เอกสารประกอบการบรรยายเรื่องการบริหารกำลังคนภาครัฐ

1. เอกสารประกอบการบรรยายเรื่องการบริหารกำลังคนภาครัฐเอกสารประกอบการบรรยายเรื่องการบริหารกำลังคนภาครัฐ โครงการศึกษาวิจัยการปรับปรุงระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนของข้าราชการส่วนท้องถิ่น (ระยะที่ 2) ตุลาคม - พฤศจิกายน 2552

2. สารบัญ • ภาพรวมการบริหารกำลังคนภาครัฐ • แนวคิดเรื่องการบริหารกำลังคน • แนวคิดเรื่องการกำหนดอัตรากำลัง

3. เน้นการทำงานโดยยึดผลลัพธ์เป็นหลักเน้นการทำงานโดยยึดผลลัพธ์เป็นหลัก • วัดผลลัพธ์และค่าใช้จ่ายอย่างเป็นธรรม • ให้ความรับผิดชอบต่อผู้ทำงานแทนการควบคุมปัจจัยนำเข้า • มีความโปร่งใสในการตัดสินใจ • มีวิธีทำงานที่รวดเร็วคล่องตัว • เป็นระบบที่มีประชาชนเป็นศูนย์กลาง ระบบบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่

4. การบริหารจัดการภาครัฐยุคใหม่การบริหารจัดการภาครัฐยุคใหม่ ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล • ใช้คนน้อย แต่มีคุณภาพ • มืออาชีพ • มีมาตรฐานทาง คุณธรรม จริยธรรม • โปร่งใส / พร้อมรับผิด • มีการทำข้อตกลงหรือสัญญา (Performance Agreement)

5. นโยบายสำคัญของรัฐเกี่ยวกับการใช้กำลังคนนโยบายสำคัญของรัฐเกี่ยวกับการใช้กำลังคน การกำหนดเป้าหมายกำลังคนภาครัฐ การปรับโครงสร้างกำลังคนภาครัฐให้มีขนาดกะทัดรัด แต่มีคุณภาพ โดยให้ใช้ประโยชน์จากกำลังคนที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

6. การวางแผนทรัพยากรบุคคล Human Resource Planning • การดำเนินการอย่างเป็นระบบ เพื่อให้องค์การ • มีบุคลากรที่มีคุณสมบัติตรงตามความต้องการ • ทั้งในจำนวน และ คุณภาพที่เหมาะสม • ในเวลาที่องค์การต้องการ

7. ประโยชน์ของแผนทรัพยากรบุคคลประโยชน์ของแผนทรัพยากรบุคคล • สามารถหาคนตามที่ต้องการได้ทันเวลา • มีการใช้ทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุด • มีมาตรการในการแก้ไขปัญหา คนขาด / คนเกิน • องค์การมีทิศทางในการพัฒนาพนักงาน • พนักงานมีทิศทางในการพัฒนาตนเอง มีขวัญกำลังใจดี • องค์การสามารถบริหารงานให้บรรลุเป้าหมายโดยอาศัยทรัพยากรบุคคลที่มีความพร้อม

8. แนวความคิดในการบริหารงานและบริหารทรัพยากรบุคคลสมัยใหม่แนวความคิดในการบริหารงานและบริหารทรัพยากรบุคคลสมัยใหม่ 1) การจ้างงานในรูปแบบใหม่จะไม่ใช่การจ้างงานแบบถาวรอีกต่อไป แต่จะเป็นการจ้างงานในรูปแบบของโครงการหรือภารกิจ และคนก็มีแนวคิดไม่ยึดติดกับองค์กร 2) รูปแบบขององค์กรในอนาคตจะไม่มีโครงสร้างที่ชัดเจน เน้นการทำงานเป็นทีม 3) การลดช่วงชั้นการบังคับบัญชาลงเพื่อให้องค์กรมีลักษณะแบนราบ เพื่อความคล่องตัวในการดำเนินงาน 4) ผู้ปฏิบัติงานในอนาคตจะเป็น Knowledge Worker ที่ใช้สมองมากกว่าแรงกายในการทำงาน และสามารถกำหนดวิธีการทำงานของตนเองได้ 5) ผู้บริหารนั้นเรียนรู้จากสถานการณ์จริงมากกว่าเรียนรู้จากในห้องเรียน และมักต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าที่คาดไม่ถึงเสมอๆ

9. แนวความคิดในการบริหารงานแนวความคิดในการบริหารงาน และบริหารทรัพยากรบุคคลสมัยใหม่ (ต่อ) 6) ภาวะผู้นำเป็นสิ่งที่สร้างขึ้นมาได้ และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้อื่นได้ 7) ผู้นำ คือ ผู้ที่มีเสน่ห์บารมี (Charisma) สามารถจูงใจ โน้มน้าวใจ สร้างศรัทธาและแรงบันดาลใจ ให้เกิดแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา สร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กรให้เกิดขึ้นในทางที่สร้างสรรค์ สื่อสารให้ผู้ใต้บังคับบัญชาตระหนักถึงภารกิจที่มีร่วมกัน และมุ่งหน้าไปสู่เป้าหมายเดียวกัน บนพื้นฐานของการทำงานร่วมกันเป็นทีม 8) ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับควรได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมไปถึงการได้รับการสนับสนุนด้านการศึกษาและการพัฒนาตนเองด้วย 9) ยุคศตวรรษที่ 21 เน้นพัฒนาคนให้มีความคิดเชิงวิเคราะห์ คิดเชิงกลยุทธ์คิดเชิงจัดการ และคิดเชิงสัมพันธภาพ

