Как эффективно управлять компанией в период кризиса

1. АЛЬТ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ Как эффективно управлять компанией в период кризиса Владимир (12 февраля 2009 г.)

2. Откуда взялся кризис и как он повлиял на компании и потребительский спрос?

3. Мировой кризис 2008: как все происходило 2006 2007 2008 Ухудшение фин.условий в США Финансовый кризис в США, банкротства инвест.банктов и AIG Российские компании не могут перекредитоваться на Западе Повышение кредитных ставок, ужесточение условий кредитования Ипотечный кризис в США Ипотечный кризис в Европе Финансовый кризис в Европе ↓ планов развития ↓ промышленного производства по всему миру ↓ рос.фондового рынка, Ужесточение условий кредитования, кризис ликвидности Ужесточение ипотечных программ в России, начало кризиса на рынке недвижимости ↓ спроса и цен на ресурсы • Меры поддержки фин.системы в США и Европе: • Национализация крупнейших банков • Фин.вливание в банковскую систему • Выкуп гос-вом проблемных активов ↓ прибылей рос. Гос. компаний Кризис в промышленности, девелопменте и банках, замораживание проектов развития, массовые увольнения Вывод иностранных денег из РФ Война в Южной Осетии

4. Мы выделили 5 факторов, влияющих на сокращение спроса со стороны потребителей Факторы Комментарии Результаты • 48% компаний рассматривает сокращение персонала как необходимую меру оптимизации численности персонала в среднем на 10%. • 5% компаний снижают базовую заработную плату. 91% — снижают или вообще отказываются от бонусов • Сокращение потребления: • товаров длительного пользования • товаров категории Luxury • Снижение потребления дорогих продуктов питания и товаров народного потребления (особенно для низкодоходного сегмента) • Возможно сокращение предложение товаров на рынке Доходы населения • Сокращается объем выданных кредитов (до 70% людей, которые раньше могли получить кредит сегодня получают отказ). В основном это сказалось на снижении потребительского спроса семей с низкими и средними доходами • В условиях снижения доходов населения, платежи по взятым кредитам существенно ограничат располагаемый доход Кредиты Инфляция • Совокупный доход семьи с низкими доходами едва поспевает за ростом цен на необходимые товары. Данный фактор будет менее существенным для семей со средними доходами • При этом, повышения доходов в ближайшее время не предвидится Сбережения • В условиях кризиса обеспеченная часть населения ждет падения цен на товары долгосрочного спроса (предпочитая накапливать сбережения), вследствие чего спрос на такие товары должен замедлиться • Кризис ликвидности может вызвать нарушения в цепи создания стоимости со стороны предложения. Факторы: необходимость рефинансирования, ограничение оборотного капитала, ужесточение условий кредита Влияние кризиса на цепочку поставок *Опрос 123 российских и зарубежных компаний, работающих в различных отраслях экономики. Источник: BCG, анализ АЛЬТ

5. -10 Анализ рецессий в США показывает, что потребители чаще перераспределяют, а не урезают свои расходы • Затраты на еду вне дома, одежду, услуги и товары для ухода за собой урезались в первую очередь. • Зато затраты на бакалею, газеты и журналы (в меньшей степени страхование и здоровье) росли, замещая затраты на более дорогие товары. • Наибольший рост демонстрировали затраты на обучение. Динамика потребления разных категорий товаров в период рецессий (1990-91 и 2001-02) по сравнению со средней динамикой базового период 1984-2006. Снижение трат Увеличение трат Образование (например: плата за обучение, учебники) Газеты, журналы Личное страхование, пенсионные накопления Здоровье Еда дома Развлечения Жилье, товары для дома Табачные продукты Одежда Транспорт Услуги и товары для ухода за собой Еда вне дома Совокупные изменения затрат Источник:Вестника McKinsey, анализ АЛЬТ

