文化領導理論探討

1. 文化領導理論探討 指導教授:丁文生老師 報告學生:許育瑋 資料來源： ＜黃宗顯。學校領導新理論與實踐＞ ＜王淑娟。高雄市國民小學校長文化領導之調查研究＞ /30

2. 一、文化 文化或文明是一種綜合性的整體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗，以及其他社會成員所能習得的一切能力和習慣。 文化乃是群體在解決其外在適應與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假定，也是價值觀、信念、認知以及思維模式，這些都由組織成員所共享，同時亦會正確的傳授給新成員（Daft, 1999:183；Schein, 1992）。 /30

3. 二、學校組織文化 是學校全體成員所形成的價值信念和行為規範，包含了校長、教師、學生、職員間的思想、態度、語言、生活方式等等。 學校組織文化是教職員生共同持有的信念及行為模式，包括基本假定、價值觀及人造器物，是學校組織長期運作衍生出來的模式、符號、規範與假定，經由潛移默化的歷程傳達並影響成員，這是學校獨特的文化體系。 /30

4. 三、文化領導的意義 領導者透過儀式、符號等行動與文化形式，運用革新或維護的方式來改變或提升組織文化層次，促成組織信念、規範、價值觀等意識形態之創立、維持、或變革之領導方式。 Sergiovanni(1987)- 即領導者會傳達新的價值觀念，並使用文化要素影響組織成員形成共同的思考與行動，其目的在促使組織規範、價值觀的創立、維持、改變，以完成組織願景之領導方式。 使組織與成員形成命運共同體，組織內部形成一股凝聚力，當遇到困難時能共同努力一致對外。 文化領導是指領導者富有想像力，形塑組織未來發展；同時要有歷史感，要有傳承歷史與發揚使命的態度與行動。 /30

5. 三、文化領導的特質 /30

6. 四、文化領導的內涵--三個層次 /30

7. 四、文化領導的內涵--三個層次人造器物--列舉常被提出討論的項目（陳慧芬，1997；陳燕慧，2002；張慶勳，1996；Smirch, 1983）： /30

8. 四、文化領導的內涵--三個層次 信念價值之解讀 是可被意識到、可具體說明， 用來規範、引導團體中的成員如何處理某些情境以及傳遞給新成員憑以行動的依據。 可反映出組織的基本信念，並表達出大部分成員所共同認可的事物，包括組織運作法則、組織的制度、價值與行為規範等。 團體裡存在著共同價值觀，它告訴組織成員什麼是重要的？在組織裡該注意什麼？在組織中應該做哪些事？哪些事是大家認為有價值的？包括共同價值、共同看法等。 /30

9. 四、文化領導的內涵--三個層次 信念價值之舉例 學校努力地讓同仁瞭解本校既有的習俗文化。 學校行政人員經常徵詢學校同仁的意見。 學校同仁間會進行教學經驗分享，交換教學心得。 學校能落實獎懲制度。 學校資深成員會協助、提示、引導新進成員瞭解與適應學校規範。 學校同仁能遵守學校規定事項。 學校全體成員對教育秉持共同信念。 /30

10. 四、文化領導的內涵--三個層次 基本假定之解讀 為組織文化之核心信念，是一種無形、被組織成員視為理所當然的潛意識運作，當組織成員解決某一問題的指導原則與方式一直有效，則這套原則與方式便視為理所當然的融入組織成員的潛意識當中，大家形成一種共同的信念，認為組織這樣的運作方式是不容置疑的。 指組織中所共同擁有且尊重的傳統、信念、哲學、意識與態度等。 基本假定是文化最深層的核心。 /30

11. 四、文化領導的內涵--三個層次 基本假定之舉例 學校願景能融入各領域學習內涵中。 學校同仁對學校的願景具有高度信心。 學校同仁經常強調尊重學生、有教無類、因材施教等教育信念 學校同仁能悉心教導學生，發揮教育愛的精神。 學校同仁認為教育需要創新求變而且教師必須不斷進修。 學校同仁認為教育工作具專業性。 同仁相信教育可激發學生潛能。 /30

12. 人造器物 ---技藝 ---藝術 ---可見的和可聽的行為模式 可見的組織結構和歷程 但通常不易解讀的 • 信念與價值 • ---可於物理環境中驗證 • ---只能於社會共識驗證 知覺的較高層次 策略、目標、哲學觀 • 基本假設 • ---與環境關係 • ---實體、時間和空間的本質 • ---人性的本質 • ---人類活動的本質 • ---人際關係的本質 理所當然的，不可見，潛意識的認知的知覺、思想、感覺(價值與行動的根源) 組織文化之層次及互動關係 /30 <資料來源: Schein,2004:26 ＞

