Analyser une r union de gestionnaires. Autour du livre Interacting and Organizing

1. Analyser une réunion de gestionnaires. Autour du livre “Interacting and Organizing” François Cooren Langage Organisation Gouvernance (LOG) Département de communication, UdM

2. Origine du projet Colloque de l’International Communication Association (ICA) à Washington, DC (2001) Réunir des chercheurs provenant de deux sous disciplines de la communication Encourager l’étude des interactions en milieu organisationnel

3. Originalité du projet Une même réunion analysée de plusieurs points de vue différents Un enregistrement disponible Le tournant interactionnel en communication organisationnel

4. Organisation du livre 4 sections Chaque section est divisée en trois chapitres: Une analyse écrite par un chercheur en communication organisationnelle Un analyse écrite par un chercheur en Langage et interaction sociale (LSI) Un chapitre de synthèse écrit par un chercheur relevant d’une des deux sous disciplines.

5. Organisation du livre Part I: Leadership and Speakership: Which Voice Matters? Part II: Organizing and Emotional Display: Contradictions and Paradoxes Part III: Strategies of Decision Making: Competencies and Coherences Part IV: Can We Study Interactions in Documentaries? Ways of Talking, Closure and Data

6. Organisation du livre Un afterword écrit par Cliff Oswick (Organizational Discourse) Une transcription complète du film d’Arthur Hammond: Corporation: After Mr. Sam (1974, Office National du Film)

7. Communication Organisationnelle vs. Langage et Interaction Sociale Échanges typiques de critiques: Où est l’organisation dans ces analyses? Où sont les interactions dans ces analyses? Deux approches: Vue d’avion (communication organisationnelle) Vue de fourmi (Langage et interaction sociale)

8. Section I: leadership and Speakership: Which Voice Matters? Chapitre 1 – Taylor & Robichaud: Management as Metaconversation: The Search for Closure Les gestionnaires tentent de donner une voix unique à leur organisation ? Métaconversation Travail d’intégration, d’unification par la conversation Ce type d’intégration se fait par la performance de forclusions (closures) dans la conversation

9. Section I: leadership and Speakership: Which Voice Matters? Chapitre 1 – Taylor & Robichaud: Management as Metaconversation: The Search for Closure Les gestionnaires tentent de redéfinir constamment l’identité de leur organisation en cherchant interactivement un accord qui clôt (toujours momentanément) la question de savoir ce qui constitue l’organisation.

10. Section I: leadership and Speakership: Which Voice Matters? Chapitre 1 – Taylor & Robichaud: Management as Metaconversation: The Search for Closure Chaque gestionnaire incarne ou traduit des conversations dont ils se font les représentants dans les conversations dans lesquelles ils sont engagées. Chaque gestionnaire a potentiellement sa propre version de ce qui constitue l’organisation

11. Section I: leadership and Speakership: Which Voice Matters? Chapitre 1 – Taylor & Robichaud: Management as Metaconversation: The Search for Closure Constitution : Droits et obligations de chacun Illustration: Ligne 64 à 128 (5’45’’) Jack Levine et Mr. Sam sont liés l’un à l’autre par des responsabilités complémentaires qui définissent en partie une certaine constitution managériale.

12. Section I: leadership and Speakership: Which Voice Matters? Chapitre 1 – Taylor & Robichaud: Management as Metaconversation: The Search for Closure Selon Mr. Sam, quelqu’un viole les règles et donc certaines obligations (anecdote) ? désordre Selon Jack L., d’autres règles (obligations) sont violées (autre histoire, plus générale) ? désordre qui englobe le précédent ? méta-histoire

13. Section I: leadership and Speakership: Which Voice Matters? Chapitre 1 – Taylor & Robichaud: Management as Metaconversation: The Search for Closure Comprendre ce que la constitution dit dépend de la personne qui parle en son nom et la met en narration Recherche d’une forclusion (closure) afin de régler le chaos / désordre

14. Section I: leadership and Speakership: Which Voice Matters? Chapitre 1 – Taylor & Robichaud: Management as Metaconversation: The Search for Closure À bien des égards, c’est Mr. Sam qui offrent à ses collaborateurs des closures tout au long de la discussion. Il est celui qui peut – d’une façon presque dictatoriale – imposer une manière de clore la discussion. La forclusion est imposée.

