Стратегическое управление

1. Стратегическое управление • Коркишко Михаил Геннадьевич • Заместитель директора по развитию «УтилексАйТи 2000» • Управляющий проектами IPMA level B • Бухгалтер IAB level 3 • Ассоциация независимых директоров Россииwww.and.ru «Предприятие без стратегии это набор активов отягощенных обязательствами»

2. Корпоративное управление и корпоративный менеджмент • Проблема развития • Агентская проблема (управленческая преемственность) • Проблема владельческой преемственности (наследования) • Проблема эффективного собственника (прозрачности) Корпоративноеуправление

3. Области проблем предприятий

4. Источники проблем • в неопределенности целей • в низкой эффективности управления • в деструктивном подходе к планированию бизнеса • в неэффективности управления финансами и издержками производства • в принятии необоснованных решений

5. ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СИМВОЛЫ фаза 1 фаза 4 фаза 2 фаза 3 фаза 5 Стадия революции Стадия эволюции Кризис управления Стиль управления Согласно Larry Greiner Harvard Business Review Организационное развитие Крупная СОТРУДНИЧЕСТВО КООРДИНАЦИЯ Размер организации ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ДИРЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО ВОЛКИТА КРЕАТИВНОСТЬ КОНТРОЛЬ АВТОНОМИЯ Мелкая ЛИДЕРСТВО Молодая Возраст организации Зрелая

6. 1. КРЕАТИВНОСТЬ 2. ДИРЕКТИВНОСТЬ 3. ДЕЛИГИРОВАНИЕ 4. КООРДИНАЦИЯ 5. СОТРУДНИЧЕСТВО = формальные коммуникации, бюрократия РУКОВОДСТВО АВТОНОМИЯ ВОЛОКИТА КОНТРОЛЬ 6 - 8 человек Около15 Около 50 Очень большая организация Коммуникация = Группа коммуникации. Больше взаимодействия, меньше эффективности = Один человек ----- = Неформальные коммуникации Централизованный, функциональныйl Децентрализованный, географический Неформальный Товарные группы Матрица команд

7. Стадия революции Стадия эволюции Темпы роста Скорость роста фаза 1 фаза 2 ИМПОЛЬЗУЕМЫЕОБОЗНАЧЕНИЯ фаза 3 фаза 4 фаза 5 L E Y E N D A Большая БЫСТРЫЙ РОСТ СРЕДНИЙ РОСТ Размер организации НИЗКИЙ РОСТ Маленькая Молодая Возраст организации Зрелая

8. J Кризис фазы 1 • Управление • Зависимость от героев. • Создавай и продавай. • Собственность. • Симптомы • Сотрудники не имеют нужной им информации. • Новыми сотрудниками не легко управлять. • Плохой бухгалтерский и финансовый контроль. • Общее чувство отсутствия стратегии и направления. • Решение • Ставка на развитие: назначение специального бизнес-менеджера. • Резервный путь: бонсай фаза 1 фаза 4 фаза 2 фаза 3 фаза 5 КРЕАТИВНОСТЬ Возврат инвестиций ЛИДЕРСТВО

9. Кризис фазы 2 • Управление • Определение бизнес функций • Зарождающая иерархичность областей. • Коммуникации становятся более формальными. • Заработок и вознаграждение. • Симптомы • Измученный и демотивированный персонал . • Менеджер – это узкое место. • Эффектные провалы. • Неудовлетворенность клиентов. • Плохие результаты бизнеса. • Решение • Переход к делегированию – в соответствии со схемой. • Топ-менеджеры уходят от выполнения ежедневных операций. • Топ-менеджеры концентрируются на поиске новых менеджеров для ускорения деятельности Фаза 1 Фаза 4 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 5 ДИРЕКТИВНОСТЬ АВТОНОМНОСТЬ Возврат инвестиций

10. Кризис фазы 3 • Управление • Управление накапливает опыт. • Акцент на расширение • Индивидуальный бонусный план, основанный на целях. • Симптомы • Подразделения «ставит свои собственные шоу» • Потоки работ в большей степени ориентированы на подразделение, а не на клиента • Решение • Определение ключевых бизнес-процессов. • Определение методологии работы для всех подразделений. • Методы должны включать контроль. • КПД в качестве основы для определения эффективности. • Непрерывный процесс совершенствования. фаза 1 фаза 4 фаза 2 фаза 3 Фаза 5 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КОНТРОЛЬ Возврат инвестиций

