- Eignungsdiagnostik in Organisationen -

1. - Eignungsdiagnostik in Organisationen - Kritik am Assessment Center-Ansatz - Klassische Gütekriterien, Trainierbarkeit und Weiterentwicklungen- Nicole Orlamünder

2. Gliederung 1. Standards der AC-Technik 2. Allgemeine Kritik 3. Objektivität und Reliabilität 4. Kriteriumsbezogene Validität 5. Konstruktvalidität 6. Trainierbarkeit 7. Weiterentwicklungen

3. Einführung Eignungsdiagnostisches Verfahren zur Selektion/Personalentwicklung Fehlentscheidungen ziehen hohe Kosten nach sich, sowohl für Unternehmen wie auch für Bewerber/Mitarbeiter um Passung zw. Kenntnissen/Fertigkeiten von Bewerbern und Anforderungen des Arbeitsplatzes erfolgreich vornehmen zu können, wird die Hilfe eines AC in Anspuch genommen Vielzahl unters. Formen ? welche Standards muß ein AC erfüllen, um nutzbringende Ergebnisse zu erzielen eignungsdiagnostisches Verfahren zur Selektion/Personalentwicklung von Führungskräften Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl ziehen hohe Kosten nach sich trennt sich ein Unternehmen nach einem Jahr von einem leitenden Angestellten aufgrund mangelnder Passung, hat das Unternehmen eine erhebliche Fehlinvestition getätigt bleibt der Betreffende im Beschäftigungsverhältnis, hat dies aus Unternehmenssicht ebenfalls hohe Kosten zur Folge; die Arbeitsresultate entsprechen weiterhin nicht den Unternehmensvorstellungen aus Sicht des Beschäftigten war die Entscheidung, bei diesem Unternehmen zu beginnen, möglicherweise ebenfalls eine Fehlentscheidung um diese Passung zwischen Kenntnissen und Fertigkeiten von Bewerbern und Anforderungen des Arbeitsplatzes erfolgreich vornehmen zu können, wird die Hilfe eines AC in Anspuch genommen es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Formen von ACs und es stellt sich die Frage, welche Standards ein AC erfüllen muss, um für alle Seiten nutzbringende Ergebnisse zu erzielen ebenso werden wir der Frage nachgehen, inwieweit ein AC die klassischen Gütekriterien erfüllt und was wir für Schlussfolgerungen daraus zieheneignungsdiagnostisches Verfahren zur Selektion/Personalentwicklung von Führungskräften Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl ziehen hohe Kosten nach sich trennt sich ein Unternehmen nach einem Jahr von einem leitenden Angestellten aufgrund mangelnder Passung, hat das Unternehmen eine erhebliche Fehlinvestition getätigt bleibt der Betreffende im Beschäftigungsverhältnis, hat dies aus Unternehmenssicht ebenfalls hohe Kosten zur Folge; die Arbeitsresultate entsprechen weiterhin nicht den Unternehmensvorstellungen aus Sicht des Beschäftigten war die Entscheidung, bei diesem Unternehmen zu beginnen, möglicherweise ebenfalls eine Fehlentscheidung um diese Passung zwischen Kenntnissen und Fertigkeiten von Bewerbern und Anforderungen des Arbeitsplatzes erfolgreich vornehmen zu können, wird die Hilfe eines AC in Anspuch genommen es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Formen von ACs und es stellt sich die Frage, welche Standards ein AC erfüllen muss, um für alle Seiten nutzbringende Ergebnisse zu erzielen ebenso werden wir der Frage nachgehen, inwieweit ein AC die klassischen Gütekriterien erfüllt und was wir für Schlussfolgerungen daraus ziehen

4. Standards der Assessment-Center-Technik Standards für Entwicklung, Durchführung und Einebnung von AC in Unternehmen Ziel: potentielle Anwender in die Lage versetzen, Angebote zur AC-Entwicklung auf ihre Güte zu prüfen Beurteilungsgrundlage für die Güte von der in der Praxis eingesetzten AC mit den Standards stellt der Arbeitskreis Assessment Center Qualitätskriterien für die Entwicklung, Durchführung und Einebnung von AC in Unternehmen zur Verfügung Die Qualitätskriterien spiegeln die Summe der praktischen Erfahrungen wider, die der Arbeitskreis in den letzten 10 bis 15 Jahren sammeln konntemit den Standards stellt der Arbeitskreis Assessment Center Qualitätskriterien für die Entwicklung, Durchführung und Einebnung von AC in Unternehmen zur Verfügung Die Qualitätskriterien spiegeln die Summe der praktischen Erfahrungen wider, die der Arbeitskreis in den letzten 10 bis 15 Jahren sammeln konnte

