Å tørre er å gjøre! Å spille på lag! Å bevege seg er å lære

1. Å tørre er å gjøre!Å spille på lag! Å bevege seg er å lære Oljedirektoratet (OD) : en flat, fleksibel og framsynt produkt- og lagbasert kompetanseorganisasjon

2. Fra hierarki og matrise – til flat modell Oljedirektoratet (OD) er en organisasjon som har turt å bryte med tradisjonelle måter å tenke struktur og organisering på – for hele organisasjonen Dette er historien om hvorfor og hvordan vi gjorde det, men mest om hva vi tror på, hva vi ønsker å oppnå og hvilke nye utfordringer det gir oss når vi i mye større grad enn tidligere baserer oss på at vi skal lede oss selv.

4. OD ønsker å stå for klare verdier. Verdiene skal drive oss fram mot vårt overordnede mål. De skal gjøre oss tydelige både internt og eksternt og de skal istandsette oss i våre rolleutøvelser og hjelpe oss til å ta beslutninger i hverdagen. Basert på denne verdiforståelse, vårt overordnede mål og rollene har OD følgende verdigrunnlag: OD skal gjenkjennes ved at vårt arbeid baseres på høy faglig integritet, at vi er løsningsorienterte i oppgaver og mot samhandlingsparter i et inspirerende arbeidsmiljø hvor vi viser hverandre tillit og tar ansvar. ODs verdigrunnlag

5. Hvem er vi : OD per 1.09.2008 • Et statlig forvaltningsorgan underlagt Olje- og energidepartementet (OED) • 35 år for sokkelen: etablert i 1973, hovedkontor i Stavanger, kontor i Harstad • 219 ansatte / 207,1 årsverk (10 i Harstad, 3 utestasjonert) (30 nye i 2008) • Budsjett 2008: 445 mill (200 på drift) • Kunnskapsbedrift med sterke faglige miljøer innenfor bl. a geofag, teknologi, reservoar, økonomi og data/informasjon • Oppgaver vedr arbeidsmiljø og sikkerhet ble 1.1.2004 skilt ut til det nyoppretta Petroleumstilsynet som er lokalisert i samme bygg

6. OD – før 1998 AAD Oljedirektør OED Fatte vedtak Gi råd Informasjon Sekretariat Divisjon for Ressursfor- valtning Juridisk avdeling Administra- sjonsavd. Divisjon for Sikkerhet og Arbeidsmiljø Strat/plan Int. samarb. Seksjon-jur Seksjon-pers Strategiavd. Lete-avd Seksjon-økon Tilsynsavd. Utb/drifts-avd Seksj-dok/info Fagavdeling Dataforv-avd Seksjon-edb Prognoser OD-Harstad Seksjoner Adm funksjoner Seksjoner

7. Endringsprosessene – en oversikt 1998 360 ansatte 40 - 60 ledere Godt forvaltningsbyråkrati Hierarki Divisjoner Avdelinger Seksjoner Matrise Prosjekt 2004 210 ansatte Ett lederlag (8) Lag med ansvar for produkt, prosess og kvalitet Helhet Flatere Faglig utvikling, fagnettverk 2008 OD deles i Petroleumstilsyn og Oljedirektorat 2001 Hele OD (360) endres Helhet, flat, fleksibel Ett ledelseslag (10) med hierarki i ledelsen i 3 produktområder Lag med ansvar for produkt, prosess og kvalitet Fagkoordinatorer Fagnettverk 1999 Ressursdivisjonen (150) endres Ett ledelseslag (13) Selvstyrte team Prosessveiledere Fagnettverk Justering 2008 Stå på ! – fortsatt potensiale i lagene. Tydeligere lederportefølje

8. Hvorfor gjorde vi det? Mange faktorer samtidig… blant annet • Ønske om å redusere unødvendig byråkrati – medarbeideren ønsker å være med i hele prosessen • Ønske om mer tid til reell saksbehandling (og mindre mellomledelse..) • Ønske og mulighet til å kunne benytte ressursene der behovet er • Ønske om mer fleksibilitet (jobbe med flere ting parallellt?) • Ta hensyn til at vi nok ikke får flere penger, bare flere oppgaver…. • Kunne endre oss i takt med endringer i omgivelser – oljenæring, generasjon x, fære i forkant • Fortsatt være foregangsorganisasjon ifm fornyelse i offentlig sektor • Mulighet for endring og forankring ved ny oljedirektør og andre ledige direktørstillinger • Sterkt ønske hos medarbeiderne…

9. Ca 60 lag som er organisert rundt ODs produkter har mandat og ressurser (fra ledelsen) har ansvar for produkt, kvalitet og prosess opprettes og nedlegges har koordinator (rotasjon) – rollen kan variere noe fra lag til lag har en kontaktperson i ledelsen utenom lag og fagnettverk finnes formelle og uformelle arbeidsfellesskap Lag i OD Prosjektlag (tverrfaglige) Eks.PUD*-lag Høy Langsiktige tverrfaglige lag Eks. Gassforvaltning Grad av team ”Fag”lag Eks. Dokumentsenter Nettverk Eks. IO**Forum, INT Lav *Plan for utbygging og drift **Integrerte operasjoner

