职位管理与绩效管理

1. 职位管理与绩效管理 ——神州数码的实践

2. 职位管理主要内容 一、职位体系的设计思路 二、职位聘任的具体规则 三、职位管理的应用

3. 什么是职位管理？ 职位聘任 工作分析 职位定义 职位定薪 职位考核 职业发展

4. 所在本部: 系统集成本部 二级部门: 技术中心 职位 序列 技术 职务： 工程师 职位名称： 技服工程师 职责范围和工作结果 工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果 责任范围 独立负责/ 与人合作/ 协助 衡量标准 数量、 质量、时间、满意度等 1、实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。 独立 或 与人合作 工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例 2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档 独立 工作量 满意度 知识与能力描述 1、职业礼仪 l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 l表现愿意帮助客户的态度 l能让客户感到友善、礼貌和有耐心 l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 2、客户意识 l理解助理工程师在客户满意中的作用 l能对客户的要求做出迅速有效的反应 l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 职位说明书定义哪些内容？ 上什么岗干什么活 干活就得有考核 有什么能力上什么岗

5. 神州数码的专业职位设置 操作层 组织实施层 规划控制层

6. 操作层 按照有明确定义的作业流程来操作 需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。 典型职位： 销售代表、产品代表、市场代表、工程师、程序员、职能专员……

7. 组织实施层 管理、指导专业团队，对团队的产出负责。 设计、改进、监控作业流程。 典型职位： 销售经理、产品经理、市场经理、职能经理、项目经理、高级工程师……

8. 规划控制层 管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。 制定、实施、监控专业领域内的发展规划 典型职位： 销售总监、产品总监、高级职能经理、技术总监、市场总监、主任工程师

9. 神州数码标准职位序列 标准职位特点：三大层级、四大序列、40子系列 三大层级：规划控制层、组织实施层、操作层 四大序列：技术、营销、职能、管理 43子系列： 如 ：技术——系统分析师、软件设计工程师、程序员、软件测试工程师、软件服务工程师、项目经理、项目监理等； 营销——产品经理、销售经理、市场经理等； 职能——会计师、经营分析师、规划管理经理、投资经理、物流经理、人力资源经理、行政经理、市场研究经理 等 管理——总裁、副总裁、总经理、经理

10. 专业职位设置举例

11. 专业职位的能力发展与职位进阶 从操作几个作业流程到操作多个作业流程 从操作简单作业流程到操作复杂作业流程 从解决简单问题到解决复杂问题 从独立操作到指导新人操作

12. 专业职位的能力发展与职位进阶 • 具有更宽泛的知识、经验，能够解决更复杂的问题 • 能够承担更重要的业绩指标 • 能独立完成任务 • 有强烈的责任心 • 表现出良好的计划、执行和解决问题的能力 • 尊重他人、沟通协调能力好

13. 专业职位的能力发展与职位进阶 • 具有更宽泛的知识、经验， • 能够解决更复杂的问题 • 管理专业群组 • 有丰富的专业知识和经验 • 团队业绩优秀 • 表现出良好的计划、执行和协调能力 • 尊重和关心他人、善于指导下属，做好思想工作 • 严格自律、有良好的自知之明、有强烈的事业心

14. 专业职位的能力发展与职位进阶

15. 专业职位的能力发展与职位进阶

16. 技术族职位评定结果

17. 营销族职位评定结果

18. 职能族职位评定结果

19. 标准职位工薪是如何评定的？ —— CRG工薪评定系统简介

20. Communication Impact Knowledge Innovation 4 Factors 因素 沟通 影响 创新 知识

21. Contribution Frame Communication Impact Organization Complexity Teams Knowledge Innovation Breadth 10 Dimensions 纬度 Impact Communication 沟通 影响 贡献 框架 沟通 影响 组织 Innovation Knowledge 知识 创新 复杂性 团队 创新 知识 宽广度

22. Contribution Frame Communication Impact Organization Complexity Teams Knowledge Innovation Breadth 104 Degrees 刻度Each Dimension has a different set of Degrees每个维度有不同的刻度 Impact Communication 影响 沟通 框架 贡献 沟通 影响 组织 Innovation Knowledge 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 宽广度

23. 701 Contribution Teams Complexity Frame 260 Innovation Communication Impact Knowledge Organization Breadth 130 115 10 10 10 5 1,206 Points 点

24. 48 Position Classes职位级别 职位级别 总点数范围

25. 53 52 51 宽带工资制 —— 鼓励专业纵深发展 你有机会使自己拿到超过自己两级的工资

26. 职能族职位评定结果

27. 如何正确看待职位系列之间的差异 • 职位级别的评定是严格依据四个标准维度进行的 • 职位评定者是各个专业部门的负责人 • 每个职位的级别评定都为该职位增加了发展空间 • 根据公司专业能力的发展，我们将持续调整这个职位地图

28. 主要内容 一、职位体系的设计思路 二、职位与考核定薪规则 三、职位管理的应用

29. 职位说明书 绩效考核表 职位管理与工薪的关系——3P原则 • 职位（POSITION） • 绩效（PERFORMANCE） • 能力（PERSON） 综合考评表 _________________________________ _________________________________ _________________________________ _____________________