5. Standards der Assessment-Center-Technik1. Anforderungsorientierung Eignung ohne Analyse des konkreten Wofür ist sinnleer Grundlage: unternehmensspezifische Anforderungsanalyse umfasst mindestens: Identifikation einer eingegrenzten Gruppe von Positionen Analyse der relevanten Eignungssituationen Erhebung der in diesen Situationen geeigneten Verhaltensbandbreiten Beteiligung von Entscheidern, Stelleninhabern Grundsatz Entwicklung der AC-Materialien muß auf Grundlage einer unternehmensspezifischen Anforderungsanalyse erfolgen diese Analyse umfasst mindestens: - Identifikation einer eingegrenzten Gruppe von Positionen als Zielebene (z.B. Unternehmen braucht Projektleiter) - Analyse der in dieser Gruppe derzeit und künftig relevanten Eignungssituationen (was für Situationen sind für einen Projektleiter relevant)) - Erhebung der in diesen Situationen geeigneten Verhaltensbandbreiten (was braucht man als Projektleiter für Eigenschaften; wie sollte man sich verhalten) Grundlage der Anforderungsanalyse ist die Beteiligung der Personen, die dietatsächliche Zielebene wesentlich mitgestalten (Entscheider, Stelleninhaber) Grundsatz Entwicklung der AC-Materialien muß auf Grundlage einer unternehmensspezifischen Anforderungsanalyse erfolgen diese Analyse umfasst mindestens: - Identifikation einer eingegrenzten Gruppe von Positionen als Zielebene (z.B. Unternehmen braucht Projektleiter) - Analyse der in dieser Gruppe derzeit und künftig relevanten Eignungssituationen (was für Situationen sind für einen Projektleiter relevant)) - Erhebung der in diesen Situationen geeigneten Verhaltensbandbreiten (was braucht man als Projektleiter für Eigenschaften; wie sollte man sich verhalten) Grundlage der Anforderungsanalyse ist die Beteiligung der Personen, die dietatsächliche Zielebene wesentlich mitgestalten (Entscheider, Stelleninhaber)

6. Standards der Assessment-Center-Technik1. Anforderungsorientierung Verstöße: Verzicht auf Anforderungsanalyse Übernahme der Merkmale anderer Zielgruppen/ Unternehmen Übernahme von Merkmalen externer Berater; Festlegung der Anforderungen nach den Fähigkeiten vorhandener eignungsdiagnostischer Mittel Verzicht auf Situationsanalysen zugunsten allgemeiner Listen von Fähigkeitsmerkmalen Verstöße: - Verzicht auf Anforderungsanalyse - einfache Übernahme der Merkmale anderer Zielgruppen oder gar Unternehmungen - Übernahme von Merkmalen externer Berater, Festlegung der Anforderungen nach den Fähigkeiten vorhandener eignungsdiagnostischer Mittel (Motto: wir haben eine interessante Übung, einen Test, der folgendes misst; das machen wir zur Anforderung) - Verzicht auf Situationsanalysen zugunsten allgemeiner Listen von Fähigkeitsmerkmalen (z.B. Eigenschaftslisten aus der allgemeinen Führungsstilforschung) – es wird also nicht nach den spezifischen Eigenschaften des für das Unternehmen geeigneten Projektleiters gefragt, sondern allgemein nac Eigenschaften von Projektleitern geschaut Verstöße: - Verzicht auf Anforderungsanalyse - einfache Übernahme der Merkmale anderer Zielgruppen oder gar Unternehmungen - Übernahme von Merkmalen externer Berater, Festlegung der Anforderungen nach den Fähigkeiten vorhandener eignungsdiagnostischer Mittel (Motto: wir haben eine interessante Übung, einen Test, der folgendes misst; das machen wir zur Anforderung) - Verzicht auf Situationsanalysen zugunsten allgemeiner Listen von Fähigkeitsmerkmalen (z.B. Eigenschaftslisten aus der allgemeinen Führungsstilforschung) – es wird also nicht nach den spezifischen Eigenschaften des für das Unternehmen geeigneten Projektleiters gefragt, sondern allgemein nac Eigenschaften von Projektleitern geschaut

7. Standards der Assessment-Center-Technik2. Verhaltensorientierung Protokollierte Verhaltensbeschreibungen sind das einzige Mittel, zwischen tatsächlichem Teilnehmerverhalten und Interpretationen oder Schlussfolgerungen zu unterscheiden Basis der Beobachtung und Bewertung ist das beobachtbare Verhalten Fähigkeitsbegriffe wie Selbstständigkeit werden dagegen lediglich als bewußt eingesetzte Ordnungsmittel gedanklicher Art aufgefasst, die die tatsächlichen Verhaltensbandbreiten nicht erfassen und widerspiegeln können - Basis der Beobachtung und Bewertung von Eignung ist das beobachtbare Verhalten Punkt zwei: wenn z.B. da steht: bei dieser Aufgabe ist es wichtig, dass der Teilnehmer selbstständig handelt aber nicht, wei das tatsächlich aussehen soll, bleibt es eine Sache der Interpretation- Basis der Beobachtung und Bewertung von Eignung ist das beobachtbare Verhalten Punkt zwei: wenn z.B. da steht: bei dieser Aufgabe ist es wichtig, dass der Teilnehmer selbstständig handelt aber nicht, wei das tatsächlich aussehen soll, bleibt es eine Sache der Interpretation

8. Standards der Assessment-Center-Technik2. Verhaltensorientierung Verstöße: Einsatz diagn. Mittel, deren Bezug zu realem Verhalten nicht hinreichend nachgewiesen ist Einsatz diagn. Mittel, deren Erkenntnisgewinn Beobachtern/Teilnehmern nicht vermittelbar ist Methoden, deren Nützlichkeit für andere Zielgruppen nachgewiesen ist Methoden, bei denen der Verhaltensbezug lediglich gedanklich-theoretisch vorstellbar ist Einsatz diagnostischer Mittel, deren Bezug zu realem Verhalten nicht hinreichend nachgewiesen ist Einsatz diagnostischer Mittel, deren Erkenntnisgewinn weder Beobachtern noch Teilnehmern entsprechend deren Verständnismöglichkeiten und Vorkenntnissen vermittelbar sind (z.B. Persönlichkeitstests) Methoden, deren Nützlichkeit nur für ganz andere Zielgruppen nachgewiesen ist Methoden, bei denen der Verhaltensbezug lediglich gedanklich-theoretisch vorstellbar ist (z.B. Interview mit Thema „Stellen Sie sich vor, Ihr Mitarbeiter käme immer zu spät. Wie würden Sie sich verhalten?“)Einsatz diagnostischer Mittel, deren Bezug zu realem Verhalten nicht hinreichend nachgewiesen ist Einsatz diagnostischer Mittel, deren Erkenntnisgewinn weder Beobachtern noch Teilnehmern entsprechend deren Verständnismöglichkeiten und Vorkenntnissen vermittelbar sind (z.B. Persönlichkeitstests) Methoden, deren Nützlichkeit nur für ganz andere Zielgruppen nachgewiesen ist Methoden, bei denen der Verhaltensbezug lediglich gedanklich-theoretisch vorstellbar ist (z.B. Interview mit Thema „Stellen Sie sich vor, Ihr Mitarbeiter käme immer zu spät. Wie würden Sie sich verhalten?“)