6. Кризис ликвидности может вызвать нарушения в цепочке поставок со стороны предложения и ускорит консолидацию в отрасли Производители Посредники в цепи поставок Ритейлеры Потребители • Необходимость рефинансирования • Ограничение оборотного капитала • Ужесточение условий кредита для торгового партнера • Ограничение оборотного капитала • Незавершенное строительство • Сокращение располагаемого дохода • Невозможность получения кредита Фактор Влияние • Снижение уровня производства • Экстренные продажи пакетов акций • Невозможно финансировать запасы • Снижение объема заказов • Банкротство • Невозможность финансировать запасы • Снижение доступности товаров на полке • Экстренная продажа активов • Снижение объема потребления товаров длительного пользования и количества крупных покупок Главный вопрос: как отделить фундаментальные факторы и краткосрочные флуктуации? Источник: BCG, анализ АЛЬТ

7. Особенности стратегии в условиях кризиса

8. Особенности стратегии в условиях кризиса Высокая степень неопределенности • Необходимость сценарного планирования и регулярной корректировки стратегии Необходимость принятия быстрых антикризисных действий • Четкая увязка стратегии, антикризисной программы и оперативных решений • Расчет на собственные силы и адекватная оценка собственных возможностей Для большинства фактически полное отсутствие внешних источников финансирования • Определение основных проблемных зон и жесткий контроль соблюдения обязательств Возросшая зависимость от контрагентов (банки, клиенты, поставщики)

9. Основная особенность кризиса – высокая степень неопределенности, поэтому периоды прогнозирования, как правило, сжимаются Краткосрочный прогноз Среднесрочный прогноз Долгосрочный прогноз 1-3 года 3-10 лет 1 год В обычных условиях Бизнес-планы Бюджеты Стратегия Аккуратность цифр, стыковка с планом продаж Как будут проявляться тенденции, заметные уже сегодня Тенденции и структурные сдвиги, порядки цифр, сценарный подход В условиях кризиса Квартал до 1 года 1-2-3 года

10. Сценарии представляют собой варианты развития внешней среды компании и являются основной для составления планов развития компании 1 Определение ключевых стратегических направлений / вопросов для компании • Положение компании на рынке • Стратегические вопросы развития компании Основные этапы сценарного планирования 2 Определение ключевых факторов внешней среды • Выделение ключевых факторов внешней среды, критических для выбора направления развития • Ранжирование по значимости и по предсказуемости 3 Формирование сценариев (максимум 3-4) • Варианты развития внешних факторов группируются в несколько рамочных сценариев • Выделаются 3-4 наиболее вероятных сценария 4 Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии • Анализируются плюсы и минусы для компании выделенных сценариев 5 Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев • Выявление и описание критических событий, возникновение которых приведет к изменению сценария развития • Определение контрольных точек отслеживания реализации сценария 6 Формирование плана действий компании для каждого сценария • Для каждого сценария вырабатываются планы действия для компании, а также мероприятия по переходу от одного плана к другому

11. Рекомендации по разработке сценариев и ответных действий • Необходимо выделить ключевые факторы внешней среды, которые могут повлиять на рынок и положение компании (а не все, в т.ч. наиболее широко обсуждаемые в прессе) • Многие действия компании не зависят от сценариев развития внешней среды, потому должны быть реализованы в любом случае • Многие факторы взаимосвязаны – следует не суммировать разные факторы, а оценить степень влияния каждого на рынок и компанию • Сценарии должны качественно отличаться друг от друга • Выбирать комплекс действий, наиболее устойчивый к наиболее вероятным, на наш взгляд, сценариям • К разработке сценариев необходимо подключать специалистов из разных служб, а не представителей одного отдела

12. Ключевая проблема планирования в условиях кризиса – недостаток надежной информации Основные способы решения этой проблемы: • Планирование «обратным счетом», от приемлемого результата; • Разработка нескольких вариантов плана, задействуемых в зависимости от того, какой сценарий реализуется на практике; • Внесение в базовый план и первоочередная реализация тех мероприятий, которые примерно одинаковы для всех вариантов плана; • Опережающее планирование ряда мероприятий, которые обеспечат быстрое реагирование на возможные неблагоприятные события; • Регулярный мониторинг ситуации с клиентами и прочими контрагентами; • Постановка перед сотрудниками четких плановых заданий, а не просто ежедневная «работа по ситуации»;

