渠道案例分析 — 娃哈哈

1. 渠道案例分析 —娃哈哈

2. 案例结构目录 娃哈哈渠道背景介绍 1 娃哈哈渠道发展过程 2 3 娃哈哈渠道现状 4 娃哈哈渠道成功产品案例 5 娃哈哈渠道失败产品案例 6 娃哈哈渠道发展趋势 7 总结

3. 娃哈哈企业简介 娃哈哈集团概况 1 2 娃哈哈集团产品 3 娃哈哈的制胜之道

4. 娃哈哈企业概况 • 杭州娃哈哈集团有限公司 • 建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业 • 拥有总资产300亿元，员工近30000人 • 2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。

5. 娃哈哈集团公司董事长兼总经理 宗庆后 • 浙江杭州人 • 生于1945年10月 • 中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。 • 1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。 • 2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。

6. 娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展

7. 制胜之道 20年 ？ 世界饮料巨头 代售小企业 宗庆后：“四大法宝”

8. 四大法宝 集权管理提升企业运转效率 保证金制度捍卫企业资金安全 渠道 联销体激发经销商销售热情 科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃

9. 娃哈哈渠道 发展过程

10. 娃哈哈发展过程 1 2 第一阶段渠道建设 3 第二阶段渠道建设 4 第三阶段渠道建设

11. 娃哈哈发展过程 校办工厂：跑龙套 饮料业龙头：星爷

12. 娃哈哈发展过程 1987年，校办企业 1989年，营养食品厂 1991年，娃哈哈集团 1996年，全国化战略实施 代售 第一阶段渠道变革 第二阶段渠道变革 第三阶段渠道变革

13. 娃哈哈代售起家 代售 渠道末端 无法形成完整的价值传递网络

14. 第一阶段渠道变革 迅速铺货 迅速蹿红 与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。

15. 第一阶段后期弊端 冲击国营糖酒批发公司原有的渠道网络 农贸市场兴起 渠道混乱，铺货困难

16. 第二阶段渠道变革 建立自己的营销渠道 与各地大户联手，编织新的渠道网络 营销重心下移，渗透到各个地域

17. 第二阶段后期举步维艰 竞争白热化 抢食现象 经销商与厂商关系微妙 多头经销 冲货现象 暂时停滞引起恐慌性降价

18. 第三阶段渠道变革 全国化战略 放弃粗放式营销路线 细化渠道网络 创造性渠道变革“联销体” 奇迹！

19. 对比分析

20. 娃哈哈渠道现状

21. 渠道结构：联销体 1 2 渠道策略 3 渠道的优势和不足

22. 一、渠道结构 娃哈哈独创：联销体——激发经销商热情 避免店大欺客 娃哈哈 加强对经销商控制 与娃哈哈共赢 经销商 获得稳定供货商

23. 一、渠道结构 娃哈哈渠道结构 总部 省区分公司 特约一级批发商 特约二级批发商 二级批发商 三级批发商 三级批发商 零售终端 零售终端

24. 一、渠道结构 总部

25. 一、渠道结构 2000多人的营销队伍 总部 省区分公司

26. 一、渠道结构 2000多家一级经销商 总部 省区分公司 特约一级批发商

27. 一、渠道结构 12000多家二级经销商 总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商

28. 一、渠道结构 总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商 零售终端

29. 一、渠道结构 总部 保证金：锁定分销商，保护资金链 KPI 指标：指导统筹全局，压力 逐层利润：共赢，驱动力 省区分公司 区域控制：维系内部有序稳定 KPI 特约一级批发商 联销体结构图 KPI (特约)二级批发商 KPI 三级批发商 KPI 零售终端

30. 一、渠道结构 娃哈哈联销体协议简介 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。

31. 一、渠道结构 联销体的4部分 对经销商销货定指标，年终返利， 完不成任务者动态淘汰。 实施保证金制度 保证金 指标 利润 分区 逐级保障利润空间 区域销售责任制，使经销商与各级 批发商互不侵犯对方的势力范围