9. Standards der Assessment-Center-Technik3. Prinzip der kontrollierten Subjektivität Die objektive Wahrheit ist uns nicht zugänglich. Jeder, der über andere entscheidet, kann dies nur auf der Grundlage seiner subjektiven Erkenntnis tun mehrere Beobachter hinreichendes Beobachtertraining Kenntnis der eingesetzten Materialien aktive Einübung des Beobachtungs-/ Beurteilungs-prozesses Aufmerksamkeit für Wahrnehmungsverzerrungen gegenseitiger Respekt/Unterstützung durch Teambildung Einübung von Rückmeldungsgesprächen jeder Mensch beobachtet und beurteilt zwangsläufig subjektiv mehrere Beobachter, die sich gegenseitig unterstützen und kontrollieren hinreichendes Beobachtertraining sichere Kenntnis der eingesetzten Materialien aktive Einübung des Beobachtungs- und Beurteilungsprozesses Aufmerksamkeit für gängige, spontane Wahrnehmungsverzerrungen gegenseitiger Respekt und Unterstützung durch Teambildung Einübung von Rückmeldungsgesprächenjeder Mensch beobachtet und beurteilt zwangsläufig subjektiv mehrere Beobachter, die sich gegenseitig unterstützen und kontrollieren hinreichendes Beobachtertraining sichere Kenntnis der eingesetzten Materialien aktive Einübung des Beobachtungs- und Beurteilungsprozesses Aufmerksamkeit für gängige, spontane Wahrnehmungsverzerrungen gegenseitiger Respekt und Unterstützung durch Teambildung Einübung von Rückmeldungsgesprächen

10. Standards der Assessment-Center-Technik3. Prinzip der kontrollierten Subjektivität Verstöße: Verzicht auf Beobachtertraining Einsatz von Nicht-Entscheidern Einsatz nur eines Beobachters Erzwingen von pseudoobjektien Urteilem Mittelwert über alle Merkmalsdimensionen Mittelwert pro Merkmalsdimension aus verschiedenen Beobachtungssituationen ohne Berücksichtigigung der tatsächlich beobachteten Verhaltensbandbreiten Erzwingung einer rein formalen Übereinstimmung durch einfache Mehrheitsabstimmung Verzicht auf Beobachtertraining überwiegender Einsatz von Nicht-Entscheidern (Mitarbeiter der Personalabteilung, externe Berater) Einsatz nur eines Beobachters Erzwingen von pseudoobjektien Urteilen durch Vergabe von Notenstufen unter Verzicht auf qualitativ verhaltensbeschreibende Darstellung Mittelwertbildung über alle Merkmalsdimensionen Mittelwertbildung pro Merkmalsdimension aus verschiedenen Beobachtungssituationen ohne Berücksichtigigung der tatsächlich beobachteten Verhaltensbandbreiten des Teilnehmers Erzwingung einer rein formalen Übereinstimmung zwischen beobachtern bei der Sicht von Teilnehmerverhalten durch einfache MehrheitsabstimmungVerzicht auf Beobachtertraining überwiegender Einsatz von Nicht-Entscheidern (Mitarbeiter der Personalabteilung, externe Berater) Einsatz nur eines Beobachters Erzwingen von pseudoobjektien Urteilen durch Vergabe von Notenstufen unter Verzicht auf qualitativ verhaltensbeschreibende Darstellung Mittelwertbildung über alle Merkmalsdimensionen Mittelwertbildung pro Merkmalsdimension aus verschiedenen Beobachtungssituationen ohne Berücksichtigigung der tatsächlich beobachteten Verhaltensbandbreiten des Teilnehmers Erzwingung einer rein formalen Übereinstimmung zwischen beobachtern bei der Sicht von Teilnehmerverhalten durch einfache Mehrheitsabstimmung

11. Standards der Assessment-Center-Technik4. Simulationsprinzip Die Aufgabensituation stellt eine so starke Rahmen-bedingung für die Eignung von Verhaltensweisen dar, dass Verhalten nur in diesem Kontext realistisch beobachtet und beurteilt werden kann Verhalten wird in Situationen beobachtet und beurteilt, die denen nachgebildet sind, die in der Wirklichkeit über die Effizienz des Positions-inhabers entscheiden Simulationsprinzip umfasst den Versuch, sie simulierten Situationen so zu gestalten, wie sie in Wirklichkeit anzutreffen sind Verhalten wird in Situationen beobachtet und beurteilt, die denen nachgebildet sind, die in der Wirklichkeit der Zielpositionen über die Effizienz des Positionsinhabers entscheiden das Simulationsprinzip umfasst dabei auch den Versuch, sie simulierten Situationen in ihrer Anzahl und Vielfalt so zu gestalten, wie sie in Wirklichkeit anzutreffen sindVerhalten wird in Situationen beobachtet und beurteilt, die denen nachgebildet sind, die in der Wirklichkeit der Zielpositionen über die Effizienz des Positionsinhabers entscheiden das Simulationsprinzip umfasst dabei auch den Versuch, sie simulierten Situationen in ihrer Anzahl und Vielfalt so zu gestalten, wie sie in Wirklichkeit anzutreffen sind