13. Исходные данные Выходные данные Расчетные формы • Данные о компании: • расходы • доходы • оборотный капитал • источники средств 3 базовые формы финотчетности Анализ чувствительности Построение и верификация модели «как есть» Прогнозы, планы, инвестиции, специф. данные по сценариям Финансовые резул-ты и сравнительный анализ сценариев Финансовые расчеты по каждому сценарию Детализированные данные по сценарию Укрупненный финплан для сценария Расчет оптимист. и пессимист. вариантов Детализация и оптимизация вариантов действий Использование укрупненной экономической модели позволяет объективизировать выбор влияющих факторов и оптимизировать сценарий развития и действий

14. Первоначальная стратегия Стратегия развития в условиях кризиса При работе в условиях кризиса как правило необходимо существенно корректировать не только текущие планы, но и цели и стратегию развития компании Пересмотр Коррекция Подтверждение Жесткие элементы стратегии (цели, ключевые задачи и т.д.) – + + Гибкие элементы стратегии (конкретные мероприятия, показатели и т.д.) – – + Типичная ситуация

15. План антикризисных действий зависит от того какую антикризисную стратегию мы выбираем Суть стратегии Что сохраняем / развиваем Что удаляем / сокращаем Стратегия • Компания конкурирует за счет предложения продукта по наименьшей цене, но при сохранения необходимого уровня качества; • Основная цель оптимизация и контроль издержек; Минимальные издержки • Проекты развития; • Не основные бизнес-процессы и службы; • Основные бизнес-процессы; • Операционная эффективность; • Компания обладает уникальными предложением либо компетенциями, являющимися основой ее конкурентоспособности; • Основная цель – сохранение и развитие компетенций; • Проекты диверсификации; • Избыточные и непрофильные активы; • Неквалифицированный персонал; Концентрация на компетенциях • Ключевые компетенции; • Конкурентные преимущества и ноу-хау; • Компания развивается в рамках существующих рынков, либо близко смежных с ними, путем увеличения масштабов деятельности; Экспансия • Скупка подешевевших профильных активов; • Технологии и персонал; • Долгосрочные проекты развития; • Непрофильные активы; • Не ключевые проекты развития; • Непрофильные активы; • Не ключевые бизнес-процессы и службы; • Компания имеет ключевой проект и/или рыночную возможность, от которых зависит долгосрочное развитие компании; • Ключевой проект развития; • Бизнесы – источники финансирования проекта; Прорыв • Основа стратегии – кооперация с другими игроками рынка, которые дополняют или расширяют рыночные возможности компании; Альянс • Компетенции, бизнес-процессы и активы, в которых мы сильнее нашего партнера; • Компетенции, бизнес-процессы и активы, в которых наш партнер сильнее нас;

16. Мифы о стратегии в период кризиса

17. Миф первый – На практике имеется всего одна антикризисная стратегия – минимизация затрат • Это действительно самая распространенная антикризисная стратегия. • Но существует еще несколько стратегий (см. схему «Антикризисные стратегии). • Главное – четко определиться, какую именно стратегию вы реализуете. • Потому что они предполагают разную логику и приоритеты антикризисных действий. • По разному определяется, что следует сокращать, а что – поддерживать или развивать.

18. Миф второй – Обеспечить выполнение приемлемого плана продаж можно только за счет дополнительных скидок и отсрочек • Безусловно, следует гибко корректировать ключевые параметры вашего рыночного предложения. • Но понятно и то, что долго на убыточных продажах бизнес не проживет. • Потенциальный ресурс роста эффективных продаж – формирование предложений, выгодных и потребителю, и покупателю (модель «win-win»). • Классная вещь, но нужно хорошо понимать «антикризисные потребности» клиентов, приложить креатив и экономику.