30. 我的职位调整了，工薪如何调整？ 职位的调整包括更换专业职位系列以及在现有系列内的变更。所有这些调整都应依据组织中的职位设置需求。 渠道销售总监 渠道销售经理 产品经理 渠道销售经理

31. 100% 75% 50% 25% 0% 依据能力大小确定职位工薪 某标准职位 职位标杆 优秀者 熟练者 初入者

32. 工薪调整依据能力，当工薪的调整涉及到职位变动时，还应考虑部门的职位设置。工薪调整依据能力，当工薪的调整涉及到职位变动时，还应考虑部门的职位设置。 • 整体的工薪调整要通过每年一次的综合考评来操作

33. 类别 参考比例 参考标准 A 10% 业绩优秀，表现出良好的发展潜力。 B 20% 业绩优秀 C 45% 业绩一般，表现出良好的发展潜力。 D 20% 业绩一般，发展潜力不显著； 业绩不足，但表现出良好的发展潜力 E 5% 业绩不足，发展潜力不显著。 综合考评结果用于调薪

34. 3000 同 一 个 工 资 级 别 内 的 工 薪 调 整 比 例 0-5% 2800 平均工薪增长比率为7.3%时， 2000-3000这个工资级别的工资调整表 （其实任何级别范围都使用这个表） 80% 6-9% 0-5% 2600 60% 8-11% 0-5% 6-9% 2400 40% 10-13% 8-11% 6-9% 0-5% 2200 20% 12-15% 10-13% 6-9% 8-11% 0-5% 2000 排队结果 A B C D E 两个特点（1）排队结果得分越高，增长幅度越高， （2）原工资等级越低，增长幅度越高。 综合考评用于调整工薪

35. 综合考评结果应用 B B A 高 晋升 奖励、重点培养 奖励 保留/维持 奖励 培养 30% D C C 保留或调整 视条件而定 待发展 继续考察 业绩 保留/维持 50% E D/E D 再给一次机会 淘汰或再给一次机会，视具体条件而定 淘汰 20% 低 20% 50% 30% 发展潜力 不显著 优秀

36. 3100 某职位工薪上限 3000 奖金 48 某员工实际职位工薪 2400 47 浮动部分 某职位工薪下限 2000 1900 3P与工薪 职位确定 绩效确定 能力确定

37. 某员工实际职位工薪 某职位工薪上限 48－5 48 47 某职位工薪下限 47－1 工薪调整的一个特例 当工薪已经位于职位上限时，即使这个员工考评得A，也不能再加薪。除非该员工能够晋升到更高的职位。

38. 主要内容 一、职位体系的设计思路 二、职位聘任的具体规则 三、职位管理的应用

39. 招聘 考核( KPI） 培训 晋升 薪酬 三、职位管理的应用 职位管理是有效的人力资源管理的基础 按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、 快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息， 有利于提高招聘时效和成功率。 按照职位描述确定的职责范围和能力要求， 可以合理地确定考核与评价指标，使得考评 更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。 根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距， 制定出合理的、有针对性的人员培训计划。

40. 招聘 考核( KPI） 培训 晋升 薪酬 职业生涯规划 三、职位管理的应用 2、职位管理是有效的人力资源管理的基础 职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具 备晋升条件的依据，同时使员工设计自己的职业 生涯开发计划有了明确的方向。 按照市场标准建立的职位等级，一方面在公司内部 各职位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。 与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级， 工薪调整等，有了规范、明确和公平的机制。

41. 规范的职位管理体系，让每一位员工和经理选择职业规范的职位管理体系，让每一位员工和经理选择职业 方向和做职业生涯发展计划有了基本的依据。 今天的工作和明天是什么关系？和明年是什么关系？ 报表——让我做表；我能做表； 我能判断并设计什么人需要什么报表； 销售——规模增长；渠道维护；龙头产品； 顾问销售； • 招聘 • 考核( KPI） • 培训 • 晋升 • 薪酬 • 职业生涯规划

42. 简单地讲，职位管理就是： 具备什么能力（比较）上什么岗， 上什么岗干什么活儿， 干什么活儿拿什么报酬！

43. 非人力资源经理的人力资源管理—— 绩效管理 人力资源部 2002年10月

44. 持续发展 忠实的客户 敬业的员工 优秀的经理 盖洛普路径 ——如何将企业引向卓越

45. 什么决定了员工的积极性与忠诚 1.我知道公司对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9.我的同事们致力于高质量的工作。 10.我在工作单位有一个最要好的朋友。 11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

46. 绩效管理就是 • 使员工的努力与组织的目标保持一致 • 提升/保持员工的工作意愿 • 发展员工的胜任力

47. 绩效管理的目的 —— 提升员工达成目标的工作绩效

48. 过程管理 设定目标 考核评价 激励发展 目标管理流程

49. 绩效管理的要素 • 目标设定 • 过程管理 • 绩效考核 • 综合考评 • 员工发展

50. 目标设定练习 • 列出本季度你交付给下属的最重要的一项工作任务。 • 写出令你满意的结果是什么。 • 完成该任务的关键点/可能的风险是什么， • 需要哪些资源保障 任务 满意的结果 关键点/风险 需要的资源