11. Управление • Управление накапливает опыт. • Акцент на расширение. • Индивидуальная схема вознаграждений базируется на целях. • Если организация очень большая: головной офис/местные отделения с централизованным контролем в головном офисе • Симптомы • Отсутствие у персонала доверия к линейным управленцам. • Отсутствие у региональных отделений доверия к головному офису. • Бюрократия. • Уменьшение инноваций. • Решение • Быстрое решение проблем с помощью команд, ориентированных на действия. • Переход к матричной структуре организации. • Гибкий и динамический подход к управлению. • Кадровая перестановка в головных офисах для формирования кросс –функциональных команд Кризис фазы 4 фаза 1 фаза 4 фаза 2 фаза 3 фаза 5 КООРДИДНАЦИЯ ВОЛОКИТА Возврат инвестиций

12. Управление в фазе 5 • Штат сотрудников головного офиса сокращается, способствуя тесному взаимодействию на местах • Матричная структура определяет команды для решения проблем. • Развитие навыков групповой работы в всей корпорации. • Командные бонусы. Фаза 1 фаза 4 фаза 2 фаза 3 фаза 5 СОТРУДНИЧЕСТВО Возврат инвестиций

13. 3 4 5 1 2 КРЕАТИВНОСТЬ ДИРЕКТИВНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КООРДИНАЦИЯ СОТРУДНИЧЕСТВО КАТЕГОРИЯ ФОКУС УПРАВЛЕНИЯ Создавать и продавать Эффективность операций Захват рынка Консолидация организации Решение проблем и инновации ОРГАНИЗАЦИОННАЯСТРУКТУРА iнеформальная Функциональнаяцентрализация Географическаядецентрализация Централизация по продуктовым группам Матричная структура СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ Индивидуальнаяинициатива Авторитарный Делегирование Контроль изменений Watchdog Партнерство СИСТЕМА КОНТРОЛЯ Рыночный результат Стандарты и центры затрат Отчетность и центры прибыли Планирование и центры инвестиций Формирование общих целей ФОКУС МОТИВАЦИИ Владение Оклад и премиальные Персональные бонусы Участие в прибылях и опционы Командное вознаграждение Резюме по организационному развитию

14. Определения стратегии Большой Экономический Словарь Стратегия – искусство руководства Стратегия - общий план ведения работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития. А.А Томпсон, А.Дж.Стрикленд В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Игорь Ансофф Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработкаобычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих. Стратегия —комплекс мероприятий осуществляемых менеджментом компании по распределению ресурсов для достижения долговременных конкурентных преимуществ

15. Факторы необходимости стратегии • Общественно-политические условия • Условия конкуренции • Изменения предпочтений потребителей • Изменения технологий • Изменения характера труда • Стабильность. Привычные медленные изменения • Реакция на события. Предсказуемые изменения, позволяющие реагировать на события • Предвидение. Неожиданные изменения, имеющие аналогии в прошлом на которые фирма успевает реагировать • Исследование. Неожиданные изменения, имеющие аналогии в прошлом скорость которых превышает реакцию фирмы • Творчество. Неожиданные, совершенно новые события, которые невозможно предвидеть

16. Эволюция систем управления • Оперативное планирование и контроль - Управление на основе контроля за исполнением • Долгосрочное планирование - Управление на основе экстраполяции прошлого • Стратегическое планирование - Управление на основе предвидения изменений • Стратегическое управление - Управление на основе гибких экстренных решений

17. Долгосрочное планирование В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги лежат ниже намеченных целей.

18. Стратегическое планирование • В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. • Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. • Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается. • Третий шаг - сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

19. Стратегическое управление • Необходимость в стратегическом управлении возникает под действием следующих факторов: • проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; • она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; • неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей; • контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет. • Сущность стратегического управления состоит в создании системы управления, способной оперативно реагировать на стратегические неожиданности в условиях высокой неопределенности и изменчивости окружающей среды.

