Management opérationnel

1. Management opérationnel ESCT Ecole supérieure de commerce de Toulon 30/31 janvier et 1/2 février 2007 Jean Bretin

2. Je ne vais pas vous parlerdes 132 méthodes de management, ni de la théorie managériale de l’entreprise systémique Jean Bretin

3. D’ailleurs, peux - t -on former au management ? • Pour Jean pierre Le Goff « les illusions managériales » Le management des hommes implique un savoir faire, une habileté qui n’est pas une application de techniques et de méthodes acquises , mais suppose une ouverture d’esprit, une souplesse dans les relations humaines et un grand sens pratique Il encourage à expérimenter par soi même et en tirer les leçons. • C’est d’abord une manière d’ envisager l’action et les relations Jean Bretin

4. Je vais vous parler du management réel et du management souhaitable Mon propos s’appuie sur : • L’occupation dans 5 organisations différentes d’un poste de DRH, qui constitue un observatoire privilégié du management • Le fait d’avoir exercé des fonctions managériales • La recherche d’une synthèse de mes observations et de ce qu’en disent les livres Jean Bretin

5. Le management, c’est quoi ? Jean Bretin

6. Un dénominateur commun • En France, le management recouvre une fonction davantage liée à l’animation et à la responsabilité d’une équipe . • Le manager est une personne qui, selon sa position dans l’organisation, dispose de l’autorité nécessaire et use de moyens appropriés, pour organiser le travail et coordonner les actions individuelles, dans le but de satisfaire les objectifs de l’organisation. • Le manager de projet a les mêmes obligations, sans disposer des attributs hiérarchiques du manager classique ( recruter, évaluer, sanctionner ) Jean Bretin

7. Les différents niveaux de manager Jean Bretin

8. Angle de présentation du management pour cecours Les 6 déterminants de l’efficacité managériale Jean Bretin

9. LES 6 DETERMINANTS DE L’EFFICACITE MANAGERIALE Des managers bien managés Une culture d’entreprise adéquate Une organisation facilitante Des processus RH motivants Un manager qui assume Ses responsabilités Des salariés professionnels et motivés Jean Bretin

10. Structuration de chaque module Objectif : former votre esprit critique et vous donner quelques clés pour l’action • Une ou deux maximes • Un contenu conceptuel, émaillé de mon expérience • Un cas pratique Jean Bretin

11. Le style de management du dirigeant 1 Jean Bretin

12. Il faut d’abord savoir ce que l’on veutil faut ensuite avoir le courage de le direil faut enfin l’énergie de le faire Clemenceau Jean Bretin

13. Le style managérial des dirigeants conditionne celui de l’encadrement Jean Bretin

14. le style du dirigeant influence les managers Les grands types La formation initiale est un important facteur de style • Importance de deux autres facteurs • L’affectivité • la conception de l’entreprise Institutionnel Ecoles Techniques Ecoles commerciales Patron de PME Manager type anglo-saxon Capital et développement primauté du client et de la gestion Relation à l’environnement Culture politique Importance de la méthode du chiffre, de la mesure Primauté de la profitabilité Jean Bretin

15. Les compétences sollicitées selon les rôles ( Kotter 1982) Donner une vision Objectif : décider Compétence conceptuelle Constitution d’un réseau de relations Objectif : recueillir des informations Compétence relationnelle Sélectionner les informations pertinentes Objectif : analyser Compétence cognitive Réaliser Objectif : performance Compétences techniques Motiver Objectif : l’efficacité Compétences humaines Faire partager sa vision Objectif : manager Compétence communicationnelle Cognitif : l’ensemble des moyens de connaissance : intuition, perception, intelligence , compréhension Conceptualiser : dépasser les impressions pour aboutir à des formulations claires Jean Bretin

16. Les 10 qualités du «  bon » Manager selon Bill Gates , PDG de Microsoft Plaisir/ motivation 1 Choisissez un domaine d’activité qui vous plaît Trouvez du plaisir dans vos contacts avec vos collaborateurs Soignez le moral des troupes Soignez vos recrutements ( et sachez licencier ) Qualité de la ressource 2 Favorisez la transmission des compétences Procurez à vos collaborateurs un environnement productif Donnez une définition précise de la réussite ( les objectifs ) 3 Importance des moyens et des méthodes Prenez vous mêmes en charge des projets Evitez de revenir sur vos décisions Précisez bien qui est la personne qu’ il faut satisfaire 4 Exemplarité du dirigeant Jean Bretin

