Download
1 / 25
280 likes | 665 Views
به نام خداوند قلم. Blue Ocean Strategy استراتژی اقیانوس آبی. استاد : دکتر مسعود حجاریان ارائه دهنده : سعید عامری اردیبهشت 1392. آفرینش اقیانوس های آبی.
E N D
به نام خداوند قلم Blue Ocean Strategy استراتژی اقیانوس آبی استاد : دکتر مسعود حجاریان ارائه دهنده : سعید عامری اردیبهشت 1392
آفرینش اقیانوس های آبی درسال 1984 سیرکی با نام دوسالیلتوسط گروهی از نوازندگان و هنرمندان خیابانی در کشور کانادا تأسیس گردید. تولیدات این سیرک از همان ابتدا در نود شهر دنیا ، چهل میلیون نفر مخاطب پیدا کرد. سیرک در مدت زمانی کمتر از بیست سال به سطح درآمدی دست یافت که قهرمان جهانی سیرک دنیا ، یعنی سیرک بارنوم و بیلی ، در ظرف زمانی بیش از صد سال به آن درآمد نائل شده بود.
فضای بازار جدید برای درک مسیری که سیرک دوسالیل را به موفقیت رهنمون ساخت ، فرض کنید که بازار جهانی از دو دسته اقیانوس تشکیل شده است. اقیانوس هاس آبی و اقیانوس های قرمز. اقیانوس های قرمز معرف کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند. اقیانوس های قرمز فضاهای شناخته شده بازار هستند. اقیانوس های آبی ، کلیه صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند. اینها فضاهای شناخته نشده بازار می باشند.
اقیانوس های قرمز • محدودیت ها و حد و مرزهای صنایع تعریف شده و مورد پذیرش واقع گردیده اند. • در اقیانوس های قرمز شرکت ها سعی می کنند تا به عملکرد بهتری نسبت به رقبا دست یابند. • در اقیانوس های قرمز ، رقابت کشنده میان شرکت ها آب اقیانوس را قرمز و خون آلود کرده است.
اقیانوس های آبی • در عوض، از اقیانوس های آبی هیچ بهره برداری صورت نگرفته است و هیچ رقیبی در آنها وجود ندارد. • بنابراین در اقیانوس های آبی پتانسیل بالایی برای رشد و سودآوری وجود داشته و تقاضای بالقوه بالایی برای محصولات و خدمات این اقیانوس ها وجود دارد. • در اقیانوس آبی رقابت بی معنا است ، زیرا قوانین بازی هنوز تنظیم و تدوین نشده اند.
البته این یک حقیقت است که شرکت ها همواره باید بتوانند بواسطه برتری یافتن از رقبای خود ، به شکل موفقیت آمیزی در اقیانوس های قرمز شنا کنند.
آفرینش مستمر و بدون وقفه اقیانوس های آبی اگر چه واژه اقیانوس های آبی عبارتی جدید است ، اما موجودیت آن به قدمت عمر تمامی کسب و کارها می باشد. واقعیت این است که در طی اعصار، صنعت هیچ گاه ثابت و راکد نبوده و با گذشت زمان به طور پیوسته رشد یافته است. در یک سیر تکاملی همواره بازارها توسعه خواهند یافت ، عملیات ها بهبود پیدا کرده و بازیگرانی پا به عرصه نهاده و برخی نیز از گود خارج خواهند شد.
اثرات ناشی از آفرینش اقیانوس های آبی نویسندگان برای کمی کردن اثرات آفرینش اقیانوس آبی ، نحوه ورود به بازار( آغاز به کار ) 108 شرکت را بررسی کرده و نتایج را اعلام كردند: آنها دریافتند که شروع به کار 86 درصد شرکت ها در امتداد صنایع موجود و به عبارتی از طریق بهبودهای تاریخی در داخل همان اقیانوس قرمز بازار فعلی بوده است. با این حال ، آنها تنها 62 درصد از کل درآمد بالقوه و 39 درصد از کل سود را از آن خود کرده اند. نحوه ورود به بازار کار 14 درصد باقی مانده شرکت ها از طریق خلق اقیانوس های آبی بوده است. آنها 38 درصد از کل درآمد و 61 درصد از کل سود را به دست آورده اند.
رنگ قرمز:اقيانوس قرمز/ رنگ آبي:اقيانوس آبي
ضرورت و نیاز فراینده به آفرینش اقیانوس های آبي 1 – پیشرفت شتابان در فناوری ها 2 – ارائه تنوع گسترده ای از محصولات 3 – عوامل مرتبط با دانش ، فرصت ها و چالش هایی برای روند جهانی شدن 4 – تشدید رقابت جهانی 5 – افزایش جنگ قیمت ها 6 – کاهش حاشیه سود از شرکت و صنعت به سمت جنبش استراتژیک
نوآوری ارزش سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی آنچه که متمایز کننده برندگان و بازندگان در خلق اقیانوس های آبی است یا به عبارت دیگر آنچه که متمایز کننده شرکت هایی است که سود بالایی از آفرینش اقیانوس های آبی به دست آورده اند نسبت به شرکت هایی که نسبت به گروه فوق سود کمتری برده اند ، نگرش آنها به استراتژی است. شرکت هایی که در اقیانوس های قرمز راکد مانده اند ، از یک رویکرد سنتی و مرسوم پیروی می کنند. غلبه بر رقیبان از طریق اتخاذ یک جایگاه تدافعی در چارچوب صنعت موجود.