12. Standards der Assessment-Center-Technik4. Simulationsprinzip Verstöße: kein Einsatz von Simulationen Einsatz von Methoden, in denen der Simulations-charakter lediglich gedacht erfolgen kann Simulationen, in denen die AC-Wirklichkeit der zu simulierenden paradox widerspricht Überbetonung einzelner Übungstypen aus Ökonomiegründen kein Einsatz von Simulationen Einsatz von Methoden, in denen der Simulationscharakter lediglich gedacht erfolgen kann (Interviews zum Thema „Versetzen Sie sich in die Lage ... Was würden Sie tun?“) Simulationen, in denen die AC-Wirklichkeit der zu simulierenden paradox widerspricht, beispielsweise der Einsatz eines Beobachters 8hochrangiger Vorgesetzter) oder Teilnehmers (Konkurent oder Freund) als Rollenspielerfür ein vom Teilnehmer zu führendes Kritikgespräch. Der Teilnehmer soll sich dabei vorstellen, dass der tatsächliche Vorgesetzte oder Konkurrent/Freund ein zu kritisierender Mitarbeiter sei Überbetonung einzelner Übungstypen aus Ökonomiegründen (z.B. Einsatz vieler Gruppendiskussionen unter verzicht auf in die in der Praxis möglicherweise wichtigeren Zweiergespräche; hohe Dominanz mündlicher Übungen unter Verzicht auf auch wichtige schriftliche Situationen)kein Einsatz von Simulationen Einsatz von Methoden, in denen der Simulationscharakter lediglich gedacht erfolgen kann (Interviews zum Thema „Versetzen Sie sich in die Lage ... Was würden Sie tun?“) Simulationen, in denen die AC-Wirklichkeit der zu simulierenden paradox widerspricht, beispielsweise der Einsatz eines Beobachters 8hochrangiger Vorgesetzter) oder Teilnehmers (Konkurent oder Freund) als Rollenspielerfür ein vom Teilnehmer zu führendes Kritikgespräch. Der Teilnehmer soll sich dabei vorstellen, dass der tatsächliche Vorgesetzte oder Konkurrent/Freund ein zu kritisierender Mitarbeiter sei Überbetonung einzelner Übungstypen aus Ökonomiegründen (z.B. Einsatz vieler Gruppendiskussionen unter verzicht auf in die in der Praxis möglicherweise wichtigeren Zweiergespräche; hohe Dominanz mündlicher Übungen unter Verzicht auf auch wichtige schriftliche Situationen)

13. Standards der Assessment-Center-Technik5. Transparenzprinzip Wer nicht weiß, um was es geht, kann sich nicht geeignet verhalten oder geeignetes Verhalten beobachten alle Beteiligten sollten eine maximale Chance haben, Grundziel, Ablauf und Bedeutung verstehen zu können Verfahren wird desshalb möglichst transparent gestaltet Information über Ziel, Ablauf und Chancen/Risiken Beobachtertraining es wird über jede Übungsart informiert Ziel: unterschiedliche Wissenshintergründe ausgleichen nach dem AC werden die Teilnehmer über Ergebnisse, Anschlussmaßnahmen und Konsequenzen informiert Wer nicht weiß, um was es geht, kann sich ach nicht geeignet verhalten oder geeignetes Verhalten beobachten alle Beteiligten (Teilnehmer, Beobachter, Entwickler) sollten eine maximale Chance haben, Grundziel, Ablauf und Bedeutung des Verfahrens für das Individuum verstehen zu können Verfahren wird desshalb möglichst transparent gestaltet die Transparenz beginnt vor der Verfahrensdurchführung mit einer eingehenden Information der Teilnehmer über Ziel, Ablauf und Chancen/Risiken einer Teilnahme diese Information erfolgt sinnvollerweise vor der individuellen Teilnahmeentscheidung Beobachter werden durch das Training auf das verfahren eingestimmt und vorbereitet während des Verfahrens werden die Teilnehmer über jede Übungsart informiert (konkrete Ziele und Ergebniserwartungen) Ziel der Übungsinformation ist es auch, unterschiedliche Wissenshintergründe zwischen den Teilnehmern auszugleichen nach dem AC werden die Teilnehmer über Ergebnisse, Anschlussmaßnahmen und Konsequenzen informiertWer nicht weiß, um was es geht, kann sich ach nicht geeignet verhalten oder geeignetes Verhalten beobachten alle Beteiligten (Teilnehmer, Beobachter, Entwickler) sollten eine maximale Chance haben, Grundziel, Ablauf und Bedeutung des Verfahrens für das Individuum verstehen zu können Verfahren wird desshalb möglichst transparent gestaltet die Transparenz beginnt vor der Verfahrensdurchführung mit einer eingehenden Information der Teilnehmer über Ziel, Ablauf und Chancen/Risiken einer Teilnahme diese Information erfolgt sinnvollerweise vor der individuellen Teilnahmeentscheidung Beobachter werden durch das Training auf das verfahren eingestimmt und vorbereitet während des Verfahrens werden die Teilnehmer über jede Übungsart informiert (konkrete Ziele und Ergebniserwartungen) Ziel der Übungsinformation ist es auch, unterschiedliche Wissenshintergründe zwischen den Teilnehmern auszugleichen nach dem AC werden die Teilnehmer über Ergebnisse, Anschlussmaßnahmen und Konsequenzen informiert