17. Quelles que soient la formation, l’éthique, l’affectivité .. 2 grands styles de direction, pour le manager Les dirigeants qui .. font confiance Macro management Esprit de synthèse Délégation Les dirigeants qui.. ne font pas confiance Micro management Esprit analytique Contrôle fort Jean Bretin

18. Cas pratique : Améliorer la compétence collective ( 1 ) Le contexte • Alexis M travaille pour la société travel voyages au poste de responsable de 8 points de vente • Après enquête avec client mystère , les résultats démontrent que 5 vendeurs sont efficaces, 10 prescrivent correctement mais sont peu enthousiastes, 13 sont approximatifs et manifestent peu de conviction • Soit 82% de vendeurs médiocres contre 32% au niveau national • Les deux meilleures agences sont celles qui sont à proximité; il y a également un chevauchement entre l’équipe du matin et celle du soir Question : • Que doit faire Alexis M avant d’établir un plan d’actions visant à améliorer les membres de son équipe ? Jean Bretin

19. Cas pratique : Améliorer la compétence collective ( 2 ) Leviers de mise en œuvre A – piloter la performance collective : • Création d’un journal d’équipe par agence • Equilibrage des visites : 2 jours par mois dans chaque agence • Construction d’un référentiel commun • Renforcer le pilotage par agence : une réunion d’équipe par semaine Jean Bretin

20. Cas pratique : Améliorer la compétence collective ( 3 ) B – Développer la performance individuelle • Alexis M fait le point des compétences et motivation de chaque agent • Actions de perfectionnement des compétences : il les a fait s’enregistrer en situation réelle C – Renforcer la motivation • Travail en doublon avec un autre salarié • Les meilleurs vendeurs sont venus soutenir les moins bons • Mise en place de challenges de vente par équipe de 2 ou 3 • Débriefing sur les bonnes pratiques Jean Bretin

21. L’organisation 2 Jean Bretin

22. LES DETERMINANTS DE L’EFFICACITE MANAGERIALE 1 - Des managers bien managés 2 - Une organisation facilitante Une culture d’entreprise adéquate Un manager qui assume Ses responsabilités Des processus RH motivants Des salariés professionnels Et motivés Jean Bretin

23. « Entourez vous des meilleurs que vous puissiez trouver, déléguez et abstenez vous d’intervenir » Ronald Reagan Jean Bretin

24. Sommaire I - L’impérative remise en question II - L’approche managériale III - L’approche processus IV - Le réengineering • Exemple de réengineering RH • Conclusion : critères de l’organisation facilitante Jean Bretin

25. I - L’impérative remise en question de l’organisation Beaucoup d’ entreprises fonctionnent encore sur des principes propres à l’économie précédente • Or, le contexte actuel est totalement différent : L’environnement est incertain, imprévisible, mouvant … • Les dirigeants sont donc obligés de remettre en question le fonctionnement de leur organisation afin d’obtenir : - La flexibilité permanente - le moindre coût - la satisfaction réelle et totale du client • Comment remettre en question l’organisation ? Jean Bretin

26. II - L’approche managériale • Les work out de Jack Welsh ( Général électric) Jean Bretin

27. III - L’approche processus comme technique de pilotage • Un processus de pilotage est un ensemble d’activités destiné à établir et déployer les lignes directrices d’une organisation, à contrôler et corriger ses activités, à analyser et améliorer son fonctionnement • Ils peuvent donc être appelés processus de management ou de direction • La finalité d’un processus de pilotage est de transformer les informations en directives Jean Bretin

28. Informations Attente marché Processus de pilotage Informations Satisfaction clients Informations Directives clients clients Processus de réalisation BESOINS PRODUITS Ressources Processus support Besoins en resssources Jean Bretin

29. Les 3 niveaux de cartographie des processus Entreprise Pilotage Réalisation Support Les Macro processus ou processus de niveau 1 Enchaînement de processus élémentaires qui transforme La demande d’un client en un produit satisfaisant cette demande Processus élémentaire Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus 4 Les Processus élémentaires ou processus de niveau 2 Enchaînement de sous processus qui concoure à la réalisation d’un produit pour un client Les Sous processus ou processus de niveau 3 Enchaînement d’activités Sous Processus 1 Sous processus 1-1 Sous Processus 1-2 Les tâches Enchaînement d’opérations ou de tâches Le diagramme des tâches dans la fiche processus ou la procédure Les 10 tâches incontournables Professionnalisme Jean Bretin