10. แนวความคิดในการบริหารงานแนวความคิดในการบริหารงาน และบริหารทรัพยากรบุคคลสมัยใหม่ (ต่อ) 10) การให้ผู้ปฏิบัติงานทราบถึงบทบาท ภาระ หน้าที่ และแนวทางการทำงานของตนอย่างชัดเจน รวมถึงการได้รับการยอมรับจากผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน ส่งผลต่อความพึงพอใจในการทำงาน 11) การเอื้ออำนาจให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา (Empowerment) โดยการให้อิสระในการทำงาน มีส่วนร่วมในการตัดสินใจจะสร้างความพึงพอใจในการทำงาน และเปิดโอกาสให้แสดงศักยภาพสูงสุดที่มีอยู่ในตัวออกมาได้ 12) แรงจูงใจในการทำงาน ไม่จำเป็นต้องอยู่ในรูปของตัวเงิน แต่อาจหมายถึงอิสระในการทำงาน การได้รับการยอมรับ สภาพแวดล้อมที่ดี ความเอื้ออาทรที่ได้รับ

11. แนวความคิดพื้นฐานในการบริหารจัดการมนุษย์แนวความคิดพื้นฐานในการบริหารจัดการมนุษย์ ทฤษฎีปัจจัย การจูงใจ คนทำงาน ของ Herzberg ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y ของ McGregor ทฤษฏีลำดับชั้น ความต้องการ ของมนุษย์ ของ Maslow ทฤษฏีผสมผสาน ทฤษฎี X ทฤษฎี Y กับทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์ ของ Miles ทฤษฎี Z การบริหารคน ของ Ouchi

12. สารบัญ • ภาพรวมการบริหารกำลังคนภาครัฐ • แนวคิดเรื่องการบริหารกำลังคน • แนวคิดเรื่องการกำหนดอัตรากำลัง

13. ความหมายของการวางแผนกำลังคนความหมายของการวางแผนกำลังคน • นักวิชาการในต่างประเทศ นักวิชาการไทย และองค์กรต่างๆ ได้ให้ความหมายของการวางแผนกำลังคนไว้ ดังนี้ • The State Auditor’s Office ของรัฐเท็กซัส ประเทศสหรัฐอเมริกา ให้ความหมายของการวางแผนกำลังคน คือ “กระบวนการที่เป็นระบบในการระบุความต้องการทุนมนุษย์ เพื่อมาทำงานให้บรรลุเป้าหมายองค์กร และดำเนินการพัฒนากลยุทธ์ต่างๆ เพื่อให้บรรลุความต้องการดังกล่าว” • International Personnel Management Association (IPMA)ให้ความหมายของการวางแผนกำลังคน คือ “การวางกลยุทธ์ด้านกำลังคนให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจขององค์กร โดยการวิเคราะห์สภาพกำลังคนขององค์กรที่มีอยู่ในปัจจุบัน เปรียบเทียบกับความต้องกรกำลังคนในอนาคตว่ามีส่วนต่างของความต้องการอย่างไร เพื่อที่จะพัฒนาหรือวางแผนดำเนินการให้องค์กรบรรลุภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่วางไว้” • ศุภชัย ยาวะประภาษ ให้ความหมายการวางแผนทรัพยากรบุคคลว่า “เป็นกระบวนการในการกำหนดความต้องการบุคลากรล่วงหน้าในแต่ละช่วงเวลาว่า องค์การต้องการบุคลากรประเภทใด จำนวนเท่าไหร่ และรวมถึงวิธีการในการได้มาซึ่งบุคลากรที่กำหนดไว้ล่วงหน้านี้ด้วย การได้มาซึ่ง บุคลากรกำลังคนนี้ รวมตั้งแต่การสรรหาคัดเลือกจากภายนอกองค์การ ภายในองค์การ ตลอดจนการพัฒนาเพิ่มศักยภาพของบุคลากรภายในให้มีคุณสมบัติครบถ้วนตามที่ต้องการ นอกจากนั้น ยังรวมถึงการรักษาไว้ซึ่งบุคลากร ตลอดจนการใช้ประโยชน์จากบุคลากรให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ” • สำนักงาน ก.พ. ได้ให้ความหมายของการวางแผนกำลังคนในเอกสารเรื่องการวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ในส่วนราชการ ว่าหมายถึง “การดำเนินการอย่างเป็นระบบในการวิเคราะห์และพยากรณ์เกี่ยวกับอุปสงค์ และอุปทานด้านกำลังคน เพื่อนำไปสู่การกำหนดกลวิธีที่จะให้ได้กำลังคนในจำนวนและสมรรถนะที่เหมาะสมมาปฏิบัติงานในเวลาที่ต้องการ โดยมีแผนการใช้และพัฒนากำลังคนเหล่านั้นอย่างมีประสิทธิภาพและต่อเนื่อง ทั้งนี้เพื่อธำรงรักษากำลังคนที่เหมาะสมไว้กับองค์กรอย่างต่อเนื่อง”

