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現代化的組織設計

現代化的組織設計. 章首案例： 百年老店彰化銀行的新組織結構 9.1 　組織理論的演進 9.2 　工作設計 9.3 　部門化 9.4 　建立報告關係 9.5 　分配職權與劃分工作職位 9.6 　協調活動 9.7 組織設計決策 9.8 組織設計的應用 章末個案： 維多利亞重型設備有限公司的組織變革. 章首案例： 百年老店彰化銀行的新組織結構. 彰化銀行的「營運改造工程」 新的組織架構以業務功能為導向 新的組織架構與組織目標有何關係？ 為何要區分直線與幕僚部門？ 新的組織架構能夠為彰化銀行帶來競爭優勢嗎？. 9.1 　組織理論的演進.

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現代化的組織設計

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  1. 現代化的組織設計 • 章首案例： 百年老店彰化銀行的新組織結構 • 9.1　組織理論的演進 • 9.2　工作設計 • 9.3　部門化 • 9.4　建立報告關係 • 9.5　分配職權與劃分工作職位 • 9.6　協調活動 • 9.7 組織設計決策 • 9.8 組織設計的應用 • 章末個案： 維多利亞重型設備有限公司的組織變革

  2. 章首案例：百年老店彰化銀行的新組織結構 • 彰化銀行的「營運改造工程」 • 新的組織架構以業務功能為導向 • 新的組織架構與組織目標有何關係？ • 為何要區分直線與幕僚部門？ • 新的組織架構能夠為彰化銀行帶來競爭優勢嗎？

  3. 9.1　組織理論的演進 • 泰勒的科學管理理論 • 費堯的歐洲古典管理理論 • 韋伯的官僚行政組織理論 • 羅希的人際關係學派 • 羅倫斯與羅希的組織的差異化與整合化

  4. 9.2　工作設計 • 9.2.1 專業分工 • 9.2.2 專業分工的利益與限制 • 9.2.3 專業分工的替代方案

  5. 9.2.1 專業分工 高 低 專業化 經濟效益 人性面經濟效益的衝擊 轉折點 低　　　　　　 專業分工程度高 圖 9-1 專業分工的經濟與不經濟

  6. 9.2.3 專業分工的替代方案 • 工作輪調(job rotation) • 工作擴大化(job enlargement) • 工作豐富化(job enrichment) • 工作特性模型(job characteristics model, JCM)

  7. 工作特性模型 技能多樣性 工作整體性 工作重要性 體驗工作的意義 高度的內在工作激勵 高品質的工作績效 工作的高度滿足 低離職率與缺勤率 體驗工作成果所代表的自身責任 知曉工作活動的實際結果 自主性 回　饋 員工成長需求的強度 個人與工作結果 重要的心理狀態 核心工作構面 圖 9-2 工作特性模型

  8. 工作重新設計的指導原則 建議改變工作方案 核心工作構面 合併工作 創造「自然的」工作單位 建立客戶關係 將工作垂直擴充 開放回饋管道 　技能多樣性 　工作整體性 　工作重要性 　自主性 　回　饋 圖 9-3 工作重新設計的指導原則

  9. 9.3　部門化 • 9.3.1 功能別部門化 • 9.3.2 產品別部門化 • 9.3.3 顧客別部門化 • 9.3.4 地區別部門化 • 9.3.5 流程別部門化 • 9.3.6 多重部門化基礎 • 9.3.7 矩陣式部門化

  10. 總經理 人力資源 總務行政 法　　務 稽核長 財務長 會計長 營運長 行銷長 財 務 股 務 資 訊 會 計 業務管理 產品管理 製 造 研 發 行銷業務│亞太 行銷業務│歐洲 行銷業務│美洲 9.3.1 功能別部門化 圖 9-4 百略醫學科技股份有限公司功能部門化組織

  11. 總經理 執行副總經理 速食群 飲料群 低溫群 健食群 麵包群 食品部 飲料部 自販機部 乳品部 冷調食品部 醬品部 健食部 肉品部 麵包一部 麵包二部 9.3.2 產品別部門化 圖 9-5 統一企業股份有限公司的產品部門化