14. Standards der Assessment-Center-Technik5. Transparenzprinzip Verstöße: keine Vorinformation der Teilnehmer keine klaren Zielvorgaben vor jeder Übung Verschweigen der Beobachtungsschwerpunkte Einbau vermuteter oder verleugneter Beobachtungsquellen keine klare Rückmeldung kein Aufzeigen der nächsten Schritte nach dem AC Informationsweitergabe ohne Einverständnis an Vorgesetzte keine Vorinformation der Teilnehmer keine klaren Zielvorgaben vor jeder Übung Verschweigen oder Verschleiern der Beobachtungsschwerpunkte in der Übung Einbau vermuteter oder verleugneter Beobachtungsquellen (beim „geselligen Beisammensein“, nach Anreise, bei den Mahlzeiten) keine klare Rückmeldung kein Aufzeigen der nächsten Schritte nach dem AC verschleierte Informationsweitergabe ohne Einverständnis an Vorgesetzte keine Vorinformation der Teilnehmer keine klaren Zielvorgaben vor jeder Übung Verschweigen oder Verschleiern der Beobachtungsschwerpunkte in der Übung Einbau vermuteter oder verleugneter Beobachtungsquellen (beim „geselligen Beisammensein“, nach Anreise, bei den Mahlzeiten) keine klare Rückmeldung kein Aufzeigen der nächsten Schritte nach dem AC verschleierte Informationsweitergabe ohne Einverständnis an Vorgesetzte

15. Standards der Assessment-Center-Technik6. Individualitätsprinzip Erkenntnisse sind nur dann nützlich, wenn der Erkennende sie individuell sinnvoll nutzen kann direkte Rückmeldung, die jeder individuell sinnvoll nutzen kann Rückmeldungen sollten auf die Individualität zugeschnitten sein Konzentration auf Merkmale/Situationen, die besondere Beiträge zu einem abgerundeten Gesamtbild leisten Teilnehmer soll spüren, dass er von den Beobachtern sorgfältig, gewissenhaft und mit einer pos. Grundbereitschaft betrachtet wurde neg. Rückmeldungen können klar und eindeutig gegeben werden es werden Einsatzmöglichkeiten gesucht, die im Bereich der potentiellen Entwicklungsmöglichkeiten liegen Beobachter trägt Verantwortung, dass wertvolle Qualifikationen nicht durch leichtfertige/falsche Rückmeldungen zerstört werden Verhaltensänderungen kann nur das Individuum selbst anstreben und umsetzen im AC wird deßhalb direkt Rückmeldung gegeben in einer Form, die jeder individuell sinnvoll nutzen kann individuell sinnvoll beinhaltet nicht zwangsläufig individuell erfreulich, sondern meint: konkret hilfreich im Sinne der Verhaltensänderung dies setzt voraus, das die Beobachtungen und Beurteilungen in einer Form aufbereitet werden, die folgenden Kriterien gerecht werden: Rückmeldungen sollten konkret auf die Individualität des Teilnehmers zugeschnitten sein sollen sich auf Mermale und Situationen konzentrieren, die für diesen Teilnehmer besondere beiträge zu einem abgerundeten Gesamtbild leisten Teilnehmer soll spüren, dass er von den Beobachtern sorgfältig, gewissenhaft und mit einer positiven Grundbereitschaft betrachtet wurde, d.h. Betonung liegt auf Stärken diese Grundeinstellung sorgt auch dafür, dass neg. Rückmeldungen klar und eindeutig gegeben werden können Rückmeldungen, die eine grundsätzliche Veränderungsnotwendigkeit der Gesamtperson verlangen würden, werden nicht gegeben, da sie vom Teilnehmer nicht sinnvoll umgesetzt werden können statt dessen werden Einsatzmöglichkeiten gesucht, die im Bereich der potentiellen Entwicklungsmöglichkeiten der Gesamtperson liegen jeder Beobachter trägt die persönliche Verantwortung dafür, dass wertvolle Mitarbeiterqualifikationen nicht durch leichtfertige oder falsche Rückmeldungen zerstört werden Beobachter werden durch entsprechende Maßnahmen (Training) vorbereitet und begleitend unterstütztVerhaltensänderungen kann nur das Individuum selbst anstreben und umsetzen im AC wird deßhalb direkt Rückmeldung gegeben in einer Form, die jeder individuell sinnvoll nutzen kann individuell sinnvoll beinhaltet nicht zwangsläufig individuell erfreulich, sondern meint: konkret hilfreich im Sinne der Verhaltensänderung dies setzt voraus, das die Beobachtungen und Beurteilungen in einer Form aufbereitet werden, die folgenden Kriterien gerecht werden: Rückmeldungen sollten konkret auf die Individualität des Teilnehmers zugeschnitten sein sollen sich auf Mermale und Situationen konzentrieren, die für diesen Teilnehmer besondere beiträge zu einem abgerundeten Gesamtbild leisten Teilnehmer soll spüren, dass er von den Beobachtern sorgfältig, gewissenhaft und mit einer positiven Grundbereitschaft betrachtet wurde, d.h. Betonung liegt auf Stärken diese Grundeinstellung sorgt auch dafür, dass neg. Rückmeldungen klar und eindeutig gegeben werden können Rückmeldungen, die eine grundsätzliche Veränderungsnotwendigkeit der Gesamtperson verlangen würden, werden nicht gegeben, da sie vom Teilnehmer nicht sinnvoll umgesetzt werden können statt dessen werden Einsatzmöglichkeiten gesucht, die im Bereich der potentiellen Entwicklungsmöglichkeiten der Gesamtperson liegen jeder Beobachter trägt die persönliche Verantwortung dafür, dass wertvolle Mitarbeiterqualifikationen nicht durch leichtfertige oder falsche Rückmeldungen zerstört werden Beobachter werden durch entsprechende Maßnahmen (Training) vorbereitet und begleitend unterstützt

