1 / 30

Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme. Qualität der Projektarbeit messen und steuern. Professionelles Projektmanagement in der Praxis Dr. Harald Wehnes Referent: Katrin Krämer Team 5 . Gliederung. Warum überhaupt Kennzahlensysteme? Einführung – Wann und wie? Regeln Nutzen Beispiel.

gannon
Download Presentation

Kennzahlensysteme

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Kennzahlensysteme Qualität der Projektarbeit messen und steuern Professionelles Projektmanagement in der Praxis Dr. Harald Wehnes Referent: Katrin Krämer Team 5

  2. Gliederung • Warum überhaupt Kennzahlensysteme? • Einführung – Wann und wie? • Regeln • Nutzen • Beispiel

  3. 1. Warum überhaupt Kennzahlensysteme?

  4. Um Prozesse/ Geschäfte zu steuern: • Arbeitsfortschritte & Ergebnisse regelmäßig erfassen • Probleme früh erkennen alle Geschäftsfelder EFFIZIENT im Auge behalten Kennzahlensysteme als methodischer Unterbau (KPI – Key Performance Indicators)

  5. 2. Einführung – a) wann und b) wie ? • Sinnvoll wenn… • Viele Projekte (> 20) • Projekte gleichzeitig • Projekte ausreichend vergleichbar und ähnliche Kennzahlen sinnvoll d.h. unnütz wenn... …wenige/ einmalige und …völlig unterschiedliche Projekte durchgeführt werden

  6. 2. Einführung – a) wann und b) wie? • Entwicklung • Implementierung

  7. I. Entwicklung

  8. I. a) Kennzahlen ermitteln = „…abgestimmter Satz numerischer Messgrößen zur Geschäftssteuerung und –optimierung…“ (Projekt Magazin, Ausgabe 13/2006) • branchenweit vergleichbar • wirken bis auf operative Ebene • einfach zu messen und zu berechnen • als Trend über längeren Zeitraum betrachtet

  9. I. a) Leifragen für geeignete Kennzahlen • ERFOLGSFAKTOREN!!! • Welches sind die 5 wichtigsten Faktoren, um in meinem Geschäft erfolgreich zu sein? • Welcher ist der Wichtigste? • In welcher Reihenfolge folgen andere Faktoren? • Wie können Erfolgsfaktoren im Projektgeschäft beobachtet & gemessen werden? • Wann Erfüllung , Nicht- Erfüllung? • Wann ist dies beobachtbar? • ……

  10. I.a) Beispiele für Erfolgsfaktoren • Liefer – und Leistungsumfang • Innovationsrate (Patente), Kundenzufriedenheit,… • Zeit • Bearbeitungszeit (Konzeption/ Entwicklung, zwischen 2 Meilensteinen), termintreue Übergabe, Liefertreue,… • Aufwände • Kosten- & Ressourcenbedarf, Entwicklungs- & Herstellungskosten, … Keine Standardlösung  individuelle EF

  11. I. a) Kennzahlen ermitteln • Operationalisierung der EF • in messbare Größen fassen • auch Messung „weicher“ EF (‚Wissensbilanz‘) • Wiederkehrende Stärken & Schwächen identifizieren • Vergleich zu Wettbewerbern

  12. I. a) Kennzahlen ermitteln • Zum Beispiel: • Zeiten zwischen den einzelnen Meilensteinen • Kosten “ “ “ “ • Anzahl d Änderungen der Spezifikation nach Entwicklungsbeginn • …

  13. I. b) PM- Prozess • Produktentwicklungsprozess M 100 Produkt-idee M 200 Produkt-konzept M 300 Entw. -freigabe M 400 Freig. Be- muster. M 500 Fertigung Freigabe M 600 Projekt- abschluss Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt

  14. I. b) PM- Prozess • Am Ende jeder Phase: Meilenstein (M) • Meilenstein erreicht, dann: Projektstatussitzung (PLeiter & Lenkungs-ausschuss besprechen Ergebnisse) • Ziel: nächste PPhase mit entsprechenden Mittel/ Ressourcen freigeben • Projektsitzung als ‚Quality Gate‘