19. Миф третий – Анализировать рынок не имеет смысла, он в целом сокращается • Нерациональный подход – кризис по-разному повлиял на разные отраслевые и продуктовые сегменты, отдельных клиентов. • В качестве базового критерия сегментирования логично использовать «устойчивость к кризису». • Несколько укрупнено можно выделить 4 сегмента: кризисоустойчивые, финансово-проблемные, спросо-проблемные и неустойчивые к кризису. • На практике ценнее может быть даже не разбиение таким образом наших отраслей-потребителей, а компаний клиентской базы. • Ясно, что важно не само сегментирование, а использование его результатов в продажах. • В том числе – дифференциация коммерческих условий для разных «групп риска».

20. Сегментирование по критерию «устойчивость к кризису» Долговая нагрузка Высокая Финансово- проблемные Неустойчивые к кризису Производимый продукт Низкая Кризисо- устойчивые Спросо- проблемные Текущего потребления Инвестиционного потребления

21. Миф четвертый – Сокращать затраты следует равномерно, чтобы не нарушить функционирование бизнеса • Удобный, но недостаточно эффективный подход. • Практика показывает, что наибольший эффект достигается при сокращении затрат на отдельные объекты, бизнес-процессы и т.д. в целом. • Например, обычно эффективнее целиком закрыть старый цех, сконцентрировав производство в новом, нежели сократить затраты по каждому из цехов на 1/3. • Оптимально комбинировать фоновое и целевое (по целым объектам и т.д.) сокращение затрат.

22. Миф пятый – Имеются универсальные рецепты антикризисных мер, которые почти наверняка обеспечат успешный выход из кризиса • Увы, хотя набор типовых антикризисных решений действительно наработан, но следует очень осторожно подходить к их использованию в вашей компании. • Полезно читать аналитические материалы, знакомиться с антикризисным опытом других компаний, привлекать консультантов. • Но расставлять приоритеты, прорабатывать и выбирать конкретные антикризисные меры – ваша задача, которую никакие рецепты не решат.

23. Последовательность антикризисный действий

24. Лестница антикризисных мер Последовательность размышлений 1 2 3 4 5 Сокращение персонала Работа с дебиторской задолженностью Сокращение З/П Работа с потенциальными кредиторами Реструктуризация долга Новый продукт в эконом сегменте Поиск освобождаемых ниш Поиск компании для покупки Сокращение ассортимента Развитие отношений с сетями Выход на экспорт Альянс с конкурентами Снижение стоимости существующего продукта Сокращение неключевых инвестиционных проектов Привлечение стратегического инвестора Сокращение стратегических проектов Продажа бизнеса Избавление от непрофильных активов

25. Что предлагает консультационная компания «АЛЬТ»?

26. Антикризисные услуги Антикризисные стратегические сессии Разработка сценариев развития ситуации Возможности и источники роста продаж Оптимизация затрат Сопровождение сделок по слияниям и поглощениям Реструктуризация бизнеса План антикризисных действий

27. Почему мы Новый формат работы с клиентом Сопровождение внедрения Оплата от результата Наши рекомендации работают Нами накоплен большой опыт и технологии различных форматов эффективного сопровождения реализации и внедрения решений и рекомендаций Мы разработали принципиально новый подход к сотрудничеству клиента и консультанта – DIY-формат (Do-It-Yourself-от английского сделай сам) , позволяющий максимально задействовать команду клиента, что кардинально повышает "внедряемость" создаваемых планов и решений Мы уверены, что наша работа даст необходимый клиенту результат, поэтому мы готовы привязывать оплату наших услуг к результатам проектов

28. За 16 лет работы мы выполнили более 250 комплексных проектов

29. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКО-КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ФИРМА «АЛЬТ» СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ 105064, Москва, Земляной вал, д. 9, БЦ " Regus Citydel" Тел./факс: (495) 788-59-29 e-mail: alt@altrc.ru 199178, Санкт-Петербург, 7-я линия, В.О., д. 76 БЦ "Сенатор" Тел./факс: (812) 332-82-34 e-mail: alt@altrc.ru www.altrc.ru