14. ประโยชน์ของการวางแผนกำลังคนประโยชน์ของการวางแผนกำลังคน • ช่วยให้หน่วยงานสามารถพยากรณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต และเตรียมพร้อมรับเหตุการณ์ดังกล่าวได้ • ช่วยให้ทราบอุปสงค์อุปทานของทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ในปัจจุบันและอนาคต • ช่วยเชื่อมโยงระหว่างการจัดการทรัพยากรบุคคลและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของหน่วยงาน • ช่วยลดปัญหาต่างๆ เกี่ยวกับการบริหารกำลังคน เช่น ปัญหาอัตราการสูญเสีย ปัญหาโครงสร้างอายุกำลังคน ปัญหาคนล้นงาน เป็นต้น • ช่วยให้หน่วยงานสามารถวางแผนอาชีพ (Career Planning) และแผนการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ของกำลังคนได้ • ช่วยให้หน่วยงานสามารถจัดจำนวน ประเภท และระดับทักษะของกำลังคนให้เหมาะสมกับงานในระยะเวลาที่เหมาะสม • ช่วยทำให้เกิดการจ้างงานที่เท่าเทียมกันอย่างมีประสิทธิภาพ (Equal Employment Opportunity :EEO) • ช่วยให้การลงทุนในทรัพยากรบุคคลเกิดประโยชน์สูงสุด

15. กระบวนการในการจัดทำแผนอัตรากำลังของ อปท. • ให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นวิเคราะห์อำนาจหน้าที่ ภารกิจและความรับผิดชอบขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในช่วงระยะเวลา 3 ปี ข้างหน้า • ให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นทำการวิเคราะห์เพื่อประเมินความต้องการกำลังคนว่าในช่วงระยะเวลา 3 ปี ต่อไปข้างหน้า มีความจำเป็นต้องใช้กำลังคนประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใดจึงจะสามารถปฏิบัติงานตามภารกิจที่อยู่ในอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ • ให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ทำการวิเคราะห์การวางแผนการใช้กำลังคน ให้เหมาะสมกับความรู้ความสามารถ และตำแหน่ง เพื่อให้มีการใช้กำลังคนเกิดประโยชน์สูงสุด • ให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นทำการสำรวจ ประเมินความรู้ ความสามารถของข้าราชการหรือพนักงานส่วนท้องถิ่น ในองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นของตน เพื่อวางแผนการพัฒนาหรือฝึกอบรมกำลังคนให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร • ให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นนำผลที่ได้จากการวิเคราะห์ข้างต้น มาจัดทำกรอบอัตรากำลังข้าราชการหรือพนักงานส่วนท้องถิ่น ประจำส่วนราชการต่างๆ ภายในองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นโดยดำเนินการ • ให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นนำแผนอัตรากำลัง 3 ปี ที่ได้จัดทำขึ้น เสนอให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจเพื่อเป็นกรอบการกำหนดตำแหน่งและใช้ตำแหน่งขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นตามระยะเวลาที่กำหนด • เมื่อครบกำหนดรอบระยะเวลาการใช้แผนอัตรากำลัง 3 ปี ขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นแล้วให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ดำเนินการจัดทำแผนอัตรากำลังขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นเป็นระยะเวลา 3 ปี ในรอบปีถัดไป

16. ลำดับที่ 1 การกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ (Set Agency Strategic Direction) ลำดับที่ 4 การติดตาม ประเมินผล และ การปรับปรุงแผนกำลังคน (Monitor, Evaluate & Revise) ลำดับที่ 2 การวิเคราะห์กำลังคนและ การพัฒนากลยุทธ์ (Workforce Analysis & Strategy Development) ลำดับที่ 3 การปรับใช้แผนกำลังคน (Implement Workforce Plan) รูปแบบการวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์

17. ขั้นตอนที่ 1 การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน (Demand Analysis) ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์อุปทานกำลังคน (Supply Analysis) ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์ส่วนต่างของกำลังคน (Gap Analysis) ขั้นตอนที่ 4 การพัฒนากลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาด้านกำลังคน (Gap Analysis) ขั้นตอนการวิเคราะห์กำลังคนและการพัฒนากลยุทธ์

18. แผนกลยุทธ์ ของหน่วยงาน กำลังคนที่ต้องการ ในอนาคต แผนงาน / โครงการ ที่จะต้องดำเนินการ ในอนาคต การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคนอาจกระทำได้โดย (ดูในบทต่อไป) 1) การใช้ดุลยพินิจของผู้บริหาร เป็นวิธีที่นิยมใช้กันมากที่สุด ซึ่งการใช้วิธีนี้ควรจะมีหลักฐาน ข้อมูล และวิธีการทางสถิติประกอบ 2) การใช้การคำนวณเชิงคณิตศาสตร์ เป็นการวิเคราะห์กำลังคนที่ต้องการในอนาคตโดยใช้เกณฑ์ทางสถิติ ทางการคำนวณ หรือทางการเปรียบเทียบที่สร้างขึ้นเป็นฐานในการคำนวณ เช่น อัตราส่วนประสิทธิภาพ อัตราส่วนเจ้าหน้าที่กับอุปกรณ์ อัตราส่วนผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา อัตราส่วนระหว่างกำลังคนในงานที่เกี่ยวข้อง และการใช้เทคนิคการวัดค่างาน