30. Exemple : Mettre à disposition les ressources nécessaires Pourvoir les besoins ponctuels Recours à l’intérim Recours aux CDD Organisation de la polyvalence Attentes client Processus sous processus Besoins ponctuels Sous processus gestion de l’intérim Sous processus gestion des CDD Sous processus organisation de la polyvalence Besoins présents et futurs faciles à pourvoir Pourvoir les besoins permanents faciles à pourvoir Recrutement en CDI Mobilité interne Formations en alternance Diagramme des tâches du gestionnaire des CDD Besoins présents et futurs difficiles à pourvoir Pourvoir les besoins permanents difficiles à pourvoir Formations sur mesure cycle long Gestion prévisionnelle des besoins en compétence Jean Bretin

31. Pour mémoire .. • La démarche qualité ISO 9001 V 2000 a aussi adopté une approche processus 1 – Processus de pilotage. Après avoir écouté son marché, la direction fixe des objectifs qualité, planifie, met en œuvre ( délègue et communique ) et effectue sa revue de direction. PLAN 2 – Processus support : il consiste à mettre les ressources à disposition pour satisfaire les objectifs ( personnel, infrastructures, lieu de travail..) DO 3 – Processus réalisation : après négociation commerciale, on conçoit, achète pour et planifie la réalisation ; on formalise les savoir faire et on mesure . ACT 4 – Processus mesure : après réalisation, on analyse les données indiquant le niveau de conformité du produit, on écoute les insatisfactions du client, on prend les mesures correctives. CHECK * La roue de Deming : plan, do, act, check Jean Bretin

32. I V - Une méthode pour repenser l’organisation, au fond le réengineering • Le reenginering est une méthode de management visant à organiser le fonctionnement de l’entreprise, non autour de ses moyens, mais en fonction de ses buts : la réalisation des besoins du client • Il aboutit à à regrouper les ressources de l’entreprise autour de ses processus essentiels Jean Bretin

33. Une Démarche en 4 phases : 1 – Bilan du processus actuel ( points forts, points faibles ) 2 – Réinventer le processus en partant du résultat recherché par le client Déterminer le processus le plus simple et le plus efficace pour y parvenir, en ne s’occupant que du résultat recherché 3 – Déterminer les impacts du processus sur le fonctionnement global de l’entreprise : 4 – Mettre en place : Jean Bretin

34. Une multitude d’outils complémentaires • Repenser l’organisation en fonction des processus clé orientés client • Décentralisation • Suppression des hiérarchies intermédiaires, • Organisation en centres de profit • Repenser le management • Délégation, empowerment • Responsabilisation : gestion par objectifs, au résultat • Intelligence collective : comités, groupes de décision , de projet, comités de pilotage • Autonomie contrôlée : budgets, indicateurs de performance • Refonte des systèmes d’évaluation des personnes  • Management du professionnalisme ( conscience professionnelle ) Jean Bretin

35. Une multitude d’outils complémentaires • Insérer des méthodes de Créativité / pratiquer l’ouverture sur l’extérieur • bench marking, brain storming • outils de circulation de l’information : groupes de travail, informatique et technologies de communication, séminaires • Travailler la motivation • Rémunération indirecte • Mobilisation de toutes les compétences de l’entreprise : de l’ouvrier à la direction • Transparence, suppression progressive des zones confidentielles • Implication du personnel y compris dans la relation externe ( image de marque, service au client ) • Visions, chartes qualité, «  profession de foi » • Exemplarité forte des dirigeants, éthique Jean Bretin

36. Exemple de réengineering RH Processus descendant d’application des consignes venues d’en haut transmises par les Pôles administratifs à l’encadrement Top /down DRH Configuration classique avant réenginering : • Pôles administratifs • Emploi/recrutement • - Formation • - Mobilité • - Administration / paye • - Relations sociales Encadrement Personnel de l’entreprise Jean Bretin

37. Exemple de réengineering RH Personnel Direction ATTENTES Après réengineering démarche combinée Top down et bottom up Encadrement DRH Pôles Administratifs de DRH Responsables ressources humaines par département Directives Jean Bretin