  15. I. c) Reporting • Projektteam (aus versch. Fachabteilungen)  PLeiter berichtet an: • PBüro (regelmäßig) • Lenkungsausschuss (PStatussitzung) • PBüro  kumuliert einzelne PBerichte zu Gesamtbericht (=Portfolio) an Lenkungsausschuss

  16. I. d) Portfolioberichterstattung • Erstellung aussagefähiger Berichtsformate fürs Portfolio • z.B. Anzahl d Projekte & Auslastungen in den Fachbereichen • Auffällige Korrelationen & ihre Gründe • z.B. Box Plots (Ǿ, min, max, Ziel) für Dauer - Meilenstein • Aussagen über Zustand des Projektportfolios • Schätzmethoden, Abweichungen?  Gründe suchen • Ausreißer von besonderem Interesse • z.B. Hinweise zu Verbesserungen erlangen

  17. I. e) Ursachen für Abweichungen • Ursachen z.B. für Terminänderungen  Gewichtung • Ziel: Bereiche identifizieren, in denen es regelmäßig zu Projektverzögerungen kommt • diese Bereiche wiederrum spezifischer untersuchen

  18. I. f) Kontinuierliche Beobachtung • Kennzahlen • Mitbewerber • Benchmarks

  19. II. Implementierung • Aufwand abhängig: • vom Umfang & Orga des Kennzahlensystems • von Mitarbeiteranzahl • Mitarbeiterschulungen & Wissensvermittlung durch Training & Infoveranstaltungen: • PMitarbeiter: Kennzahlensystem kennen, um PLeiter bei Berichterstattung zu unterstützen • PLeiter: Kennzahlensystem beherrschen (PBerichte erstellen & Portfolioberichte interpretieren) • PBüro: beherrschen des Kennzahlensystems (da Erstellung & Optimierung des KZS) • Geschäftsverantwortliche: Kennzahlenbedeutung fürs Geschäft verstehen & Portfoliobericht interpretieren

  20. Ehrliche Berichterstattung • Wichtig, da: • Informationen komprimiert und abstrahiert werden • Korrekte Daten Grundlage des KZS sind

  21. Häufiges Problem: Mitarbeiter empfinden PBerichte oft als lästig, unnötig  sehen kein Wert, da auf Bericht-erstattung nur selten Reaktion/ Feedback folgt

  22. „Lösungen“

  23. 3. Regeln bei der Einführung • Berichterstattung (Inhalt, Medium, Frequenz, Format) einheitlich  ans PBüro zur Rohdatenverdichtung zu Kennzahlen • Rohdaten regelmäßig von PLeitern ans PBüro(Projektfortschritte: Sachfortschritte, Kostenfortschritte, Bearbeitungsdauer, Ausbeuten, Qualitätsparameter,…) • Adressat = Geschäftsverantwortlicher (Bericht = Zsfg des aktuellen Zustands  Entscheidungen)

  24. 4. Nutzen • Grundlage für Quervergleich zwischen verschiedenen Projekten in Organisation • Gesamtbetrachtung des Projektportfolios • Identifikation von Stärken & Schwächen der Organisation • Kennzahlen als Qualitätsindikatoren der Projektarbeit – Verbesserungen ableiten

  25. 5. Beispiel

  26. 5. Beispiel: Du-Pont Schema • älteste Kennzahlensystem der Welt (alle heutigen basieren darauf ) • geschlossenes Modell, von sich gegenseitig bedingenden Zielgrößen (Abhängigkeiten und Wechselwirkungen analysierbar) • formaler Aufbau: Rechensystems, in Gestalt einer Kennzahlen-Pyramide  Baumstruktur mit Spitzenkennzahl ROI

  27. 5. Beispiel: Du-Pont Schema • Fokus: Gesamtkapitalrendite (ROI „Return of Investment“) = Ertragsrate des eingesetzten Kapitals • oberstes Ziel: Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzte Kapitaleinheit  Orientierung an Schlüsselgröße ROI • Vorteil: • Kennzahlen überwiegend aus Rechnungswesen mit anderer Unternehmen vergleichbare KZen • Nachteil: • ausschließliche Betrachtung monetärer Größen (vs. BalancedScorecard) • Monozielausrichtung

  28. Für mehr Infos … • KPI Libary http://kpilibrary.com/ • www.projektmagazin.de • Mehr Infos: http://www.wirtschaftslexikon24.net

  29. Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!

More Related