Competências na Sociedade do Conhecimento

1. Competências na Sociedade do Conhecimento Luís A. Carvalho Rodrigues Professor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa

2. Sumário_____________________________________________________________________________Sumário_____________________________________________________________________________ • Importância a dar à gestão do conhecimento • Formular competências para gerir novas organizações

3. Bibliografia essencial________________________________________ http://www.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Competencias%20Suleman%20e%20M%C2%AA%20Jo%C3%A3o%20Rodrigues.pdf http://www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf https://www.nche.gov.mt/MediaCenter/PDFs/1_New_Skills_for_New%20Jobs_Brochure.pdf

4. Comportamento adequado Conhecimento que existe na pessoa Competências para agir e intervir numa situação profissional Conhecimento e competências ____________________________________________________________________________ Relativo à actividade em concreto Saber fazer Saber

5. Experiências Informação técnica e contextual Valores Saber Avaliar e incorporar novas experiênciase melhor gerir a informação Conhecimento_____________________________________________________________________

6. ll MEMO O conhecimento é sempre pertença de uma pessoa; criado e recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a uma sociedade do conhecimento é colocar a pessoa no centro. Peter Drucker (1993)

7. Tipos de conhecimento_________________________________________________________________________ Tácito– reside no indivíduo, difícil ou impossível de articular ou de comunicar. Encontra-se em nós, nas nossas competências práticas e acções. Capacidade para fazer ou julgar algo, sensações e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados Explícito - conhecimento formalizado e expresso – e.g. desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação arquivada em computadores Embrained - depende da capacidade cognitiva. Embodied - orientado para a acção e parcialmente explícito. Encultured - processo de alcançar uma compreensão partilhada através do desenvolvimento da cultura organizacional. Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as relações entre as tecnologias, papéis, procedimentos e rotinas emergentes. Encoded - informação transmitida através de sinais e símbolos de forma manual ou electrónica.

8. Mais flexibilidade para a mudança Sentido e ideologia de autonomia Uma sociedade mais aberta ao conhecimento Organizações mais preocupadas com a performance Oferta educativa e formativa mais vasta Organizações mais centradas no seu capital humano Exigência de novos saberes para crescentes necessidades Modelos organizacionais equifinalistas Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade Lean production Valorização do quantun de saberes e de saber fazer Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de competências__________________________________________________________________________

9. As tendências da evolução do mercado profissional_______________________________________________________________________ O emprego • Adaptado de BOTERF, Guy – De la competénce à la navigation profissionelle, Paris, Les Éditions d’Organisation, 1998

10. As tendências da evolução do mercado profissional (cont.)__________________________________________________________________________________ As relações de trabalho

11. O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização_______________________________________________________________________________________________

12. Saberes teóricos • Saberes do contexto • Saberes psicossociais • Saberes organizacionais • Saberes processuais • Saber fazer formalizado (relativo a métodos e técnicas para realizar operações) • Saber fazer empírico (relativo ao talento e à experiência) • Saber fazer relacional (relativos à cooperação com os outros) • Saber fazer cognitivos (relativos à formulação intelectual para realizar projectos e tomar decisões) Competências Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer _______________________________________________________________________

13. Competências – definiçõesA partir de Fátima Suleman (2000) “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de Competência às Competências Chave”, in Estratégias Empresariais e Competências-Chave, Capítulo II,Colecção “Estudos e Análises” nº. 21, Observatório do Emprego e Formação Profissional, pp. 79-115.________________________________________________________ • Posto de trabalho/competência • O posto de trabalho assenta num modelo de estabilidade de conhecimentos, a competência integra-se numa lógica dinâmica de questionamento e de procura de novos conhecimentos para responder às permanentes mudanças técnicas, tecnológicas, organizacionais e económicas • Qualificação/competência • A qualificação integra a dimensão institucional, implica codificação e hierarquização, remete para a valorização de saberes académicos e inscreve-se numa perspectiva colectiva, a competência apela à mobilização de conhecimentos e capacidades em situações de trabalho, não implica codificação nem hierarquização e inscreve-se numa perspectiva mais individualista

14. Competências – definições (2)_______________________________________ Adquiridos da formação/competência Os adquiridos de formação são conhecimentos, capacidades e comportamentos que os formandos adquirem ao longo da formação, as competências pressupõe saber utilizar, de forma integrada, o saber, o saber-fazer e os comportamentos quando necessário e em situações apropriadas Recursos em saberes/competência Os recursos de saberes está incorporado no indivíduo e integra saberes, saber-fazer, saber-ser, atitudes e qualidades e experiências acumuladas, a competência traduz-se na faculdade de utilizar, de forma adequada e pertinente, os recursos em contextos particulares