16. Standards der Assessment-Center-Technik6. Individualitätsprinzip Verstöße: Verzicht auf Rückmeldung lediglich Verkündung von Gesamtergebnissen persönlichkeitsorientierte Globalbotschaften Rückmeldungen, die der Teilnehmer nicht verstehen kann Rückmeldung ohne Beobachterbeteiligung Zusendung schriftlicher Gutachten unangemessen lange Zeitspanne bis zur Rückmeldung Verzicht auf Rückmeldung lediglich Verkündung von Gesamtergebnissen (Rangreihenplatz, Gesamtpunktzahl, Auswahlentscheidungen, Merkmalsmittelwerte) persönlichkeitsorientierte Globalbotschaften Rückmeldungen, die der Teilnehmer nicht verstehen kann Rückmeldung ohne Beobachterbeteiligung Rückmeldung nur durch Zusendung schriftlicher Gutachten unangemessen lange Zeitspanne bis zur RückmeldungVerzicht auf Rückmeldung lediglich Verkündung von Gesamtergebnissen (Rangreihenplatz, Gesamtpunktzahl, Auswahlentscheidungen, Merkmalsmittelwerte) persönlichkeitsorientierte Globalbotschaften Rückmeldungen, die der Teilnehmer nicht verstehen kann Rückmeldung ohne Beobachterbeteiligung Rückmeldung nur durch Zusendung schriftlicher Gutachten unangemessen lange Zeitspanne bis zur Rückmeldung

17. Standards der Assessment-Center-Technik7. Systemprinzip AC ohne gezielte Einbettung in das Gesamtsystem der Personal- und Organisationsentwicklung kann auf Dauer seine Zwecke nicht erfüllen AC muss in das umgebende System eingebettet sein betrifft zum Mindest die Fragen der Vorauswahl und die Schnittstellen zu nachfolgenden Trainingsmaßnahmen Minimaleinbettung reicht nicht aus langfristig betrachtet gelten für das AC die Grundsätze systematischer Personalentwicklung AC muss in das umgebende System eingebettet sein/werden betrifft zum Mindest die Fragen der Vorauswahl und die Schnittstellen zu nachfolgenden Trainingsmaßnahmen Erfahrungsgemäß reicht die Minimaleinbettung nicht aus und kann nur in den Fällen als erfüllung des Systemprinzips betrachtet werden, in denen eine Anwenderorganisation keinerlei systematische Mittel der Personalentwicklung besitzt langfristig betrachtet gelten für das AC die Grundsätze systematischer PersonalentwicklungAC muss in das umgebende System eingebettet sein/werden betrifft zum Mindest die Fragen der Vorauswahl und die Schnittstellen zu nachfolgenden Trainingsmaßnahmen Erfahrungsgemäß reicht die Minimaleinbettung nicht aus und kann nur in den Fällen als erfüllung des Systemprinzips betrachtet werden, in denen eine Anwenderorganisation keinerlei systematische Mittel der Personalentwicklung besitzt langfristig betrachtet gelten für das AC die Grundsätze systematischer Personalentwicklung

18. Standards der Assessment-Center-Technik7. Systemprinzip Verstöße: keine Berücksichtigung von Vorauswahl, On-the-job-Training, Aus- und Fortbildung reine Stabilitätsdiagnostik keine Beteiligung der Stellen, die in dem Unternehmen für die Gestaltung von organis. Rahmenbedingungen zuständig sind ? werden Probleme, die ihre Ursachen in organis. Rahmenbedingungen haben, als Eignungs-probleme behandelt, so stellt dies ein Verstoß gegen das Prinzip dar keine Berücksichtigung der Themen Vorauswahl, On-the-job-Training, Aus- und Fortbildung reine Stabilitätsdiagnostik (d.h. Eignung wird als unveränderbare, über die Zeit stabile Grundausstattung des Teilnehmers betrachtet) keine Beteiligung der Stellen, die in der Unternehmung für die Gestaltung von organisatorischen Rahmenbedingungen oder Teilen der Personalentwicklung zuständig sind. Werden Probleme, die ihre Ursachen in organisatorsichen Rahmenbedingungen und anderen Umweltbedingungen haben, als Eignungsprobleme behandelt, so stellt auch dies ein Verstoß gegen das Prinzip dar. Probleme der Organisationsentwicklung lassen sich nicht mit dem Mittel AC lösenkeine Berücksichtigung der Themen Vorauswahl, On-the-job-Training, Aus- und Fortbildung reine Stabilitätsdiagnostik (d.h. Eignung wird als unveränderbare, über die Zeit stabile Grundausstattung des Teilnehmers betrachtet) keine Beteiligung der Stellen, die in der Unternehmung für die Gestaltung von organisatorischen Rahmenbedingungen oder Teilen der Personalentwicklung zuständig sind. Werden Probleme, die ihre Ursachen in organisatorsichen Rahmenbedingungen und anderen Umweltbedingungen haben, als Eignungsprobleme behandelt, so stellt auch dies ein Verstoß gegen das Prinzip dar. Probleme der Organisationsentwicklung lassen sich nicht mit dem Mittel AC lösen