19. ข้อมูล กำลังคน วิเคราะห์ -โครงสร้างอายุ -โครงสร้างอายุ ราชการ -โครงสร้างเพศ -โครงสร้างวุฒิ การศึกษา -การสูญเสีย อุปทาน ข้อมูลความ เคลื่อนไหว การวิเคราะห์อุปทานกำลังคน

20. กำลังคนส่วนขาดที่ต้องสรรหาเพิ่มกำลังคนส่วนขาดที่ต้องสรรหาเพิ่ม กำลังคนส่วนเกินที่ต้องวางแผน พัฒนาและบริหารจัดการเพิ่มเติม แผนภาพการวิเคราะห์ส่วนต่างกำลังคนของหน่วยงาน ใน 3 ปีข้างหน้า สภาพกำลังคนของหน่วยงานปัจจุบัน สภาพกำลังคน ของหน่วยงาน ที่คาดว่าจะมีในอนาคต ผลการพยากรณ์ กำลังคนที่ต้องการในอนาคต ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ ๏ จำนวน ๏ ระดับ ๏ ประเภท ๏ สมรรถนะ

21. สารบัญ • ภาพรวมการบริหารกำลังคนภาครัฐ • แนวคิดเรื่องการบริหารกำลังคน • แนวคิดเรื่องการกำหนดอัตรากำลัง

22. การใช้ดุลยพินิจ ( Judgment Methods ) • ใช้กับองค์การที่เพิ่งเริ่มวางแผนกำลังคน ที่ยังไม่มีข้อมูล/สถิติเกี่ยวกับคนที่สมบูรณ์พอ • เทคนิคที่ใช้ • Top-down Forecasting & Bottom-up/Unit Forecasting เป็นวิธีการวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนที่ใช้ในองค์การขนาดเล็กโดยอาจเสนอจากหัวหน้าหน่วยงานระดับล่าง ผ่านผู้บังคับบัญชาตามลำดับ เพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงพิจารณาอนุมัติ ( Bottom-up Forecasting ) หรือโดยการกำหนดอัตรากำลังโดยผู้บริหารระดับสูง (Top-Down Forecasting) • Delphi Technique เป็นวิธีการวิเคราะห์อัตรากำลังขององค์การ โดยการรวบรวมความคิดเห็นของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญหลายคนแล้วนำมาหาข้อสรุปที่ใกล้เคียงกัน

23. การใช้การคำนวณเชิงคณิตศาสตร์การใช้การคำนวณเชิงคณิตศาสตร์ • ใช้กับองค์กรที่ต้องการวางแผนกำลังคนอย่างเป็นระบบ และแปรผันตามสภาพการทำงานจริง • เทคนิคที่ใช้ • คำนวณตามอัตราส่วน (Ratio Technique) • คำนวณแบบวิทยาศาสตร์ เช่นการหา Work Load จากกระบวนการทำงาน (Work Flow Technique หรือ Full Time Equivalent) • คำนวณด้วยการสร้าง Model

24. การใช้การคำนวณเชิงคณิตศาสตร์: การคำนวณตามสัดส่วน (RATIO TECHNIQUE) การคำนวณลักษณะนี้ต้องการอัตราส่วนของจำนวน Input หรือ Output ที่ใช้ ในงานต่างๆ 1. อัตราส่วนประสิทธิภาพ (Productivity Ratio/ Input- Output Ratio ) 2. อัตราส่วน พนักงาน ต่อ อุปกรณ์ 3. อัตราส่วน ผู้บังคับบัญชา ต่อ ผู้ใต้บังคับบัญชา 4. อัตราส่วน กำลังคนในงานที่เกี่ยวข้องกัน

25. การใช้การคำนวณเชิงคณิตศาสตร์: การคำนวณแบบวิทยาศาสตร์ • แนวคิดในการวิเคราะห์อัตรากำลังโดยคำนวณหา Work Load อัตรากำลังที่ต้องการ = เวลาที่ต้องใช้ในการทำงานใน 1 ปี (WL) เวลาที่พนักงาน 1 คนมาทำงานใน 1 ปี * WL = Work Load ตัวอย่าง งานลงทะเบียนรับเอกสาร ชิ้นละ 2 นาทีเฉลี่ยวันละ 6,000 ชิ้นปีละ 240 วัน ปริมาณงาน ( แปลงเป็นนาที ) = 2 x 50 x 6,000 = 2,880,000 นาที เวลาที่พนักงาน 1 คนทำได้ใน 1 ปีคือ 115,200 นาที คำนวณอัตรากำลัง =2,880,000/115,200 = 25 คน

26. กระบวนการศึกษากระบวนการทำงานWORKFLOW ANALYSIS TECHNIQUE การใช้การคำนวณเชิงคณิตศาสตร์: การคำนวณแบบวิทยาศาสตร์ (ต่อ) • ศึกษาการไหลของงาน (WORK FLOW) • คำนวณเวลาในการทำงานแต่ละ WORK FLOW • คำนวณอัตรากำลังจากเวลาที่ใช้ในการทำงาน

