایجاد فرهنگ سازمانی مثبت از طریق زبان و عمل پایش محیط های کسب و کارشان وظایف مدیران ارشد

45. انواع مدیران ارشد • مدیر ارشد اجرایی Chief Executive Officer (CEO) • مدیر ارشد دانش Chief Knowledge Officer (CKO) • مدیر ارشد عملیاتی Chief Operating Officer (COO) • مدیر ارشد مالی Chief Financial Officer (CFO) • مدیر ارشد اطلاعاتی Chief Informational Officer (CIO)

46. نقش های مدیریتManagement Roles (Henry Mintzberg) • رابطه ایInterpersonal • تشریفاتیFigurehead • رهبرLeader • رابطLiaison • اطلاعاتیInformational • گردآوریMonitor • اطلاع رسانیDisseminator • سخنگوی گروهSpokes Person • تصمیم گیریDecision Making • خلاق / نوآورCreative / Innovator • حل کننده مسائلDisturbance Handler • تخصیص دهنده منابعResource Allocator • مذاکره کنندهNegotiator

47. اسطوره های مدیریتManagement Myths(Charles Handy)Gods of Management

48. تقسیم بندی شخصیتی افراد برگرفته از اسطوره های مدیریت

49. مدیریت زمان TIME Management • استفاده به هنگام و صحیح از امکانات و منابع مالی، انسانی، تجهیزات و اطلاعات در راه رسیدن به هدف • سازماندهی= حجم کار + مراحل انجام کار • بهینه سازی هزینه فرصت • زمان سنجی در کارسنجیTime study in Motion study • رابطه معکوس مدیریت زمان با مدیریت بحران • To Be ON TIME or To Be IN TIME ? • زمان لازم برای تصمیم گیری • تصمیم سریع (با احتمال بروز خطا) / تصمیم بطئی (نوش دارو...)

50. روش های زمان بندی و تعیین اولویت • نمودار گانت Gant Chart: زمان بندی و تعیین مسئول اجرایی هر بخش از کارها، مقایسه برنامه تعیین شده با عمل • جدول کار (کار نما) Time Log: مشخص نمودن کارهای روزانه، هفتگی،... + اضافه نمودن کارهای جدید در ادامه جدول • بکار گیری اصل اول و دوم پارتوParetto Rules