15. Competências – definições (3)_______________________________________ Competência colectiva/competência individual A competência colectiva resulta da cooperação e sinergia criada pelas competências individuais, competência individual: Revela não apenas a posse de saberes, mas a disponibilidade individual para a sua mobilização em contextos reais Conhecimentos codificados e conhecimentos tácitos Os conhecimentos codificados são mais facilmente transmissíveis, verificáveis, acumuláveis, reproduzíveis e transferíveis; os conhecimentos tácitos não assumem uma forma explícita e não são facilmente transferíveis

16. Competências – definições (4)_______________________________________ Dimensão teórica – inclui os conhecimentos que permitem a compreensão e a familiaridade com determinados conceitos científicos, técnicos, tecnológicos e organizacionais Dimensão instrumental – relacionada com a aplicação prática de saberes e de utilização de instrumentos Dimensão social – diz respeito aos comportamentos no trabalho e à relação com os outros Dimensão cognitiva – relacionada com o desenvolvimento de capacidades que estruturam a acção, as quais permitem aprender, raciocinar e tratar a informação

17. Competências – definições (5)______________________________________ Assim: Conhecimentos teóricos – integram os conceitos, os conhecimentos disciplinares, organizacionais e racionais e ainda conhecimentos técnicos sobre o contexto e sobre processos, métodos e modos operatórios Saber-fazer – relativos à capacidade de executar, realizar operações e de utilização de instrumentos e aplicação de métodos e procedimentos. Estes saber fazer têm um carácter operacional, de aplicação prática ou de operacionalização dos conhecimentos teóricos Saber-fazer sociais e relacionais – relativos a atitudes e qualidades pessoais e à disposição de agir e interagir com os outros, ou seja, capacidade de cooperar e de se relacionar com os outros Capacidades cognitivas – respeitantes a operações intelectuais que podem ser mais simples (enumerar, comparar, definir, descrever) ou mais complexas (generalização indutiva, generalização construtiva, raciocínio analógico, raciocínio abstracto). Descrevem capacidades de combinação de saberes heterogéneos, de coordenação de acções para encontrar soluções e resolver problemas.

18. Competências chave________________________________________ Conjunto de conhecimentos ecapacidades indispensáveis e básicos que deve ser detido por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho, ou seja, para o exercício qualificado de qualquer profissão, para enfrentar com sucesso uma situação profissional, para gerir a carreira em contextos turbulentos, flexíveis e evolutivos, ou para o auto-emprego.

19. Competências – definições (6)_______________________________________ Transversais – não relacionadas com contextos ou profissões particulares Transferíveis – que garantam aos indivíduos a capacidade de adaptação e de reacção a situações imprevistas Adquiridas – produzidas ou desenvolvidas no quadro da educação/formação em contextos formais e ainda em contextos informais e através de conteúdos disciplinares e metodologias de formação adequados e modelos de organização qualificantes Reinterpretáveis – adaptativas e resultado de combinações de saberes em função dos contextos e das profissões ou empregos Dinâmica e evolutiva – integram elementos relacionados com evoluções prováveis do contexto, o que significa que o perfil de competências-chave, sofrendo a influência das condições sócio-económicas, evolui com as mudanças.

20. Instalar competênciasDiagnóstico organizacional_____________________________________________________________________________________ . Adaptado de: SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996

21. Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________ .

22. Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________ .

23. Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________ .

24. Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional_____________________________________________________________________________ Divisional Prevalece a lógica da função e da especialização

25. Realinhar a Organização para a óptica das competênciascriando processos____________________________________________________________________________ Promover a poli funcionalidade

26. Através de: Enriquecimento das actuais funções Alargamento de responsabilidades Adaptação das pessoas a novas respostas Passagem para 1 2 Situação de partida Situação evolutiva Bandas de competências__________________________________________________________

27. Tradicional Posto de trabalho A Carreira Categoria Função Posto de trabalho B Competências E Competências A Emprego A Competências B Competências F Emprego B Competências G Competências C Emprego C Competências D Competências H Emprego D Emprego E Profissões, empregos e competências________________________________________________________________________ Perspectiva Actual Profissão A Domínios de saberes idênticos Profissão B Profissão C Profissão D Profissão E

28. Mapa de medição de competências (um exemplo)________________________________________________________________________ . Zonas: Laranja: competências adquiridas Castanha: competências ainda adquirir Amarela: fracas competências

29. Mapa de medição de competências (um exemplo)________________________________________________________

30. Metodologia__________________________

31. Questions Methodological phases • In order to guarantee competitiveness what is the core competence my organization needs? • What are the core competences all members of staff should have? • What are the core competences only some members of staff should have? • Analysis: Mission, strategic and operational objectives (balanced scorecard), types of clients/ beneficiaries, stakeholders, workflows • Top-down and bottom-up analysis • Analysis of families of activities • How do we personalise the competence management for each member? Defining clusters of competencies, for instance: Horizontal: management leadership, behaviours, client–oriented problem solving, relationships, etc.  Specific: management of human resources; management of financial operations, etc. • How do we operate both strategic and operational level? Alignment between the defined objectives and the competencies required. Constant assessment in order to improve competencies’ level for each organizational unit or for each member. Knowledge management and managers for knowledge. Evaluation of objectives achieved versus competencies used. Metodologia__________________________