19. Standards der Assessment-Center-Technik8. Lernorientierung des Verfahrens selbst Ohne Güteprüfung und Qualitätskontrolle wird ein AC zu einem sinnlosen Ritual fortlaufende Qualitätsprüfung und -sicherung stellt sicher, dass das Verfahren ständig verbessert wird, dass Fehler behoben und Wandlungen in der Eignungslandschaft (z.B. Technologie, Märkte, Organisations-änderungen) angemessen berücksichtigt werden

20. Standards der Assessment-Center-Technik8. Lernorientierung des Verfahrens selbst Verstöße: Einmaliger Aufbau des AC ohne Güteprüfung Begnügen mit Bestätigung durch Akzeptanz, positive Einzelrückmeldung Güteprüfng in „wissenschaftlicher Tradition“ ohne Prüfung der unternehmensspezifischen Relevanz, Güte und Aussagekraft der gewählten Gütekriterien Einmaliger Aufbau des AC ohne Güteprüfung statt empirishcer Güteprüfung sich begnügen mit Bestätigung durch Akzeptanz, positive Einzelrückmeldung Güteprüfng in „wissenschaftlicher Tradition“ ohne Prüfung der unternehmensspezifischen Relevanz, Güte und Aussagekraft der gewählten Gütekriterien (z.B. Aufstiegsgeschwindigkeit, Gehaltszuwachs)Einmaliger Aufbau des AC ohne Güteprüfung statt empirishcer Güteprüfung sich begnügen mit Bestätigung durch Akzeptanz, positive Einzelrückmeldung Güteprüfng in „wissenschaftlicher Tradition“ ohne Prüfung der unternehmensspezifischen Relevanz, Güte und Aussagekraft der gewählten Gütekriterien (z.B. Aufstiegsgeschwindigkeit, Gehaltszuwachs)

21. Standards der Assessment-Center-Technik9. Organisierte Prozeßsteuerung Organisierte Prozeßgestaltung steuert das AC durch chaotische Entwicklung und erzwungener Ordnung Ablauf muss durch klar strukturierte und alle Beteiligten entlastende Organisationshilfsmittel geregelt werden Zeitpläne, Beobachtung-/Beurteilungsbögen, Zuordnungsschemata wesentliche Rolle spielt Moderator ? achtet auf Qualität des Prozesses und leitet die Beobachterkonferenz spezifische Ausbildung und Erfahrung des Moderators Rolle des Moderators wird den Teilnehmern wie den Beobachtern eindeutig erläutert AC stellt einen sehr komplexen und dynamischen Prozeß dar, dessen Ablauf durch klar strukturierte und alle Beteiligten entlastende Organisationshilfsmittel geregelt werden muss Zeitpläne, Beobachtung- und Beurteilungsbögen, Zuordnungsschemata sorgen dafür, dass alle beteiligten sich voll auf ihre Aufgaben konzentrieren können wesentliche Rolle in der Prozeßsteuerung spielt der Moderator des Verfahrens er achtet auf die Qualität des Prozesses insgesamt und leitet die Beobachterkonferenz ohne spezifische Ausbildung und Erfahrung ist der Moderator nicht in der Lage, die ihm im Verfahren zwangsläufig offenen Möglichkeiten der Ergebniseinflussnahme bewußt im Sinne der Prozeßsteuerung, nicht jedoch im sinne der Ergebnissbeeinflussung wahrzunehmen Rolle des Moderators wird deßhalb sowohl den Teilnehmern als auch Beobachtern vor dem Verfahren eindeutig und klar erläutert sind mehrere Moderatoren im einsatz, muß klar gestellt sein, welcher Moderator welche Funktion ausübtAC stellt einen sehr komplexen und dynamischen Prozeß dar, dessen Ablauf durch klar strukturierte und alle Beteiligten entlastende Organisationshilfsmittel geregelt werden muss Zeitpläne, Beobachtung- und Beurteilungsbögen, Zuordnungsschemata sorgen dafür, dass alle beteiligten sich voll auf ihre Aufgaben konzentrieren können wesentliche Rolle in der Prozeßsteuerung spielt der Moderator des Verfahrens er achtet auf die Qualität des Prozesses insgesamt und leitet die Beobachterkonferenz ohne spezifische Ausbildung und Erfahrung ist der Moderator nicht in der Lage, die ihm im Verfahren zwangsläufig offenen Möglichkeiten der Ergebniseinflussnahme bewußt im Sinne der Prozeßsteuerung, nicht jedoch im sinne der Ergebnissbeeinflussung wahrzunehmen Rolle des Moderators wird deßhalb sowohl den Teilnehmern als auch Beobachtern vor dem Verfahren eindeutig und klar erläutert sind mehrere Moderatoren im einsatz, muß klar gestellt sein, welcher Moderator welche Funktion ausübt