27. แผนภูมิ การทำงาน แบบบันทึกขั้นตอนการทำงาน สำหรับงานจัดทำคู่มือการปฏิบัติงาน____ ฝ่ายบุคคล_______________ เครื่องหมายที่ใช้ในการเขียนแผนภูมิการทำงาน : ผู้จัดการฝ่าย ปฏิบัติการเพิ่มมูลค่า ตรวจสอบ ชี้แจง/สื่อความด้วยวาจา ผู้จัดการแผนก ตัดสินใจ/อนุมัติ ทำรายงาน/หนังสือโต้ตอบ เคลื่อนย้าย/นำส่ง พนักงาน รับเรื่องลงทะเบียน- เรียงเอกสาร เข้าแฟ้มจัดเก็บ ลักษณะการทำงานในแต่ละชิ้น 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 นาทีขั้นที่ 1 2 3 4 5 6 7 8 10 9 11 26

28. ตัวอย่าง การคำนวณอัตรากำลังของหน่วยงาน

29. มาตรการดำเนินการหลังการวิเคราะห์อัตรากำลังมาตรการดำเนินการหลังการวิเคราะห์อัตรากำลัง • อัตรากำลังขาด • ทำ OT/ out sourcing / sub contract • สรรหาภายใน : โอนย้าย, พัฒนา • ทบทวน / ปรับวิธีการทำงาน ( REPROCESS ) • Office automation • สรรหาจากภายนอก • อัตรากำลังเกิน • เพิ่มงาน ( ENLARGE & ENRICH JOB ) • โอนย้ายไปหน่วยอื่น , พัฒนา • ลดพนักงาน

30. เหตุผลในการ Outsource • เพื่อให้มีการใช้ต้นทุนด้านคน อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด • เพื่อลดค่าใช้จ่ายในการบริหารที่ไม่จำเป็น • เพื่อให้ลูกค้าได้รับการบริการที่ดีกว่าเดิม • เปลี่ยนค่าใช้จ่ายคงที่ ที่ไม่จำเป็นบางตัว เป็นค่าใช้จ่ายตามความจำเป็น • เพิ่มประสิทธิภาพ / ความคล่องตัว ในการทำงาน • ลดความเสี่ยงที่อาจเกิดจากการทำงานที่ไม่ถนัด หรือ ไม่มีความพร้อม • เน้นการทำงานที่มีความถนัด • ขาดบุคลากรที่มีความชำนาญ หรือ เชี่ยวชาญด้านนั้น

31. งานใดบ้างที่องค์กรส่วนใหญ่ใช้ระบบ Outsourcing • งานบริการทั่วไปเช่น การขนส่งสินค้า พนักงานรักษาความปลอดภัย ทำความสะอาดงานบำรุงรักษาอาคารสถานที่ เป็นต้น • งานวิชาชีพเช่น งานคอมพิวเตอร์ งานโฆษณา งานกฎหมาย งานวิศวกรรม หรืองานตรวจสอบ เป็นต้น • งานในกระบวนการผลิตและบริการของบริษัท เช่น การออกแบบผลิตภัณฑ์ การผลิต งานดูแลและกระจายวัตถุดิบและสินค้า ศูนย์บริการข้อมูลทางโทรศัพท์ การจัดการขายปลีก งานระบบข้อมูลสารสนเทศ เป็นต้น

32. กระบวนการในการ Outsourcing 1. กำหนดงานหลัก (Identify Core Business/Mission) 2. วิเคราะห์ข้อดีข้อเสีย (Compare Advantage & Disadvantage) 3. หาและเลือกผู้รับเหมาให้บริการ (Select Supplier) 4. จัดการในช่วงเปลี่ยนผ่าน (Transition Process) 5. ติดตามและประเมินผลงาน (Monitor & Evaluate Performance)

33. ปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Factors for Successful Outsourcing) • เข้าใจเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร • คัดเลือกงานที่ไม่ใช่งานหลักขององค์กร • เลือกผู้รับช่วงงานที่มีความเชี่ยวชาญ • ระบุเงื่อนไขในสัญญารับช่วงงานชัดเจน • มีระบบการตรวจสอบคุณภาพงานที่รัดกุมและต่อเนื่อง

34. เพื่อวางแผนอัตรากำลังให้สอดคล้องกับภาระงานจำเป็นต้องสร้างกระบวนการรวบรวมข้อมูลที่สะท้อนภาระงานจริงของหน่วยงาน ... History Forecast Today พิจารณาข้อมูลการปฏิบัติงานจริง ของพนักงานในหน่วยงาน พิจารณาอัตรากำลังปัจจุบัน พิจารณาภารกิจ/บทบาท/วิสัยทัศน์ที่องค์กร มุ่งหวังและส่งผลถึงต่อภาระงานของหน่วยงาน Based on an assessment of historical results/operation Based on long-term expectations of output from dept. • รับข้อมูลการดำเนินงานจริงของหน่วยงานในอดีต • แนวทางการปฏิบัติงานที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว • ข้อมูลเชิงปริมาณที่วัดอัตรากำลังที่ต้องการ (FTE) • เปิดโอกาสให้หน่วยงานแสดงความคิดเห็น/ข้อเสนอแนะแล้วนำข้อมูลเหล่านี้มาประกอบการวิเคราะห์ • เก็บประเด็น (Issues)ที่เกี่ยวข้องกับอัตรากำลังจากผู้ปฏิบัติงาน และผู้เกี่ยวข้อง (360 องศา) • เปิดรับประเด็นที่เกี่ยวกับวิสัยทัศน์ ภารกิจเร่งด่วน ภารกิจหลักซึ่งส่งผลต่อความต้องการอัตรากำลัง • วิเคราะห์แนวโน้มของภาระงานจากผลผลิตที่ต้องการจากหน่วยงาน (Driver) ไม่ควรพิจารณาเพียงแค่เฉพาะข้อมูลในอดีต(Can't measure workload by just looking at history) ไม่ควรพิจารณาเพียงแค่เฉพาะภาระงานผ่านภาพในอนาคต(Can't measure workload by just looking at forecast)