  12. 總經理 零售部門 批發部門 政府部門 VIP部門 9.3.3 顧客別部門化 圖 9-6 顧客部門化

  13. 9.3.4 地區別部門化 總經理 北區銷售處 南區銷售處 中區銷售處 東區銷售處 圖 9-47 地區部門化

  14. 9.3.5 流程別部門化 總經理 鑽孔課 內層課 乾膜課 電鍍課 濕膜課 加工課 品檢課 圖 9-8 製程部門化

  15. 9.3.6 多重部門化基礎 圖9-9 碧悠電子公司的組織圖

  16. 9.3.7 矩陣式式部門化 A專案 設計團隊 製造團隊 採購團隊 財務團隊 HR團隊 B專案 設計團隊 製造團隊 採購團隊 財務團隊 HR團隊 C專案 設計團隊 製造團隊 採購團隊 財務團隊 HR團隊 D專案 設計團隊 製造團隊 採購團隊 財務團隊 HR團隊 設計工程 製　造 採　購 財　務 人力資源HR 圖 9-10 某電腦公司的矩陣式組織

  17. 9.4　建立報告關係 • 職權 • 直線職權 • 幕僚職權 • 職責 • 指揮鏈 • 控制幅度

  18. 9.5　分配職權與劃分工作職位 • 9.5.1 授權 • 9.5.2 集權與分權 • 9.5.3 直線與幕僚 • 9.5.4 管理強度

  19. 9.5.1 授權 主　管 主　管 主　管 部　屬 部　屬 部　屬 步驟1：指派責任 步驟2：賦予職權 步驟3：建立責任感 圖 9-11 授權的過程與步驟

  20. 9.6　協調活動 • 協調 • 任務間的關係 • 聯合相依 • 序列相依 • 互惠相依 • 組織協調方法 • 任務團隊 • 整合部門

  21. 9.7 組織設計決策 • 機械式組織 此種組織的特色是高度專業分工、僵固的部門化、明確的指揮鏈、狹隘的控制幅度、決策權集中化、依賴正式化溝通途徑 • 有機式組織 是一種能隨環境變化而調適、具高度彈性的組織，它的特點有：跨功能團隊、跨層級團隊、自由的資訊流通、寬廣的控制幅度、決策分權化、倚賴非正式溝通途徑

  22. 機械式組織與有機式組織的差異 有機式組織 機械式組織 • 高度專業分工 • 僵固的部門化 • 明確的指揮鏈 • 狹隘的控制幅度 • 決策集中化 • 倚賴正式化溝通途徑 • 跨功能團隊 • 跨層級團隊 • 自由的資訊流通 • 寬廣的控制幅度 • 決策分權化 • 倚賴非正式溝通途徑 圖 9-12 機械式與有機式組織

  23. 9.8　組織設計的應用 • 9.8.1 傳統的組織設計 • 9.8.2 現代的組織設計

  24. 9.8.1 傳統的組織設計 • 簡單的組織結構 • 功能式組織結構 • 事業部組織結構

  25. 9.8.2 現代的組織設計 • 以團隊為基礎的結構 • 矩陣式與專案式組織結構 • 無疆界組織 • 學習型組織

  26. 學習型組織的特徵 組織設計 組織設計 無疆界組織 團隊組織 授權 資訊分享 開放式 及時迅速 精準 學習型組織 領導統御 分享願景 分工合作 組織文化 密切的互動開係 團隊感、關懷、信任重視學習、成長 圖 9-13 學習型組織的特徵

  27. 章末個案：維多利亞重型設備有限公司的組織變革章末個案：維多利亞重型設備有限公司的組織變革 • 維多利亞的兩大市場 • 過度集權化所產生的問題 • 瓦特斯應該進行企業重組嗎？ • 區分直線與幕僚職權是否能解決問題？又帶來哪些新的問題？ • 瓦特斯能否運用其他的組織設計來改善問題？

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