15. Section I: leadership and Speakership: Which Voice Matters? Chapitre 1 – Taylor & Robichaud: Management as Metaconversation: The Search for Closure En même temps, Mr. Sam démontre une grande tolérance pour l’ambigüité et l’absence de contrôle vis-à-vis de la conversation qui évolue devant lui Co-construction de la constitution et de l’intention organisationnelle

16. Section I: leadership and Speakership: Which Voice Matters? Chapitre 1 – Pomerantz & Denvir: Enacting the Institutional Role of Chairperson Le rôle de président de séance présuppose un ensemble de droits et obligations But de l’analyse: montrer les différentes manières dont le président de séance compose avec deux prémisses qui semblent guider les participants tout au long de la discussion

17. Section I: leadership and Speakership: Which Voice Matters? Chapitre 1 – Pomerantz & Denvir: Enacting the Institutional Role of Chairperson Première prémisse: les souhaits des participants doivent être pris en compte lorsqu’il agit au nom du groupe Seconde prémisse: Les volontés des participants devraient avoir plus de poids que celle du président

18. Section I: leadership and Speakership: Which Voice Matters? Chapitre 1 – Pomerantz & Denvir: Enacting the Institutional Role of Chairperson Co-produire un président facilitateur (facilitative chairing) Co-produire un président déférent (deferential chairing)

19. Section II: Organizing and emotional display: Contradictions and paradoxes? Chapitre 4 – Karen Tracy: Feeling-Limned talk: Conduct ideals in the Steinberg succession meeting Les pratiques discursives qui véhiculent de l’émotion ne devraient jamais être artificiellement séparées de celles qui apparaissent plus rationnelles Mettre en acte et rendre compte de ses émotions permet d’avancer certaines positions quant à la manière dont les réunions devraient être conduites.

20. Section II: Organizing and emotional display: Contradictions and paradoxes? Chapitre 4 – Karen Tracy: Feeling-Limned talk: Conduct ideals in the Steinberg succession meeting Raison et passion sont donc intimement liés dans la discussion (lignes 710 – 764) 35’46’’ Même si Jack exprime ses sentiments et attachements d’une manière intense, il le fait d’une manière relativement posée, élaborée et rationnelle ? rationalité passionnée ou passion rationnelle

21. Section II: Organizing and emotional display: Contradictions and paradoxes? Chapitre 4 – Karen Tracy: Feeling-Limned talk: Conduct ideals in the Steinberg succession meeting Par contraste, Harry apparaît beaucoup moins raisonnable et rationnel, même s’il semble a priori plus posé que Jack: il réprimande les participants d’une manière assez hostile (« Fish market ») et répressive

22. Section II: Organizing and emotional display: Contradictions and paradoxes? Chapitre 4 – Karen Tracy: Feeling-Limned talk: Conduct ideals in the Steinberg succession meeting D’un côté, Jack apparaît mu par des sentiments d’attachement à l’entreprise et à son devenir. Sa passion semble donc acceptable et raisonnable D’un autre, Harry apparaît mu par des sentiments plutôt négatifs (il semble irrité)

23. Section II: Organizing and emotional display: Contradictions and paradoxes? Chapitre 5 – Linda Putnam: Contradictions in the metatalk about feelings Trois dichotomies semblent implicitement faire l’objet de discussions: Professionnalisme vs. Non professionnalisme Règles d’expression de sentiments (feeling rules) vs. Expressions spontanées de sentiments (work feelings) Espace ouvert pour l’action vs. Espace fermé pour l’action Ces dichotomies sont invoquées pour résister à ou aller dans le sens de certaines formes de contrôle qui s’expriment lors de la réunion