35. กรอบแนวความคิดการวิเคราะห์อัตรากำลังกรอบแนวความคิดการวิเคราะห์อัตรากำลัง FTE DRIVER B E N C H M A R K I N G ISSUE 360 DEGREE องค์ประกอบที่นำมาใช้ Strategic objective Supply Pressure มุมมองไปสู่อนาคต มุมมองอดีต มุมมองปัจจุบัน Backward-looking Spot-looking Forward-looking “Any study of manpower allocation must take many factors into consideration” Effective Manpower Planning Framework American Academy of Political and Social Science การพิจารณาอัตรากำลังด้วยการใช้เพียงวิธีการเดียว อาจเกิดความคลาดเคลื่อนขึ้นได้ จึงควรพิจารณาผ่านวิธีการที่หลากหลายและยึดโยงกันเพื่อให้ผลลัพธ์มีความน่าเชื่อถือยิ่งขึ้น

36. กรอบแนวความคิดซึ่งใช้เป็นกระจกสะท้อนความเหมาะสมของอัตรากำลังกรอบแนวความคิดซึ่งใช้เป็นกระจกสะท้อนความเหมาะสมของอัตรากำลัง Strategic objective Supply Pressure FTE DRIVER B E N C H M A R K I N G ISSUE 360 DEGREE 1 2 3 4 5 6 สิ่งนำเข้า(Input) / ทิศทางที่กำหนด(Direction) สิ่งส่งออก(Output) / ผลสัมฤทธิ์งาน (Results) กระบวนการ(Process) • 6 ปัจจัยหลักที่นำมาเป็นกระจก 6 ด้านสะท้อนความเหมาะสมของอัตรากำลัง • Strategic objective: เพื่อให้การดำเนินการขององค์กรบรรลุผลตามพันธกิจที่ตั้งไว้ จำเป็นต้องจัดสรรอัตรากำลังตามหน่วยงานต่างๆ ให้เหมาะสมกับเป้าหมายการดำเนินการ • Supply pressure: นำประเด็นค่าใช้จ่ายบุคลากรเข้ามาร่วมในการพิจารณา เพื่อการจัดการทรัพยากรคนที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด • FTE: นำข้อมูลเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานตามกระบวนการจริง (Work process) ในอดีต • Driver: นำผลลัพธ์ที่พึงประสงค์* ของหน่วยงาน (ที่ยึดโยงกับตัวชี้วัด (KPIs) และพันธกิจขององค์กร) มายึดโยงกับจำนวนพนักงานที่ต้องใช้ สำหรับการสร้างผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ให้ได้ตามเป้าหมาย • 360°: รับเอามุมมองของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องเข้ามาประกอบการพิจารณา • Benchmarking: เปรียบเทียบสัดส่วนอัตรากำลังกับหน่วยงานที่มีลักษณะงานใกล้เคียงกัน 1 2 3 4 5 6

37. ข้อมูลที่นำมาประกอบการวิเคราะห์อัตรากำลัง ได้ใช้ทั้งข้อเท็จจริงและทัศนะจากหน่วยงานปฏิบัติจริง แบบฟอร์มสอบถามมุมมองด้านอัตรากำลัง 360° Perspective Questionnaire แบบฟอร์มเก็บข้อมูลเพื่อวิเคราะห์อัตรากำลัง Data Collection Sheet FORM1 FORM2 Drivers เป็นข้อคิดเห็นรวบยอดจากหน่วยงานต่างๆ ซึ่งช่วยให้เห็นประเด็นที่น่าสนใจนอกเหนือจากข้อมูลการปฏิบัติงานทั่วไป และยังช่วยสะท้อนความคิดเห็นในภาพรวมของเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานได้อย่างชัดเจนด้วย เป็นข้อเท็จจริงการปฏิบัติงานซึ่งได้รับจากเจ้าหน้าที่ ซึ่งจะช่วยให้เห็นภาพกว้างและภาพย่อยที่เกี่ยวข้องกับภาระงานอันจะนำไปใช้วิเคราะห์อัตรากำลังได้ใกล้เคียงกับค่าที่เหมาะสมมากที่สุด

