第五章 建立平衡計分卡流程之重要議題

1. 第五章 建立平衡計分卡流程之重要議題 如何組織工作? 構面與焦點的差異，使用Kaplan & Norton之四個構面是否足夠? 何謂評量因素?應發展多少個評量因素? 計分卡施行之階層?

2. 如何組織工作? • 建立一個專案團隊 • 具備充足時間與能力 • 具有一定份量 • 保持公正態度 • 廣納各方意見 • 流程領導者 • 可具備會計背景 • 流程領導者 • 企業中備受推崇之管理階層或其他人員 • 傾聽大家想法 • 以試驗性心態提倡新方法

3. 構面與焦點之差異? • 構面 • 顧客構面關乎顧客對企業的看法 • 企業在流程構面中的表現? • 焦點 • 顧客焦點關乎企業對顧客的看法 計分卡同時兼顧構面及焦點 並於不同構面與不同種類之焦點間取得平衡

4. 一成不變的構面? • 計分卡可引導企業的發展，故依據企業策略改變構面的數量亦無可厚非。 • 企業常用之構面:人力資源資本構面、智慧資產構面、特殊環境焦點。 • 沿用原四個構面可將焦點放在少數策略議題上，輕易檢視企業整個計分卡。 作者認為沿用四個原始構面即已足夠

5. 何謂衡量評量因素 • 定義-對觀察心得的精要描述，並形之於數字或文字。 • 核心任務-為傳統管理會計無法描述之重要因子， 發展出最明確之指標。 • 計分卡藉由建立一套語言方便彼此之溝通，而使用者的目的與需求決定其所使用之語言(如一組評量因素)是否適當。 • 評量因素的描述通常是客觀的，選擇與規劃評量因素則是有特殊目的。

6. 不同目的與用途之評量因素 獎酬 效率衡量因素-獎酬的基礎 在年度會議等場合發布的目標與結果 目標與成就 各部門之比較 標竿測試焦點 產業之顧客指標 標竿測試諮詢 比較 產業統計 判定專案-開始之狀態 年報之平衡計分卡資訊 客觀描述 對內使用 對外使用

7. 選擇評量因素的負責人 • 企業的整體願景與計分卡，可以由上而下及由下而上之整合方式，劃分為各部門的計分卡。 • 由分公司或單位全權選擇評量因素，將導致日後進行比較工作之困難。 • 不同單位使用相同評量因素時，須有相同定義與一致應用方式。

8. 計分卡與構面之評量因素的數量 • 計分卡之評量因素數量 • 與使用的層級有關 • 企業與事業層級約需15~25個 • 部門/作業層級約需10~15個 • 團隊層級與個人層級約5~10個. • 須避免對不具任何影響力的變數進行評量 • 構面之評量因素數量 • 每一構面不要超過5~10個

9. 個案-全錄公司的管理模式 領導(6個衡量因素) 美國國家品質獎 EFQM • 集結美國國家品質、戴明、全祿綠皮書、ISOE、FQM等觀念。 • 含6個範疇、31個評量因素。 • 各分公司使用相同模型，可對不同單位進行標竿調查。 • 由結果、方法與普遍性訂定各評量因素之目標。 • 以總分為7的評分制度、經過標竿調查給予評分。 • 各評量領域與評量因素都有一名持有者與提倡者。 人力資源管理(5個衡量因素) 事業流程管理 (4個衡量因素) 顧客與市場焦點 (7個衡量因素) 資訊應用與品質工具 (3個衡量因素) 結果(6個衡量因素) 戴明獎 ISO 全祿公司綠皮書

10. 評量因素之劃分 • 較高階層之願景為較低階層採用評量因素的基礎 • 不同階層使用相同評量因素，使各單位可以使用相同方法向全公司說明其貢獻。 • 公司可規劃上層評量因素，再轉化為各單位之評量因素。 • 作業層級的評量因素容易具體說明，高階層之評量因素則較廣泛。 • 企業若能找出評量因素的因果關係，可鼓勵員工全力實行。

11. 個人計分卡 • 是否規劃個人計分卡，端視個人負責之業務性質而定。 • 業務與顧問本身為利潤中心，故適合劃分。 • 若員工互動頻繁，須經常分工合作則不適合 。 • 可用個人計分卡來呈現生涯規劃之期望與成就。 • 個案-全錄公司 • 落實政策-將綜合願景及整體策略目標劃分至個人階層。 • 由員工列出少數重要行動，使所有員工擁有各自的藍皮書， • 做為未來獎懲之基礎

12. 第六章 如何運用平衡計分卡執行管理控制 管理控制制度 策略發展 系統與 資訊科技發展 學習型組織

13. BSC與其他使用評量因素的控制方法 • 將計分卡應用在既有的管理控制上，可做為良好之策略控制工具。 • 評量為近來各種新興概念之核心，如TQM、BPM、EQA、ISO認證等。 • 不同理論都反映出企業的變遷將朝向平衡計分卡的概念而發展。