20. Эволюция подходов и методов разработки стратегии • Resource Driving Strategy - стратегия, основанная на ресурсах • Condition Driving Strategy – стратегия, основанная на рыночных условиях • Ambition Driving Strategy – стратегия, движимая амбициями

21. Resource Driving Strategy • Материальные ограничения темпов роста стоимости бизнеса • Концентрация усилий на увеличении активов и их максимальной загрузке • Игнорирование влияния факторов внешней среды • Отсутствие комплексного стратегического мышления • Широко применялся 20-30 лет назад

22. Condition Driving Strategy • Возможность реагирования/адаптации на изменения внешних и внутренних условий • Использования большого количества разнообразного аналитического и прогнозного инструментария • Ориентированность на текущие/прошлые события и факты • Низкая объективность прогнозов вследствие непредсказуемости и высокой скорости изменения факторов внешней среды • Сложность управления рисками в условиях неопределенности • Недостаточная поддержка персоналом принимаемых стратегических решений • Низкая гибкость • Активно применялся последние 10-15 лет

23. Ambition Driving Strategy • Заинтересованность персонала в поддержке стратегических решений • Высокая степень креативности и динамизма • Ориентация на видение будущего • Высокая мобильность • Видение будущего предприятия • Формирование стратегического видения у сотрудников, учет поведенческих аспектов и обеспечение их согласованности с установленными целями (стратегия простых правил) • Трансформация видения в конкретные измеряемые амбициозные, но достижимые цели • Непрерывный (а не единовременный) процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев

24. Стратегия как фактор стоимости компании • Добавленная стоимость: • Преемственность • Прозрачность • Стратегическая компетенция • Внутренние компетенции • Внешние компетенции • Динамические способности • Добавленная рыночная стоимость бизнеса • (MVA) Суммарная рыночная стоимость • Собственный капитал = активы – обязательства • (NA) • Инвестированный капитал: • Акционерный капитал • Заемные средства

25. Доля материальных активов

26. Как рождаются миссии • Этап 1: Видение будущего (что не возможно). • Этап 2: Формирование специальной команды для составления декларации о миссии (потеря времени высокооплачиваемых сотрудников). • Этап 3: Составление чернового варианта (каждый пишет что-то от себя, получается каша) • Этап 4: Донесение готовой миссии до сотрудников (заявление о миссии вешается на стенку и привлекает ноль внимания). • Этап 5: Использование миссии на практике (превращение в кашу всей компании)."

27. Разработка миссии • "Казалось бы, если руководство компании четко осознает стратегию дифференцирования, высшим менеджерам ничего не стоит собраться на пару минут и сформулировать организационную миссию." • "Самый простой подход – забыть о том, кем и чем вы хотите быть. Усилия руководства должны быть направлены на то, чем вы можете быть. Что гораздо эффективнее." • "Заявление о миссии должны написать директор компании и несколько его подчиненных на утреннем совещании." • "В конце концов, если директору для определения основного вида бизнеса компании необходимо собрать специальный комитет, то компании необходим новый руководитель, а не миссия." • "Готовую миссию, то есть базовую стратегию бизнеса, следует не на стену вешать, а донести до всех основных сотрудников и убедиться, что те ее поняли. Позвольте людям задавать вопросы. Будьте откровенны в своих ответах." Джек Траут Сила простоты: руководство по успешным бизнес - стратегиями

28. Влияние стратегии • Направленность – конкретный взгляд и представление о долгосрочной рыночной или конкурентной позиции, которую организация намерена выстроить в ближайшие лет десять или около того. • Познание – особый непохожий ни на какой другой в смысле конкуренции взгляд на будущее • Предназначение – придает эмоциональную окраску стратегии и является целью, к которой стремятся сотрудники

29. Основные стратегические направления • Доверительные отношения с клиентами – лучшее комплексное решение для клиента • Совершенство функционирования – по затратам и себестоимости • Обеспечение лидирующего положение продукта – продукт должен быть лучшим

30. Фокус стратегии

31. Основные риски работ по выработке стратегии

32. Будущая стратегическая платформа Стратегия Текущая стратегическая платформа Окружение Сущность разработки стратегии

33. Основные этапы разработки стратегии Диагностика • Сегментация (определение СОБ) • Внешний анализ СОБ • Внутренний анализ СОБ • Формализация текущей стратегической платформы • Portfolio – анализ • SWOT – анализ • Определение стратегических целей и разработка стратегической концепции • Формализация будущей стратегической платформы • Анализ стратегических альтернатив (GAP – анализ) • Определение стратегических проектов • Установление приоритетов • Формулирование конкурентной и портфельной стратегии • Установление показателей эффективности • Разработка плана стратегических мероприятий Постановка целей Планирование

34. Критерии сегментации рынка • Общие признаки продукции или услуг, которые производятся сегодня или могут быть произведены предприятием • Общие признаки конечных потребителей, которые покупают или могут покупать продукцию определенной отрасли • Общие признаки каналов распределения продукции, которые используются или могут быть использованы для достижения потребителей • Общие признаки географического охвата и расположения рынка (локальный, региональный, федеральный, международный).