38. แบบฟอร์มสอบถามมุมมองด้านอัตรากำลังแบบฟอร์มสอบถามมุมมองด้านอัตรากำลัง ประเด็นที่สอบถามเกี่ยวกับอัตรากำลัง • ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพโดยการปรับปรุงกระบวนงาน/หน้าที่รับผิดชอบในหน่วยงาน • ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับกฎ/ข้อบังคับ/ระเบียบ/วิธีปฏิบัติในหน่วยงานที่เป็นอุปสรรคหรือลดทอนประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ซึ่งสมควรพิจารณาแก้ไขเพื่อช่วยส่งเสริมประสิทธิภาพในการดำเนินงานให้สูงยิ่งขึ้น • ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับงาน/หน้าที่รับผิดชอบใน อปท. ที่ซ้ำซ้อนกัน และน่าจะมีการแก้ไขเพื่อให้ประสิทธิภาพโดยรวมสูงขึ้น • ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับงาน/หน้าที่รับผิดชอบในองค์กรที่สมควรจัดจ้างหน่วยงาน/บุคคลภายนอกดำเนินการแทน(Outsourcing)/หรือจ้างเป็นพนักงานราชการแทนที่จะกำหนดเป็นข้าราชการ • ทัศนะเกี่ยวกับทิศทางการปรับอัตรากำลังในแต่ละหน่วยงานพร้อมเหตุผลหรือข้อเท็จจริง ตัวอย่าง พิจารณาหน่วยงานของตัวเอง พิจารณาหน่วยงานอื่น

39. แบบบรรยายหน้าที่ รับผิดชอบของหน่วยงาน (Functional Description) แบบบรรยายหน้าที่รับผิดชอบของ ตำแหน่งงาน (Job Description) ตัวชี้วัดของหน่วยงาน (KPIs) ผลการปฏิบัติงาน/ดำเนินงานในอดีต และเป้าหมายในอนาคต ประสบการณ์และ ความเข้าใจในงาน แบบฟอร์มเก็บข้อมูลเพื่อวิเคราะห์อัตรากำลัง แหล่งข้อมูล ให้ข้อมูลในภาพระดับหน่วยงานว่าต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์/ผลงานใดบ้าง ให้ข้อมูลในรายละเอียดแต่ละตำแหน่งงานว่ามีส่วนรับผิดชอบต่อผลลัพธ์/ผลงานของหน่วยงานในส่วนใด ให้ข้อมูลว่าผลงาน/หน้าที่รับผิดชอบนั้น ถูกวัดผลหรือถูกชี้ระดับความสำเร็จด้วยอะไร ให้ข้อมูลเชิงสถิติและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของผลการดำเนินงานซึ่งช่วยให้การวิเคราะห์อัตรากำลังสอดคล้องกับความสำเร็จของผลงานยิ่งขึ้น ให้ข้อมูลจริงในการปฏิบัติงานซึ่งช่วยให้ ที่ปรึกษาเข้าใจการดำเนินงานดีขึ้น พร้อมทั้งช่วยบ่งชี้ภาระงานอันนำไปสู่การวิเคราะห์อัตรากำลังด้วย ความสำคัญ แบบฟอร์ม เป็นข้อมูลหลักที่ได้โดยตรงจากตัวแทนของหน่วยงานกว่าร้อยละ 90 ถึงแม้ว่าบางส่วนอาจมีความคลาดเคลื่อนจากมาตรฐาน, ความแตกต่างจากความเข้าใจของปัจเจกบุคคล, บริบทเฉพาะหน่วยงาน, ศักยภาพของเจ้าหน้าที่แต่ด้วยปริมาณและการกระจายตัวของข้อมูล จะช่วยลดทอนความขาดเคลื่อนดังกล่าวลงได้ P5 P95 R

40. รายการปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลังแนวทางในการกำหนดปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลังอย่างเหมาะสมรายการปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลังแนวทางในการกำหนดปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลังอย่างเหมาะสม ปัจจัยที่เป็นไปได้ทั้งหมด การพิจารณา ปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลังที่เหมาะสม สะท้อนภาระงาน/ความซับซ้อน/เวลาที่ใช้ ครอบคลุมหน้าที่รับผิดชอบ (เกิน 80%) 1 2 พิจารณาทีละปัจจัยฯ 3 ขอบเขตหน้าที่รับผิดชอบ/มีการเก็บบันทึก (Traceable) ขอบเขตหน้าที่รับผิดชอบ /มีการเก็บบันทึก (Traceable) สามารถหาข้อมูลได้ (Availability) หากปัจจัยทับซ้อนหรือใกล้เคียงกันให้เลือกเพียงปัจจัยเดียว เช่น จำนวนรายผู้ยื่นแบบฯ จำนวนเงินภาษีรวมที่ยื่นแบบฯ เลือกเฉพาะจำนวนรายผูยื่นแบบฯ เนื่องจากสะท้อนภาระงานได้ชัดเจนกว่า การพิจารณาเฉพาะปริมาณงานในบางครั้งอาจคาดเคลื่อนจากรายที่ใหญ่มากได้ ไม่เลือก หากเป็นข้อมูลที่ยากต่อการจัดเก็บ หรือไม่มีระบบที่รองรับการตรวจดู (Monitoring) ในปัจจุบัน หรือยากต่อการหา/ได้มาซึ่งข้อมูล (Untraceable) ปัจจัยทั้งหมดควรสะท้อนภาระงานได้ประมาณ 80% ขึ้นไป แต่ไม่มีความจำเป็นต้องสะท้อนขอบเขตหน้าที่รับผิดชอบทั้งหมด (Pareto 80:20) 1 2 3 โดยสรุปการกำหนดปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลังนั้นควรพิจารณาถึงความครบถ้วน สามารถหาข้อมูลได้ สะท้อนภาระงาน มีผลต่อความต้องการอัตรากำลัง และเชื่อมโยงกับพันธกิจของ อปท. *หมายเหตุ ปัจจัยทั้งหมดคิดเป็นค่ารายปี โดยใช้ข้อมูลแห่งปี 2008 เป็นค่าสำหรับคำนวณอัตรากำลัง