10. Lag i lagbasert organisasjonHvordan sette sammen et lag? • Oppgaven identifiseres Ved tildelingsbrev, strategisk plan, dialog med OED og næringen, egne studier etc Av ledelsen, av lag eller den enkelte medarbeider • Oppgaven vurderes Samsvar med mål og strategi, prioritet og ressursbehov Av ledelsen sammen med relevante lag og medarbeidere • Oppretting (nedlegging) Ledelsen beslutter, utformer mandat, tildeler ressurser (personer, penger) • Bemanning Medarbeidere melder interesse. Fagkoordinatorene foreslår. Lederne avgjør • Sammensetning av laget Tilstreber: relevant og tilstrekkelig faglig kompetanse, tid nok til å delta, personer som kan jobbe sammen, bakgrunn og erfaring, • Intern organisering /arbeidsform Laget velger selv innenfor visse retningslinjer. Noen roller skal identifiseres

11. Motivasjon - ”tent” på oppgaven Forankret i ODs mål og strategier Ha tilstrekkelig (men ikke for mye) ressurser Tydelig kunde/oppdragsgiver Avklarte grenseflater/samhandling mot/med oppdragsgiver leder andre lag fagnettverk eksternt Prosjekt, prosjekt, prosjekt (1/3 av lagene)! Tydelig mandat Definerte produkt Tidsramme : klare milepæler og avslutning Kvalitetssikring Evne til å utnytte det å jobbe i team Lagbygging Læring Opplæring i teamarbeid Koordinator som koordinerer (agenda, tidsplaner, kontaktpunkt mot ledelsen, åpenhet) Disse ”menneskegreiene” Personkjemi i laget Tilrettelegging for teamarbeidet Fleksibel organisering Godt arbeidsmiljø Arbeidsprosesser Jobber (for) lite med / usikre på betydning av Indre vs ytre motivasjon Belønning Prestasjonsmåling Kultur og verdier Lag i lagbasert organisasjonHva gjør lagene gode?

12. Lag i lagbasert organisasjonErfaringer Lag tar tid • Behov for opplæring i lagarbeid, igjen og igjen • Det tar tid å venne seg til nye arbeidsmåter • Møteavvikling er en utfordring? Utfordrende å ta ansvar • Tørre å ta initiativ • Forstå ansvaret, strategier, prioriteringer og aktivitetsplaner Grenseflater mellom lag og mot fagnettverk • Hvordan få til bedre prosesser? Menneskene • Respekt for og utnyttelse av mangfold • Større forståelse for helhet og andres faglige bidrag

13. Ca 220 medarbeidere Arbeider med produkter og oppgaver i ett eller flere lag Må bidra for at lagene skal fungere Har ansvar for at lagene fungerer og at produktet får den nødvendige kvalitet Har ansvar for egen kompetanseutvikling og personlig kvalitet Medlem i fagnettverk og knytning mot fagkoordinator (7) Har en leder med personalansvar Selvledelse i fokus Medarbeidere i lagbasert organisasjon Kunnskaps medarbeideren Istandsatte og myndiggjorte medarbeidere viser initiativ, deler egen kunnskap og innsikt, bidrar til et godt samarbeid i og mellom lagene, synliggjør prioriteringer

14. Kunnskapsmedarbeideren i lagbasert organisasjonNye roller - erfaringer • Ansvar for produkt, prosess og kvalitet • Læring gjennom produksjon • Følger oppgaven fra a til å • Mer ansvar – og mer frihet • Færre ledere - medarbeidere overtar ledelse? • Mye samhandling men ”overlatt” til seg selv • Ny kompetanse – strategi, helhet, tverrfaglighet • Ansvar for egen kompetanseutvikling

15. 8 kompetanseområder for å nå vårt mål Gi tydelige råd til OED, Ha oversikt over og formidle fakta Være pådriver for å finne, utvikle og utvinne mer, Følge opp og utøve myndighet, Sette rammer og tilrettelegge for næringen. Videreutvikle en kompetent, effektiv, framsynt og fleksibel organisasjon H V ORDAN H V A Fag kompetanse Samhandlings kompetanse Omstillings kompetanse Tverrfaglig kompetanse Ledelses kompetanse Forvaltnings kompetanse Jobbteknisk kompetanse Omgivelses kompetanse