32. 一、渠道结构 娃哈哈联销体协议简介 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。

33. 一、渠道结构 保证金制度——资金链保护伞 娃哈哈：资金链安全重中之重 经销商：保证金使得经销商变为主动经营

34. 一、渠道结构 保证金制度 保证金制度--经销商先付货款，企业后交货 保证金=年任务/10X1.17 年初缴纳 优惠政策：高于银行利率

35. 一、渠道结构 渠道控制 • 指标 规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰 • 分区冲货控制 • 全国专门巡查机构 • 区别包装，商品编号 • 控制经销商的辐射半径 • 精选经销商 • 销售人员连带处罚制度

36. 一、渠道结构 庞大的娃哈哈联销军团 • 全国2000人的销售队伍 • 2000多家一级经销商 • 12000多家二级经销商 娃哈哈，你不是一个人在战斗！

37. 二、娃哈哈渠道策略 感情维系 销地产 农村包围城市

38. 二、娃哈哈渠道策略 经销商感情维系 密切合作 信用契约 奖励

39. 二、娃哈哈渠道策略 经销商感情维系 （cont’d) 感情维系成功案例： 08年达娃大战一边倒 老宗讲人情、讲义气 PK

40. 二、娃哈哈渠道策略 覆盖全国500公里运输半径圈 西部大开发 山东试点 2001 2005 2008 销地产 在西藏那曲，地上除了牛粪，就是娃哈哈的瓶子。 销地产：在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。

41. 二、娃哈哈渠道策略 农村包围城市 • 农村市场已经占到了整体市场的60% • 例子：非常可乐

42. 三、娃哈哈渠道优点和缺点 优点： 1.保证金变相预付款政策，化被动为主动，将经销商绑进了娃哈哈战车。 2. 以最低的成本有效利用了经销商的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项资源。 3. 娃哈哈销售人员真正成为抓市场、重推广的营销人员，抓住了消费品成功的关键市场推广，而不是客户推销。 缺点： 不利于老产品的平稳退出

43. 非常可乐 ——中国人自己的可乐

44. 非常可乐SWOT分析 1 市场战略 2 发展情况 3

45. S 广告促销优势 W 品牌差距 人才差距 管理差距 价格优势 民族品牌优势 渠道网络优势 非常可乐 SWOT分析 农村经济发展 无消费习惯 市场潜力巨大 O

46. 可口可乐不愿去该细分市场的主要进入障碍，对于非常可乐而言，这些负面因素恰是其进入该细分市场的有利条件可口可乐不愿去该细分市场的主要进入障碍，对于非常可乐而言，这些负面因素恰是其进入该细分市场的有利条件 娃哈哈已有的“联销式”销售网络已经分布到广大的中小城市和农村 市场分散，已有的直营模式无法承担，而新建销售网络成本高，困难大 可区分性：中小城市和农村市场显著区别于大城市市场，非常可乐在该市场的行动不会很快引起可口可乐迅速的市场反击行动

47. 联销体 联销体 市场潜力难以预测，消费者没有可乐消费习惯，需要长期的消费者教育 有利于非常可乐形成价格竞争优势 消费能力有限，对价格敏感 为新品牌的进入创造了条件

48. S 广告促销优势 W 品牌差距 人才优势 管理差距 价格优势 民族品牌优势 渠道网络优势 培育市场风险大 非常可乐 SWOT分析 难以行动 难以获利 难以度量 市场范围小 需要新的市场 销售渠道 利润空间小 T O

49. S 广告促销优势 W 推出 非常可乐 迅速打入 农村市场 品牌差距 人才优势 管理差距 价格优势 民族品牌优势 渠道网络优势 培育市场风险大 非常可乐 SWOT分析 SO对策 难以行动 难以获利 难以度量 市场范围小 需要新的市场 销售渠道 利润空间小 T O

50. 总部 省区分公司 一桥飞架南北，天堑变通途 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商 零售终端