38. Conclusion sur l’organisationVous ne vous tromperez jamais d’organisation si… • Elle «  part » du client et s’organise autour de lui. • Elle donne autonomie et responsabilité • Elle supprime toute la bureaucratie et phénomènes associés, qui aboutissent à rendre les gens obligés de « lutter » pour travailler, et les traite en « suspects » • Elle impose aux fonctionnels de soutenir et conseiller les opérationnels au lieu de les assujettir à un pouvoir de nature technocratique • Elle supprime les échelons intermédiaires inutiles et favorise l’empowerment Jean Bretin

39. Cas pratique : manager en mode projet et en mode hiérarchique ( 1 ) • Situation : Un manager est en difficulté pour assumer deux responsabilités en parallèle • Le contexte : Jacques est responsable d’un service appro de 25 personnes ; il a été invité à contribuer à un projet stratégique pour l’entreprise . Cette participation lui prend beaucoup de temps et dégrade les résultats de son unité . Son N+1 se désintéresse de son implication dans le projet et estime que les résultats de son unité pourraient être optimisés. L’avenir de Jacques dépens beaucoup de son implication dans le projet. • Question : Quelle stratégie adopter pour résoudre cette dualité entre management hiérarchique et gestion de projet dans un environnement matriciel ? Jean Bretin

40. Cas pratique : manager en mode projet et en mode hiérarchique ( 2 ) • Leviers de mise en œuvre A – impliquer son environnement direct • Mettre en place un tableau de bord de pilotage de son service complété avec des réunions régulières, permettant de faire le point B – Déléguer • Prioriser les tâches : Jacques a établi un planning de ses activités selon leur importance et leur urgence et a ciblé les taches qui pouvaient être déléguées • Responsabiliser : jacques a pris conscience des domaines où il pouvait responsabiliser davantage les experts de son équipe , il leur a offert davantage d’autonomie Jean Bretin

41. Le manager 3 Jean Bretin

42. LES 6 DETERMINANTS DE L’EFFICACITE MANAGERIALE 1 - Des managers bien managés 2 - Une organisation facilitante Une culture d’entreprise adéquate 3 - Un manager qui assume Ses responsabilités Des processus RH motivants Des salariés professionnels Et motivés Jean Bretin

43. «  Le manager trop mou et le manager trop dur sont deux catastrophes » Carlos Ghosn Jean Bretin

44. Sommaire I – La personnalité du manager II – Le style de management III – Les responsabilités et les rôles du manager IV – Les compétences clé du manager Jean Bretin

45. On distingue 3 catégories de managers en place • Il y a peu de vrais leaders ( capacité à guider et à entraîner ) • On compte plus de cadres qui sont « bien orientés », c'est-à-dire ont une vision équilibrée du management. Ceux là gagneront à suivre des coaching ou des formations qui les outilleront, de manière à faire d’eux des managers « initiateurs » • Enfin, un certain nombre, ne peut être conservé dans sa position hiérarchique Jean Bretin

46. I - Le tempérament différencie le plus les managers «  Le caractère d’un homme fait son destin » Démocrite Jean Bretin

47. L’importance du caractère chez un manager • La caractérologie de Heymans, perfectionnée par Le Senne et Berger « classe » les caractères des individus selon la proportion relative de 3 facteurs : • l’émotivité • L’activité • Le retentissement ( primaire ou secondaire ) • Le primaire vit dans l’instant , le secondaire vit plus dans le passé, est plus organisé, plus méthodique, plus fidèle mais moins souple , et plus soumis aux habitudes que le primaire • La proportion relative de ce 3 facteurs permet de distinguer 8 types de caractère ( voir page suivante ) Jean Bretin

48. L’importance de se connaître Jean Bretin

49. II - Les styles de management • Ensemble de comportements cohérents et observables ( façons d’agir et de communiquer ) qui se manifestent dans le cadre de la relation d’autorité • Le concept de style a été mis en avant pour la première fois par Kurt Levin qui en en a nommé trois : • Le style autoritaire • Le laisser faire • Le style démocratique • Avec le temps , tous les managers adoptent un style qui leur est propre Jean Bretin

50. Première conception du style de management • On a bien entendu , depuis longtemps , cherché à décrire les styles de leadership • Au début , on a pensé le leadership sur un seul axe….. Démocratique Autocratique Jean Bretin