13. 五、文化領導的內涵--類型 發生於組織出現新共識時 /30

14. 六、文化領導在學校行政實踐之必要性 (一)校長個人的魅力特質，是文化領導首要條件 (二)系統思考的領導策略，係文化領導不可或缺 (三)學校組織文化的內涵，層次多元且關係密切 (四)結合學校核心願景，方可行塑發展性組織文化 /30

15. 六、文化領導在學校行政實踐之必要性(二)系統思考的領導策略，係文化領導不可或缺六、文化領導在學校行政實踐之必要性(二)系統思考的領導策略，係文化領導不可或缺 校本文化領導強調校長領導策略的運用 領導策略則建基於學校組織文化的特性上，兼容行政與教學、校內與校外環境的特性，運用各種不同的動態與靜態圖騰 且在不同的階段運用不同的領導策略，並具有教育的意義。 領導策略具有多元性、統整性、階段性、教育性、象徵性的特性。 /30

16. 六、文化領導在學校行政實踐之必要性(三)學校組織文化的內涵，層次多元且關係密切六、文化領導在學校行政實踐之必要性(三)學校組織文化的內涵，層次多元且關係密切 文化要素 • 精神 • 物質 三 層 次 • 人造器物 • 信念價值 • 基本假定 次級團體文化 • 學生文化 • 教師文化 • 行政文化 • 社區文化 • 制度文化 • 物質文化 /30

17. 六、文化領導在學校行政實踐之必要性(四)結合學校核心願景，方可行塑發展性組織文化六、文化領導在學校行政實踐之必要性(四)結合學校核心願景，方可行塑發展性組織文化 學校願景是學校組織成員價值觀與信念的融合，也是代表學校組織的未來。 校長的價值觀、教育理念與堅持，是建構學校願景的主要因素。 /30

18. 七、文化領導在 學校行政實踐之具體策略 (一) 涵養校長魅力特質，樹立文化領導風範 (二) 綜觀校園文化面向，兼容並蓄系統發展 (三) 分析學校文化內涵，逐步提升文化層次 (四) 促動學校文化發展，校長責無旁貸 (五)引領學校文化變革，賦予組織活力生命 /30

19. 七、文化領導在學校行政實踐之具體策略(一) 涵養校長魅力特質，樹立文化領導風範魅力型領導者的主要特徵 1.自信：對自己的判斷力與能力有完全的信心。 2.遠景：提出未來比現況更好的理想化目標。若理想化的目標與現況 的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。 3.有表達遠景的能力：能以他人可瞭解的字眼表達該理想。(溝通) 4.對理想堅信：高度的承諾、願意冒險及犧牲自我，以達成遠景。(承擔) 5.行為不落俗套：從事一些被認為新奇、非傳統、違反規範的行為。 當其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。 6.被認為是改革的代理人：魅力型領導者被認為是激進改革的代理人 ，而非保守的現狀維持者。 7.對環境的敏銳感：能對周遭環境的限制，以及改革所需要之資源進 行實際的評估。 /30

20. 七、文化領導在學校行政實踐之具體策略(二) 綜觀校園文化面向，兼容並蓄系統發展維護或形塑學校組織文化的策略與方法 • 透過所言所行傳達中心價值 • 表揚為學校目標努力工作的人 • 奉行尊重象徵學校精神與靈魂的儀式與傳統 • 讚賞在學校有傑出表現的英雄 • 慶賀教職員、學生與社區的成就 • 陳述成功的故事與功績 • 勇敢面對困難，善用困難的情勢來解釋與突顯學校使命和價值 • 聘用及招募和學校理念相同、與學校未來發展一致的教師與職員 • 不論大小的成功表現，盡可能表揚和鼓勵成員，並盡量將學校所有成員的貢獻納入其中 • 規律地評估老師、學生、家長與社區對學校使命的看法，藉由文化互動的模式，加強對學校使命的支持 /30

21. 七、文化領導在學校行政實踐之具體策略(三) 分析學校文化內涵，逐步提升文化層次依據 Schein(1983)的看法，組織創立者本身原有的假設及價值將可經由不同的方法傳達或埋入組織文化中，這些技巧及方式包括(引自劉志成，2000)： 1.組織哲學的正式陳述、章程等。 2.實體世界、外表、建築等之設計。 3.建立角色模式、領導者教導及訓練。 4.獎酬及地位系統，晉升的標準。 5.有關重要人物及事件之故事、傳統、神話及寓言。 6.領導者注意的、衡量的、及控制的是什麼；領導者 對重要事件及組織危機的反應。 7.組織的結構是如何設計的。 8.組織的系統及程序。 9.增員、選任、晉升、退休等之標準。 /30