24. Section II: Organizing and emotional display: Contradictions and paradoxes? Chapitre 5 – Linda Putnam: Contradictions in the metatalk about feelings Jack vs. Harry à propos du professionnalisme: Être professionnel, c’est être passionné par son métier et le devenir de l’organisation (Jack) ? engagement, attachement (ce n’est pas un exercice mental) Être professionnel, c’est être raisonnable et posé (Harry) ? relatif détachement

25. Section II: Organizing and emotional display: Contradictions and paradoxes? Chapitre 6 – Fitch & Foley: The persuasive nature of emotion and the cultural nature of feelings in organizations Dimension persuasive de l’expression de nos émotions Ce type d’expression crée des contraintes par rapport à la manière dont les autres participants peuvent réagir ? dimension stratégique

26. Section II: Organizing and emotional display: Contradictions and paradoxes? Chapitre 6 – Fitch & Foley: The persuasive nature of emotion and the cultural nature of feelings in organizations Exemple: Guy Normandin, Jack Levine et Sam Steinberg (lignes 467-495) 23’29’’ Contrition / engagement / surenchère (buts personnels vs. Organisationnels)

27. Section III: Strategies of decision making: Competencies and coherences Chapitre 7 – McPhee, Corman & Iverson: « We ought to have… gumption »: Les règles et les ressources mobilisées durant leur discussion amènent les gestionnaires à reproduire le status quo (théorie de la structuration) Effets de cohérence analysés par la méthode CRA

28. Section III: Strategies of decision making: Competencies and coherences Chapitre 8 – Robert E. Sanders: The effect of interactional competence on group problem solving Les participants sont invariablement contraints par ce qui a été dit avant et par ce qui pourrait être dit subséquemment. Ils peuvent donc être pris dans le piège d’une interaction donnée

29. Section III: Strategies of decision making: Competencies and coherences Chapitre 8 – Robert E. Sanders: The effect of interactional competence on group problem solving Perspective néorhétorique Les participants peuvent être amenés à dire des choses qui vont apparemment contre leurs propres intérêts parce que dire autre chose apparaitrait comme non pertinent ou incohérent. ? Principe de cohérence conversationnelle

30. Section III: Strategies of decision making: Competencies and coherences Chapitre 8 – Robert E. Sanders: The effect of interactional competence on group problem solving Guy Normandin, Jack Levine & Irving Ludmer (468 -516) 23’29’’ Il est difficile pour Jack Levine de contrer l’assertion d’Irving Ludmer, mais cette difficulté est en fait le fruit d’une intervention de Jack Levine lui-même. En affirmant, comme Guy Normandin, qu’il n’est pas mû par des intérêts égoïstes, mais par les intérêts supérieurs de l’entreprise, Jack Levine ne peut plus contrer Irving Ludmer.

31. Section III: Strategies of decision making: Competencies and coherences Chapitre 8 – Robert E. Sanders: The effect of interactional competence on group problem solving Guy Normandin, Jack Levine & Irving Ludmer (468 -516) Irving Ludmer, intelligemment, positionne l’idée de toute restructuration comme ne pouvant être que le fruit d’une décision du future PDG qui est celui qui est censé incarner les intérêts de l’entreprise. Contrer cette définition de la situation reviendrait à apparaître comme mû par des intérêts personnels.

32. Section III: Strategies of decision making: Competencies and coherences Chapitre 9 – Robert E. Sanders: The effect of interactional competence on group problem solving Étude de la position clé d’Irving Ludmer dans la conversation (il est d’origine juive, mais il ne fait pas partie de la famille Steinberg) Cette double identité lui permet d’introduire des sujets épineux tout en se mettant du côté du status quo

33. Section III: Strategies of decision making: Competencies and coherences Chapitre 10 – Cynthia Stohl: Bringing the outside in: A contextual analysis Irving Ludmer crée des effets de cohérence dans le discours en résolvant les tensions et les contradictions qui transparaissent tout au long de la réunion. Ce n’est pas la participation au souper du vendredi soir qui compte, mais bien la possibilité d’une participation (le fait qu’on soit de confession juive et considéré comme faisant partie de la famille) qui fait la différence