32. Memo Distracções e erros muito comuns • O desenho prévio de competências necessárias para levar por diante políticas públicas • Os menus de formação (forçando a procura à oferta) • A falta de interlocução para um bom “taylormade” • A formação medida em horas e não somente em utilidade • A formação como panaceia para os concursos • “os meus profissionais estão muito ocupados porque temos muito que fazer e, por isso, não podem gastar tempo em formação” • A formação em sala ser “julgada” como a única • A forma como se formam os dirigentes: mais para serem técnicos do que para serem lideres de motivação e mudança

33. Papel dos “Colégios de Conhecimento”A exigência principal da Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________ Deter a metanóia: converter a mente e o nível de resposta à exigência interior de acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos com um acréscimo de consciência dos desafios essenciais. Peter Senge ( A quinta disciplina)

34. Papel dos “Colégios de Conhecimento”O que significa a Gestão do Conhecimento_______________________________________________________________ • Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão • Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes • Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização

35. Papel dos “Colégios de Conhecimento” Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________ • Como medir o valor do conhecimento • Como transferir o conhecimento a outras partes da organização • Como facilitar o crescimento do conhecimento • Como difundir o conhecimento • Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços • Como usar o conhecimento nas decisões • Como aceder ao conhecimento externo • Como gerar sempre novo conhecimento • Como lidar com o excesso de conhecimento • Como decifrar na floresta do conhecimento

36. Papel dos “Colégios de Conhecimento”Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________ • Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento • Criar uma visão unificada numa organização de especialistas • Desenhar estruturas de gestão adequadas • Apostar forte na gestão (liderança) de topo • Criar um estaleiro de conhecimento • Criar portofólios de competências • Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima • Criar compromissos com a visão da organização • Promover uma aprendizagem generativa

37. Plataformas de Conhecimento_____________________________________________________________________________ São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc. “Blended learning” uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo A infraestrutura tecnológica • Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite: • disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento; • promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual; • ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer; • Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).

38. Cuidado com a dispersão e isolamento do Conhecimento na Organização Memo Livros e Revistas Suportes Multimédia Normas e Legislação Actas e Relatórios Manuais e Catálogos Agendas e Mensagens Ilhas de Informação Folhas de Cálculo Aplicações Informáticas Páginas Web Bases de Dados Expediente em Papel Correio Electrónico Estudos e Projectos

39. Promove uma cultura organizacional enriquecida A sua visão estratégica Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing Liderança Recursos Cultura Contribui para a mudança de atitudes A inovação através do benchmark Mudança Gestor do Conhecimento Promove Taxionomia Exterior Capta todos os sinais do exterior Difunde conceitos Formação Tecnologia Incentiva Facilita a discussão e desenho de programas de formação Usa a tecnologia adequada Todos a participar Papel dos “Colégios de Conhecimento”Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento__________________________________________________________________________ Resultados

40. Polarização simbólica do desenvolvimento das competências___________________________________________________________________________ A Leitura do discurso temático da organização Leitura do discurso da vida da organização: do tecnológico ao psicossociológico B C Leitura do discurso ambiental: do Ser Humano, da Natureza, da Tecnologia e da Sociedade

41. Desequilíbrio, modelo “político” A A A B C B C B C Equilíbrio, modelo managerial Desequilíbrio, modelo tecnocrático Tipos básicos de desempenho segundo competências________________________________________________________________________

42. Promove uma cultura organizacional enriquecida A sua visão estratégica Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing Liderança Recursos Cultura Contribui para a mudança de atitudes A inovação através do benchmark Mudança Gestor do Conhecimento Promove Taxionomia Exterior Capta todos os sinais do exterior Difunde conceitos Formação Tecnologia Incentiva Facilita a discussão e desenho de programas de formação Usa a tecnologia adequada Todos a participar Papel dos “Colégios de Conhecimento”Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento__________________________________________________________________________ Resultados

43. Plataformas de Conhecimento_____________________________________________________________________________ São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc. “Blended learning” uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo A infraestrutura tecnológica Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite: • disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento; • promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual; • ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer; • Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).

44. Desafios para novas competências _______________________________________

45. Desafios para novas competências _______________________________________

46. Desafios para novas competências _______________________________________

47. Desafios para novas competências _______________________________________

48. “Yellow brick road” toward better organizations________________________________________________________ • Being strong in management (leadership) top - down • Promoting a generative learning • Commit with the vision of the organization • Creating portfolios of competencies • Creating a unified vision in an organization of specialists • Designing appropriate management structures • Creating a storage of knowledge • Creating an emotional basis for stability and self esteem