خالقان اقیانوس های آبی به طرزی شگفت آور ، رقبا را به عنوان معیار و مبنای خود قرار نداده و از رویکرد الگو برداری از بهترین ها ( محک زنی ) استفاده نمی کنند. در عوض آنها یک منطق استراتژیک متفاوت را دنبال می کنند که ما از آن با نام نوآوری ارزش یاد می کنیم. نوآوری ارزش ، پایه و اساس استراتژی اقیانوس آبی است. ارزش آفرینی شرطی لازم برای موفقیت شرکت بوده اما برای برجسته ماندن در بازار کافی نیست.
نوآوری ارزش تنها هنگامی به وقوع می پیوندد که شرکت ها مولفه نوآوری را با وضعیت قیمت ، مطلوبیت و هزینههمسو کنند. نوآوری ارزش، تفکری نوین در زمینه استراتژی و اجرای آن است که به آفرینش اقیانوس های آبی و خروج از اقیانوس های قرمز منتهی می شود.
مثال : سیرک دوسالیل در برنامه های خود ترکیبی از بهترین های سیرک و تئاتر را عرضه کرد و سایر ارکان و عناصر سیرک را که ارزش افزوده ای برای مشتریان خلق نمی کردند را حذف نمود. سیرک دوسالیل با ارائه نمایش ها و برنامه های بی سابقه و بدیع ، یک اقیانوس آبی آفرید و شکل تازه ای از سرگرمی ها و تفریحات زنده را ابداع نمود؛ به گونه ای که خدمات آن کاملاً نسبت به سیرک های سنتی و تئاتر متفاوت بود.
استراتژی اقیانوس قرمز فرض می کند که شرایط ساختاریصنعت معین بوده و بر این اساس شرکت ها مجبورند تا در حصار آن با یکدیگر رقابت کنند؛ این فرضیه مبتنی بر آن چیزی است که فلاسفه از آن به عنوان دیدگاه ساختار گرایی یا جبر محیطی یاد می کنند. • در مقابل ، دیدگاه نوآوری ارزش بر این اساس بنا شده است که حد و مرز بازار و ساختار صنعت معین و ثابت نبوده و می تواند از طریق اقدامات و تفکرات نقش آفرینانش از نو بازسازی شود؛ ما این نگرش را دیدگاه تجدید ساختارگراییمی نامیم.
نقشه وضعیت استراتژی نقشه وضعیت استراتژی ، یک چارچوب تشخیصیو عمل گرا برای ایجاد استراتژی اقیانوس آبی است. این چارچوب دو کاربرد اصلی دارد: 1. وضعیت فعلی را در صنعت و بازارشناخته شده به تصویر می کشد. از این طریق آگاه خواهید شد که رقبا اکنون در کدام قسمت ها سرمایه گذاری کرده اند . 2. از رقابت فعلی چه ارزش هایی به مشتریان ارائه می گردد.
الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی به منظور تجدید ساختار مولفه های ارزش آفرین برای مشتری در ایجاد یک منحنی ارزش جدید ، یک ابزار جدید تحت عنوان الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی را توسعه دادیم. برای نقض کردن رابطه جایگزینی و کاهش هزینه و برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید، چهار سوال کلیدی وجود دارد که منطق استراتژیک صنعت و مدل کسب و کار را به چالش می کشد : کدامیک از عوامل صنعت فعلی باید حذفشوند ، در صورتی که تصور بر این است که تضمین کننده موفقیت می باشند ؟ کدام یک از عوامل باید به پایین تراز استاندارد صنعت تقلیل یابند ؟ کدامیک از عوامل باید به بالاتراز استاندارد صنعت افزایش یابند ؟ کدام یک از عواملی که صنعت هیچ گاه آنها را ارائه نکرده است ، باید خلقگردند ؟
با پیگیری دو پرسش ابتدایی حذف کردن و تقلیل یافتن ، است که این بینش به دست خواهد آمد که چگونه ساختار هزینه نسبت به رقبا کاهش پیدا کند. با پیگیری دو پرسش بعدی افزایش دادن و خلق کردن، است که این به دست خواهد آمد که چگونه ارزش قابل ارائه به مشتریان را بالا برده و منابع جدید تقاضا راخلق کرد.
مجموعه دو دسته پرسش فوق این امکان را به وجود می آورند که به شکلی سیستماتیک بررسی کنید که به چه شکلی می توان مولفه های ارزش آفرین برای مشتری را از میان صنایع جایگزین از نو بازسازی نمایید ، در حالی که همزمان نیز ساختار هزینه را بهبود و کاهش می دهید.
الگوی تصمیم گیری چهار اقدامي کاهش کدام یک از عوامل باید به پایین تر از استانداردهای صنعت کاهش پیدا کنند؟ افزایش کدام یک از عوامل باید به بالاتر از استانداردهای صنعت افزایش پیدا کنند؟ ایجاد کدام یک از عوامل که هیچگاه صنعت آنها را عرضه نکرده است،باید خلق گردند؟ منحنی ارزش جدید حذف کدام یک از عوامل که صنعت آنها را بدیهی قلمداد می کند ، باید حذف گردند؟
چهارخانه حذف – تقلیل – افزایش – خلق : نمونه موردی سیرک دوسالیل