22. 七、文化領導在學校行政實踐之具體策略(三) 分析學校文化內涵，逐步提升文化層次校長如何創造優質的學校文化： 1.建立學校組織的價值、規範與期望。 2.用心規劃各種儀式和典禮。 3.充分利用人造器物彰顯學校文化。 (蔡進雄，2001) /30

23. 七、文化領導在學校行政實踐之具體策略(三) 分析學校文化內涵，逐步提升文化層次校長創造優質的學校文化之具體作為1： 人造器物層面 用心規劃具學校特色的儀式和慶典，提升組織向心力 學校建築與雕塑，結合組織願景 溫馨友善的人文環境，增進對學校認同 創造象徵物、標語、設計校服、校徽、校歌等，引起成員之共鳴 /30

24. 七、文化領導在學校行政實踐之具體策略(三) 分析學校文化內涵，逐步提升文化層次校長創造優質的學校文化之具體作為2： 信念價值層面 依組織成員之專長調整組織結構與工作分配 各項福利措施、獎懲制度之設計，本於成員之共識 資訊管理與傳承，由資深教師帶領新進教師，融入校園文化 促進民主參與討論，落實學校本位管理 行政、教學之角色與互動，建立團隊合作生命共同體 建立風險管理、危機處理機制，培養成員默契 選擇並支持具有新價值之教師與學生 /30

25. 七、文化領導在學校行政實踐之具體策略(三) 分析學校文化內涵，逐步提升文化層次校長創造優質的學校文化之具體作為3： 基本假定層面 宣揚「以學生為主體」之教育理念與大愛，獲取教師認同與追隨 以身作則之終身學習，為成員之楷模，型塑學習型組織 鼓勵教師專業發展評鑑，為教育專業形象正名，為教育品質提升努力 支持師生創新，營造勇於嘗試之心理環境，讓創新成為教育核心 省思與檢視學校、班級法令規章，以為回饋與修正依據 發揮校長文化領導魅力，影響師生由下而上開發願景、瞄準願景、達成願景 /30

26. 七、文化領導在學校行政實踐之具體策略(四) 促動學校文化發展，校長責無旁貸 強調型塑學校願景-校長藉由引領學校成員形塑願景過程，促動學校組織文化的正向發展或轉型。 解讀學校文化，強化願景實現的結構及機會，修正不利的因子。 影響學校願景的主要因素方面（葉連祺，2002） 1.外在因素：包括政治、社會和文化的脈絡、教育價值 和目的、上級主管機關政策、教育改革思 潮、家長和社區人士的願景等項。 2.學校組織本身的因素：包括組織文化和傳統、結構和 特性、設立宗旨和任務等項。 3.學校內部的因素：包括主管、師生的需求、願景、經 驗、知能等項。 校長可以透視學校社區的深層假定，將學校教職員對學校發展的信念。緊緊結合在一起，使「個人願景」轉化為「集體願景」 /30

27. 七、文化領導在學校行政實踐之具體策略(五) 引領學校文化變革，賦予組織活力生命 領導 三面向 的策略 /30

28. 七、文化領導在學校行政實踐之具體策略(五) 引領學校文化變革，賦予組織活力生命 Robbins(1992)則建議在情況有利於改變組織文化時，採行下列措施 (1)高階管理當局以言行樹立良好的規範。 (2)創造新的故事、象徵物及儀式，以取代舊有的。 (3)甄選和升遷時，考慮這些人員是否與新價值觀契合。 (4)替新價值觀重新設計社會化程序。 (5)改變酬償制度，鼓勵員工接受新價值觀。 (6)以明文規定管制，取代以往的不成文規範。 (7)利用工作輪調來搖撼工作團隊的次文化。 (8)透過員工參與並製造熱烈氣氛，來取得員工共識。 /30

29. 七、文化領導在學校行政實踐之具體策略(五) 引領學校文化變革，賦予組織活力生命 張德銳(1995)則認為領導者可以下列六種方式，來改變已經不合時宜的組織文化： (1)改變組織過去所強調的事物。 (2)改變組織的危機處理方式。 (3)改變組織聘用成員和晉升成員所採行的標準。 (4)改變組織的獎懲標準。 (5)改變組織的典禮和儀式。 (6)領導者的角色示範。 /30

30. 結 語校長是形塑學校組織文化的導引者校本文化領導是校長領導策略與學校願景、學校文化的融合體 優質校文化之變革與維護 /30