22. Standards der Assessment-Center-Technik9. Organisierte Prozeßsteuerung Verstöße: Verzicht auf Moderator Doppelbelastung eines Beobachters mit Moderatoraufgaben Einsatz von Moderatoren, die nicht die Akzeptanz der Beobachter finden Einsatz von Ordnungsmitteln, die den Beobachtern die Entscheidungsverantwortung abnehmen oder qualitätsmindernde Rechnerunterstützung Verzicht auf Moderator Doppelbelastung eines Beobachters mit Moderatoraufgaben als Regelfall Einsatz von Moderatoren, die nicht die Akzeptanz der Entscheider bzw. Beobachter finden (z.B. mit dem Material vertraute Praktikanten) Einsatz von Ordnungsmitteln, die den Beobachtern die Entscheidungsverantwortung abnehmen (pseudoobjektive Entscheidungsregeln, festgelegte Gesamtpunktzahlen für das Bestehen des AC); qualitätsmindernde rechnerunterstützung (z.B. Rückmeldung anhand abgespeicherter Standardtexte; Auswertung komplexer Übungen anhand rechnergespeicherter Musterlösungen – z.B. bei manchen elektronischen Postkörben)Verzicht auf Moderator Doppelbelastung eines Beobachters mit Moderatoraufgaben als Regelfall Einsatz von Moderatoren, die nicht die Akzeptanz der Entscheider bzw. Beobachter finden (z.B. mit dem Material vertraute Praktikanten) Einsatz von Ordnungsmitteln, die den Beobachtern die Entscheidungsverantwortung abnehmen (pseudoobjektive Entscheidungsregeln, festgelegte Gesamtpunktzahlen für das Bestehen des AC); qualitätsmindernde rechnerunterstützung (z.B. Rückmeldung anhand abgespeicherter Standardtexte; Auswertung komplexer Übungen anhand rechnergespeicherter Musterlösungen – z.B. bei manchen elektronischen Postkörben)

23. Allgemeine Kritik sehr hohe Kosten Abhänhgigkeit der Ergebnisse von unkon-trollierten Vorinformationen/-erfahrungen Messung eher des Status quo, weniger des Potentials telweise mangelndes Commitment der Teilnehmer dysfunktionaler Stress mancher Teilnehmer, die nicht genau wissen, auf welches Verhalten es genau ankommt sehr hohe Kosten Abhänhgigkeit der Ergebnisse von unkontrollierten Vorinformationen/-erfahrungen Messung eher des Status quo (Performance), weniger des Potentials telweise mangelndes Commitment der Teilnehmer bei etlichen Übungen dysfunktionaler Stress mancher Teilnehmer, die nicht genau wissen, auf welches Verhalten es genau ankommt fragliche inhaltliche Geeignetheit vieler Übungen unterschiedliche diagnostische Kompetenz bei den ständig rotierenden Beurteilern Akzeptanz-Probleme bei vielen „Verlierern“ Akzeptanz-Probleme bei nicht wenigen Führungskräftensehr hohe Kosten Abhänhgigkeit der Ergebnisse von unkontrollierten Vorinformationen/-erfahrungen Messung eher des Status quo (Performance), weniger des Potentials telweise mangelndes Commitment der Teilnehmer bei etlichen Übungen dysfunktionaler Stress mancher Teilnehmer, die nicht genau wissen, auf welches Verhalten es genau ankommt fragliche inhaltliche Geeignetheit vieler Übungen unterschiedliche diagnostische Kompetenz bei den ständig rotierenden Beurteilern Akzeptanz-Probleme bei vielen „Verlierern“ Akzeptanz-Probleme bei nicht wenigen Führungskräften

24. Allgemeine Kritik fragliche inhaltliche Geeignetheit vieler Übungen unterschiedliche diagnostische Kompetenz bei den ständig rotierenden Beurteilern Akzeptanz-Probleme bei vielen „Verlierern“ sowie bei nicht wenigen Führungskräften Diskrepanz zw. geringen Effizienz der Prognose und Beliebtheit bei den anwendenden Unternehmen Kritiker bezweifeln, dass durch Perfektionierung eine höhere Korrelation mit dem Kriterium „späterer Berufserfolg“ erzielt werden kann die ideologische Kritik basiert auf der Diskrepanz zwischen der – auch gemessen an dem hohen Aufwand – geringen Effizienz der Prognose und der Beliebtheit der Methode bei den anwendenden Unternehmen Kritiker bezweifeln, ob durch technisch-methodische Perfektionierung eine höhere Korrelation mit dem Kriterium „späterer Berufs-/Aufstiegserfolg“ erzielt werden kann dies schon deßhalb, weil das Kriterium selbst nicht objektiv messbar sei, denn „Führungserfolg“ sei ein vieldeutiger, widersprüchlicher, vorübergehender Konsens einer in sich widersprüchlichen und wechsenlden Koalition von Bewertern hinzu komme, dass Karrieren viel weniger von Eigenschaften der Kandidatenpersönlichkeit abhingen als vielmehr von Sponsor-Beziehungen, Machtpolitik, Verfügbarkeit von eventuell Geeigneten etc.die ideologische Kritik basiert auf der Diskrepanz zwischen der – auch gemessen an dem hohen Aufwand – geringen Effizienz der Prognose und der Beliebtheit der Methode bei den anwendenden Unternehmen Kritiker bezweifeln, ob durch technisch-methodische Perfektionierung eine höhere Korrelation mit dem Kriterium „späterer Berufs-/Aufstiegserfolg“ erzielt werden kann dies schon deßhalb, weil das Kriterium selbst nicht objektiv messbar sei, denn „Führungserfolg“ sei ein vieldeutiger, widersprüchlicher, vorübergehender Konsens einer in sich widersprüchlichen und wechsenlden Koalition von Bewertern hinzu komme, dass Karrieren viel weniger von Eigenschaften der Kandidatenpersönlichkeit abhingen als vielmehr von Sponsor-Beziehungen, Machtpolitik, Verfügbarkeit von eventuell Geeigneten etc.

25. Allgemeine Kritik Kriterium selbst nicht objektiv messbar, denn „Führungserfolg“ ist ein vieldeutiger, widersprüchlicher, vorübergehender Konsens einer in sich widersprüchlichen und wechsenlden Koalition von Bewertern Karrieren hängen viel weniger von Eigenschaften der Persönlichkeit ab als von Beziehungen, Machtpolitik, Verfügbarkeit von eventuell Geeigneten