14. 個案-全錄公司 • 早期，全錄公司坐擁獨大地位，資本投資報酬率25-30%。 • 日本介入市場後，其產品銷售價格相當於全錄的生產成本且其產品品質更高，全錄公司ROQ下滑至4%。 • 全錄於1980年獲得戴明獎，1979-1983年管理者以品質的領導者自許，並進行標竿測試，獲利拉升至18%。 • 將世界各地的成員組合成團隊， 並授命這些團隊發展全錄公司的策略方針:鑑定6個重要領域，並在此領域中規劃一套策略，工作內容記錄於全錄的綠皮書。 • 1992年全錄公司為第一家獲得EQA獎的公司。 • 平衡計分卡與品質理論間之關係: • 使用計分卡做為推動事業策略的動力，與品質相關的專案可有效促進思維。 • 評量與發展公司內部其他流程亦相當重要。

15. 以多重目標為基礎之管理經驗 • 使用平衡計分卡的評量因素不是新觀念， 以不同目標來描述企業的任務亦非新方法。 • 如瑞典郵政以收益性、滿意的顧客及樂在工作的員工為三大目標，並於三大目標間尋求平衡。為評量顧客滿意度而發展出瑞典顧客滿意度指標。 • 1980年透過多重目標的管理的趨勢逐漸式微，主要原因為管理者希望尋求更簡單方式來表現各公司間的因果關係:建立公司之間的市場關聯性，並將利潤中心與公司部門轉至子公司中 。

16. BSC概念與其他規劃理論 • 其他規劃理論 • 邏輯順序:「願景-成功」、「因素-活動」、「規劃-可能目標」。 • 一開始多是透過環境分析來判定顧客希望我們提供的東西，並針對策略與發展提出一套邏輯的結論。 • 平衡計分卡概念 • 概念出發點是建議透過特定的方式來設計計分卡(藉由四構面提供使用者介面) • 強調對因果關係擬定明確的策略假設

17. BSC-傳統預算編列的替代方案 • 傳統預算編列被認為是一種死板、過時而官僚之管理控制形式。 • 現代預算編列被視為一種行動方案，以明確目標及財務性假設為基礎的計劃。 • 平衡計分卡可能為最佳的預算模式。 • BSC除了績效評量因素外， 亦包含部分智慧資本評量因素， 因此是資產負債表亦是損益表。 • 為未來發展而投入的支出之歸類: • 成本:傳統財務報表 • 投資:認同這些支出能帶來長期價值之資產 • 有利的成本

18. 平衡計分卡與傳統會計 成本 營收 資產 負債額 完善的成本 股東權益 財務構面 • 意願 • 智慧資產 • 智慧資本 目標 衡量因素 顧客構面 流程構面 • 智慧負債額 目標 衡量因素 目標 衡量因素 願景與策略 成長學習構面 目標 衡量因素

19. 計分卡的垂直或水平應用 • 垂直 • 做為傳統財務報表的附加工具，為事業單位對資深管理者的預算補充請求。 • 其目的在於將事業的層面與焦點放在長期的發展上。 • 判定事業地位、辦公室數量等問題，須借重垂直式。 • 水平 • 與其他處於相同價值創造流程中的人討論尋求適當方法。 • 較適合規劃較短的時間範圍。 • 可延伸至其他公司。 • 應在水平與垂直間應尋求適當的平衡，發展矩陣組織。 • 流程評量因素主要與流程中的水平合作有關;財務評量因素 • 以及某些能力和結構的評量因素則主要與垂直責任有關。

20. 以管理控制中的一般概念來實行BSC • 了解管理控制系統各部分彼此間互動。 • 尋找評量的區域及描述事業時，可由流程導向著手 。 • ABC可判定任務成本與成本動因， 及基本的因果關係。 • 資本預算程序對於管理目前與未來間的平衡相當重要。 • 傳統計算間接成本的程序為預算流程，裁量性支出則需透過預算控制 。 • 責任會計與成本和現金流量控制需要及時報告， 並佐以計分卡的評量因素做為補充。 • 作業基礎預算制度最適合「因產品服務與顧客需求所帶動的活動」。

21. 管理控制的建構區塊 平衡計分卡 • 規劃現金流量與外匯部分所需的財務預測，透過平衡計分卡評量因素來引導公司朝多方面思考。 • 誘因系統與獎酬制度須設法讓計分卡中的意圖有優先權。 ABC 報 告 與 責任會計 財務 預測 流程 有形與無形資產之資本支出計

22. 第七章 平衡計分卡衡量因素及其因果關係 評量因素應清楚而明確，並在公司內部有一致的定義。 所有評量因素應涵蓋策略與成功關鍵因素中之事業層面。 不同構面之評量因素應明確地結合在一起。 評量因素應協助負責達成目標的人員設定可行的目標。