41. + Constant + + + MF1 F1 MF2 F2 MF3 F3 > 80% MP-model รายละเอียดเครื่องมือ/กระบวนการที่ใช้ในการพิจารณาอัตรากำลังปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลังสำหรับสร้างต้นแบบอัตรากำลัง (Manpower-driven model) แนวคิดและ คำอธิบาย ส่วนจัดการ/บริหาร ค่าคงที่ เป็นค่าที่อาจแตกต่างกันในแต่ละหน่วยงาน MF เป็นตัวคูณค่าปัจจัยเป็นจำนวนที่นำมาคูณกับค่าปัจจัยเพื่อหาอัตรากำลัง F เป็นค่าแปรผันตามปัจจัยขับเคลื่อน สามารถมีปัจจัยได้มากกว่า หรือน้อยกว่า 3 ปัจจัยได้ ปัจจัยเชิงโครงสร้าง ส่วนปฏิบัติการ ปัจจัย/ประเด็นเฉพาะ ส่วนปฏิบัติการคำนวณจากต้นแบบอัตรากำลัง (MP-model) ปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลัง รูปสมการ คณิตศาสตร์ (Mathematics model) MF: Multiplicative factor ตัวคูณค่าปัจจัย F: Factor value ค่าปัจจัย i: 1, 2, 3 … n: จำนวนปัจจัยทั้งหมดที่ประกอบในการคำนวณ n  Constant + (MFn * Fn) MP-model  i=1 ประเด็น หารือ ขอความอนุเคราะห์ข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์และให้ข้อคิดเห็น/ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับ “ข้อเสนอรายการปัจจัย (F) สำหรับการวิเคราะห์อัตรากำลัง” หมายเหตุ: จำนวนปัจจัยมาก-น้อยมิได้มีผลต่ออัตรากำลัง

42. องค์ประกอบที่นำมาใช้ส่งผลต่อการวิเคราะห์อัตรากำลังอย่างไรองค์ประกอบที่นำมาใช้ส่งผลต่อการวิเคราะห์อัตรากำลังอย่างไร คำอธิบายแต่ละองค์ประกอบ • Strategic objective: เพื่อให้การดำเนินการของ อปท. บรรลุผลตามพันธกิจที่ตั้งไว้ จำเป็นต้องจัดสรรอัตรากำลังตามหน่วยงานต่างๆ ให้เหมาะสมกับเป้าหมายการดำเนินการ • Supply pressure: นำประเด็นค่าใช้จ่ายพนักงานเข้ามาร่วมในการพิจารณาเพื่อการจัดการทรัพยากรพนักงานที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด • FTE: นำข้อมูลเวลาที่ใช้ในการดำเนินการจริงในอดีต มาประกอบการพิจารณา • Driver: นำผลลัพธ์ที่พึงประสงค์* ของหน่วยงาน (ที่ยึดโยงกับตัวชี้วัด (KPIs) และพันธกิจของ อปท. ) มายึดโยงกับจำนวนพนักงานและค่าใช้จ่ายพนักงานที่ต้องใช้ สำหรับการสร้างผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ให้ได้ตามเป้าหมาย • 360°:รับเอามุมมองของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องเข้ามาประกอบการพิจารณา • Benchmarking: เปรียบเทียบสัดส่วนอัตรากำลังกับหน่วยงานที่มีลักษณะงานใกล้เคียงกัน มาประกอบการพิจารณา Success Story ตัวอย่างรัฐวิสาหกิจไทยที่ใช้แนวทางการวางแผนอัตรากำลังในลักษณะใกล้เคียงกันนี้ไปใช้และประสบความสำเร็จ Problem:อัตรากำลังมีอัตรากำลังลูกจ้างเกินความจำเป็น ขาดการเตรียมทดแทนพนักงานที่เกษียณจำนวนมาก และขาดแคลนพนักงานในสายงานหลักขององค์กร Approach:วิเคราะห์ผลงาน/ผลสัมฤทธิ์ จัดสรรหน้างานในแต่ละหน่วยงานให้สะท้อนการปฏิบัติงานจริง วางอัตรากำลังให้ตามความต้องการของหน้าที่รับผิดชอบหลักของหน่วยงาน Recommendations:เสนอให้ปรับอัตรากำลังส่วนลูกจ้างใหม่ ดึงงานธุรการอำนวยการมาบูรณาการกัน เสนอให้มีสายงานที่ตรงกับหน้าที่รับผิดชอบจริงยิ่งขึ้น Results:ด้วยกระบวนการดำเนินงานที่รับฟังความคิดเห็นจากพนักงานในทุกๆ หน่วยงานผลการศึกษาจึงเป็นที่ยอมรับ สามารถลดจำนวนลูกจ้างได้กว่า 25% ประหยัดต้นทุนพนักงานไม่น้อยกว่าพร้อมทั้งเพิ่มพนักงานในส่วนหน้างานหลักขององค์กรด้วย * ที่ขีดเส้น คือผลของข้อมูลที่จะจัดสัมมนาเพื่ออธิบายการเก็บ