35. Сила поставщика Сила покупателя Конкуренция внутри отрасли Угроза появления субститутов Угроза появления новых конкурентов Анализ конкурентной среды

36. Оценка возможностей и угроз МАТРИЦА УГРОЗ МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ Вероятность успеха Вероятность происшествия Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Высокая Привлекательность Серьезность Низкая Низкая • 1 - наиболее значимые возможности и угрозы • 4 – наименее значимые возможности и угрозы (не учитываются • 2-3 – постоянный контроль на предмет оценки возможной реализации

37. Результаты анализа Идеальный бизнес Возможности >> угрозы Рискованный бизнес Большие возможности = Высокие угрозы Оценка привлекательности бизнеса Зрелый бизнес Малые возможности = Невысокие угрозы Проблемный бизнес Возможности << угрозы

38. Анализ цепочки ценностей Ремонт Скидки Бонусы Гарантии Мероприятия маркетинга и продаж Затраты на завоевание покупателя Отношения с поставщи-ками Структура затрат на сырье Поставка в срок Исполь. людей и активов Произв. цикл Качество Каналы распределения, посредники Удержание клиентов Снабжение Доставка конечному потребителю Производство Завоевание клиентов Послепродажное обслуживание

39. Финансовый анализ Итоговый баланс & Отчет о прибылях и убытках Расчет финансовых показателей Анализ движения денежных потоков Показатели оборачиваемости Чистый приведенный доход Калькуляция с/стоимости

40. Вертикальная экспансия Новыевозможности бизнеса Горизонтальнаяэкспансия Возможности бизнеса Делаем ли мы то, что нужно Существующиевозможности бизнеса Делаем ли мы так, как нужно Определение возможностей развития бизнеса • Возможности бизнеса, заложенныев стратегических проблемах • Возможности бизнеса, заложенныев существующих видах бизнеса, которые выявляются при оценке качества и необходимости этих направлений деятельности • Возможности бизнеса, заложенныев новых рынках и/или новых направлениях деятельности, которые могут быть как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях

41. Анализ стратегических альтернатив • Обработка рынкаусиление мероприятий маркетинга для имеющейся продукции на имеющихся рынках (имеет смысл в том случае, если рынок растет или не насыщен) • Развитие рынкавыход со старой продукцией на новые рынки (эффективна при появлении новых сегментов – новых областей применения для старой продукции) • Развитие товаравыход с новой (модифицированной) продукцией на старые рынки (целесообразна при наличии успешных торговых марок и высокой приверженности потребителей) • Диверсификация переход к новым видам деятельности (цель – переход на более прибыльные рынки, снижение предпринимательского риска)

42. Будущая платформа E V GAP - анализ D С В t А Стратегический разрыв Цели SWOT - анализ Текущая платформа Стратегические проблемы Проекты Определение стратегических разрывов

43. План стратегических мероприятий • Определение необходимых преобразований в рамках каждого из проектов • Разработка проекта плана основных этапов работы • Получение одобрения линейного руководства • Разработка подробного плана реализации • Анализ готовности к организационным преобразованиям • Установление сроков реализации будущих проектов • Определение необходимых ресурсов • Распределение обязанностей для будущей реализации требуемых проектов • Обеспечение контроля и достижения прогресса

44. Стоимость компании Объем продаж Рентабельность Критерии Акционеры Сбалансированная система показателей Клиенты Менеджмент Доля новых товаров Удовлетворенность клиентов Лояльность клиентов Доля успешных проектов Число новых клиентов Затраты на новые контакты Сотрудники Удовлетворенность сотрудников Число предложений по улучшению Инвестиции в обучение

45. Основные инструменты Y Marketing ExpertForecast Expert Audit ExpertMarketing ExpertSales Expert Project ExpertForecast ExpertSales Expert Прошлое Будущее t

46. ПО ДАННЫМ www.cfin.ru Основные проблемы проектов внедрения ERP-систем в России http://www.cfin.ru/press/loginfo/2001-07/70-80.shtml

47. ПО ДАННЫМ www.cfin.ru Факторы успеха проекта http://www.cfin.ru/press/loginfo/2001-07/70-80.shtml