23. 績效驅動因素與成果評量因素 • 績效驅動因素(描述行為的評量因素)與成果評量因素互為因果因素，低層級的成果可能是達成較高層級結果的驅動因素。企業須在二者間取得適當的平衡。 • 評量成果較評量績效或其驅動因素更具誘惑力，然公司可使用計分卡來探討今日的行動如何為明日的發展做好準備。 • 驅動因素大都與即時而具體的事項有關，因此較易獲得認同。 • 愈長期的構面(如學習成長構面)包含越多驅動因素。

24. 不同構面之評量因素 • 最好使用具有比較性質的評量因素， 如% 、 比率和等級等。 • 相較於專家建議採用的評量因素，由流程中脫穎而出的評量因素更能獲得組織的支持。 • 須對評量因素之因果關係達成共識。

25. 財務構面之評量因素 • 應包含特定客戶群之市場佔有率及實體設備的產能利用率。 • 不一定來自一般會計制度，亦可包含智慧資本價值之評量因素。 • 對期間成本及管理會計的營收應用不同規則。 • 將發展支出歸類為投資時，公司利潤與其股票市價便出現上揚趨勢，稱為經濟附加價值(EVA) ，使管理者以對所有人最有利的立意為出發點。 • 公司最高層的職務由財務焦點所主導。

26. 顧客構面之評量因素 • 包含不同客戶群的獲利性。 • 許多公司顧客構面評量因素是從計有評量因素中挑選出來。 • 同時考量顧客構面與顧客焦點， 以及評量速度與數量。 • 個案-全錄公司 • 公司目標「100%滿意的顧客」，目前已達到98% 。 • 具有高度顧客忠誠度的公司擁有較高比例的顧客滿意度。 • 98%滿意的顧客中有一半屬於非常滿意，其目標是非常滿意 • 的顧客提昇至70% 。

27. 事業流程/創新與發展構面之評量因素 • 事業流程構面 • 應包含新產品的銷售量。 • 多來自TQM與類似專案，包括生產時間、生產品質與退貨。 • 創新與發展構面 • 應包含改善能力與流程的時間。 • 常須訴諸於替代性評量因素。 • 須非常了解新學習與發展等流程所包含的內容，才能評量這些流程。

28. 其他構面之評量因素 • 與員工相關之評量因素 • 強調員工是一種資源 • 訂定更基本的目標:態度、感受、知識與技能 • 資訊科技之評量因素 • 常被納入事業流程焦點中 • 僅適用於組織內部 • 環境評量因素 • 與企業對其環境造成之影響有關

29. 評量因素之間的因果關係 • 以一套模型表明計分卡各評量因素間如何相關，其關係之類型有二: • 證實關係:透過經驗與研究呈現 • 假設關係:可列舉預期結果，但無法藉由研究驗證正確性 • 計分卡可將所有評量因素相互建立關聯，以賦予各評量因素「貨幣價值」 。 個案-全錄公司評量因素間之因果關係圖 顧客滿意度 忠誠度 授權附能 市場佔有率 ROA 員工激勵與滿意度 忠誠度

30. 評量因素間之因果關係圖 財務 利潤總資產(%) 營收/總資產(%) 成本/總資產(%) 顧客 顧客忠誠度(%) 市場佔有率(%) 顧客滿意指數(%) 內部流程 企業目標(No.) 處理時間(No.) 企業績效/品質目標(%) 人力與發展 研發資源/總資源(%) 激勵指數(%) 訓練時數比例(%)

31. 神來之筆:評量態度 • 許多公司期能將數個評量因素整合成一個全面的指數，以及尋求採取的行動與評量的結果間之關係。 • 如顧客滿意度指數、顧客忠誠度指數。 • 透過對各種因素如何相互關聯提出明確的假設，便可賦予顧客資本貨幣價值。 • 個案-全錄公司 • 該公司表示顧客滿意度提昇1%可促顧客忠誠度提昇0.5% ， • 顧客忠誠度可進一步轉換成貨幣層面。 • 透過LICA流程收集顧客資料，為每一人提供與特定顧客相關的報告。 • 亦透過電話取得顧客資訊，所有顧客抱怨於48小時內解決， 並根據 • 顧客抱怨追蹤相關負責人員及流程。

32. 計分卡策略性談話與情境 • 藉由計分卡描述事業的方式可鼓勵員工積極參與策略性談話。 • 「策略性談話藝術」係為一種思考未來發展路徑的方式，而非用來評斷行為的預測型情境。 • 從未來深具重要性且最有可能發展之層面著手，並使用這些層面製作情境圖。 • 情境方式的思考旨在引出「目前」所應進行決策之議題，鼓勵思考這些決策與各想像情境之間關聯性。 • 情境可做為策略性談話之刺激，有助於選擇成功關鍵因素時之判斷力。