16. Ledere og ledelse i OD Vi har få ledere, men mange som utøver ledelse. Alle ledelsesfunksjoner er på rotasjon. Vi har ikke lederfunksjoner i lag. Ledelse i OD • Strategisk ledelse • Prosjektledelse • Ledelse i lag ved at de har ansvar for produkt, prosess og kvalitet • Selvledelse Ledere i OD • Oljedirektør • 8 direktører (hovedledelsen - lederlaget) • 2 mellomledere (ODH og Arbeidsprosesser og intern utvikling) Koordinering i OD • 60 lagkoordinator i ulike typer lag: ”se til” ansvar og kontaktpunkt i lag • 4 (7) fagkoordinator: koordinere og ”pådrive” for faglig utvikling og god lagsammensetting • Ca 10 oppgavekoordinatorer: Mer individuell preget koordinering

17. Rotasjon i praksis - rekruttering • Modellen for rotasjon fortsetter - og settes ut i praksis • forankret i vår nye strategiplan • gjelder spesielt ledere men også fag- og lagkoordinatorer og andre ledelsesfunksjoner i organisasjonen • samme tidsbegrensninger som tidligere (6, 4 og 2 år) ? • ekstern utlysning • Fordeler • Behovet for fornyelsesarbeid– motvirke en statisk organisasjon • Fremme fornying og rotasjon i øverste ledersjikt – gir karrieremuligheter • Tar på alvor at en lederstilling kan være krevende – mulighet til å fratre en lederstilling på en naturlig måte • Gir innsikt i organisasjonens utfordringer til større deler av organisasjonen • Ulemper • Manglende kontinuitet i lederfunksjonen • Redusert antall søkere, særlig fra det private hvor man neppe vil kunne få permisjon • Økte lønnskostnader • Vanskelig å finne akseptable retrettstillinger

18. Ledelse av lagbasert organisasjonErfaringerfra lagene Ledelse • Opplevelse av ledervakuum • Styring kan lett bli kalt for overstyring • Krever tydelige mandater og god input fra ledelsen (lagforutsetningene) Ansvar • Dele ansvaret med lagene: Delegere beslutninger, men ha ansvaret likevel…. Informasjonsflyt • Erstatte tidligere hierarkiske informasjonsveier med nye kommunikasjonsarenaer (intranettet er bra men…..)

19. Arbeidsmiljøundersøkelser 360 graders lederevaluering Ekstern brukerundersøkelse Sluttintervju ”Temperaturmåling” 3-5 år i OD (fokusgruppe) Medarbeidersamtaler Avbyråkratisering av kjernepersonell Generelt meget gode tilbakemeldinger Vi får nok mer til enn de fleste andre bedrifter Vi må huske på å utvikle alt som er bra samtidig som vi selvfølgelig har forbedringsmål både som organisasjoner og individer Kommer tilbake noen av målingene Ingen kobling foreløpig mellom resultater på måling og belønningssystemer Undersøkelser, samtaler og intervjuer 2006-2007

20. Kjennetegn ved lagbaserte organisasjoner • Flat – jobber bevisst med alternativer til hierarkier • Fleksibel– har mange typer arbeidsfelleskap (lag i OD) avhengig av type produksjon • Framsynt – har et bevisst forhold til framsyn (foresight) og strategisk tenkning • Effektiv – krever at medarbeidere jobber i flere arbeidsfelleskap samtidig • Bevegelse – ledelsesfunksjoner på rotasjon, oppretter og legger ned arbeidsfellesskap, medarbeidere skal bevisst gå ut og inn av lag • Dynamikk – medarbeidere skaper selv nye arbeidsfelleskap uten at ledere er involvert • Innovasjon – endres kontinuerlig • Fleksible arbeidsordninger • Prosessorientert ledelse – ledelse er et mangfoldig begrep (ledere, koordinatorer, selvledelse, myndiggjorte og ansvarliggjorte medarbeidere) • Autonome – har en tydelig frihetsgrad innenfor et vagt definert styringssystem

21. Utfordringer i lagbaserte organisasjoner • Ledelsesfunksjoner (redsel for mellomlederen) – hva er styring, hva er ledelse , hva er koordinering? • Møtekulturer : mange møter og mange relasjoner • Koordinering på tvers – i ledelse og i lag • Selvledelse : hvilket lag skal jeg prioritere – forventningsavklaringer til de andre i laget • Uformelle maktstrukturer kan ta av • Medarbeidere vil gjerne bli sett av ledere, men kun når de selv har et behov

22. Utfordringer ledere i lagbaserte organisasjoner • Flere typer relasjoner • Kontaktperson for lag • Personalansvar • Lederteamet • Fraværsledelse framfor nærværsledelse • Prosessorientert, coachende lederstil – ryggsekkproblematikken • Apekatt-syndromet • Gi opp å ha oversikt og kontroll over alt til enhver tid – slippe taket • Dag til dag-jobbing med akutte lederfunksjoner på bekostning av strategi og framsyn • Forene styringssystem (i et statlig forvaltningsorgan) og moderne ledelsesprinsipper • Lagutvikling – når lagene selv har ansvaret • Respons / tilbakemelding – individuelt og kollektivt (framfor ros og kritikk og bli sett?)