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第 12 章 ERP 導入的兩個案例

第 12 章 ERP 導入的兩個案例. 2 Cases on ERP Implementation. 大綱. ERP 導入實務案例－旺宏電子 ERP 導入實務案例－廣達電腦 ERP 導入議題─調適性結構行動觀點 適合─導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP 導入─孰先孰後？ ERP 導入的專案管理 ERP 導入的關鍵成功因素. ERP 導入的實務案例. 旺宏電子 (MXIC) 的公司整合系統計畫 旺宏的公司整合系統 (Corporate integration system, CIS) 計畫於 1995 年展開

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第 12 章 ERP 導入的兩個案例

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  1. 第12章ERP導入的兩個案例 2 Cases on ERP Implementation

  2. 大綱 • ERP導入實務案例－旺宏電子 • ERP導入實務案例－廣達電腦 • ERP導入議題─調適性結構行動觀點 • 適合─導入過程的社會技術觀點 • BPR vs. ERP導入─孰先孰後？ • ERP導入的專案管理 • ERP導入的關鍵成功因素

  3. ERP導入的實務案例 • 旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫 • 旺宏的公司整合系統(Corporate integration system, CIS)計畫於1995年展開 • 第一階段: 企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)； • 第二階段: 建立企業資訊骨幹，即ERP的導入； • 第三階段: 建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS)

  4. 旺宏CIS計畫的階段架構 EIS DSS CORPORATE-WIDE PRODUCTIVITY AUTOMATED MANAGEMENT SYSTEM <<PHASE-3>> COMPANY-WIDE INTEGRATION <<PHASE-2b>> AUTOMATED ORDER MANAGEMENT (AOM) <<PHASE-2a>> PHASE-1 CIS PLANNING AUTOMATED ORDER SYSTEM

  5. 旺宏AOM的專案組織圖 President CIS Executive Steering Committee & Auditor Chief of PMO Coordinator Project Manager Process Owners & Process Captains System Integration BPR Team ERP Team PPE Team IT Architecture Team MES Team user ownership:「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」

  6. 旺宏電子階段性導入ERP的過程 • 第一階段 • 前期準備及規劃－ • 高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。 • 顧問公司的選擇－ • 整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗 • ERP軟體的選擇－ • 顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好 • ERP軟體顧問公司的選擇－ • 公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗 • 企業資源與運作流程規劃

  7. 旺宏電子階段性導入ERP的過程 • 第一階段─企業資源與運作流程規劃 • 企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性 • 「目前模組的流程，主要是根據公司現存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。」 • 「概念性設計」訂出六大核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPCs)」 • 「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」 • 工作團隊的配置 • 概念性設計階段－由BPR team中的使用部門主導 • 細部設計－由ERP team中IT部門的人員來主導

  8. 旺宏電子階段性導入ERP的過程 • 第二階段 • 自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務 • 接單：銷售代表可以直接透過網路下單 • 產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包 • 產能控制：例外狀況處理 • 製造：與舊系統(MRP, MRPII)的連結 • 財務：應收應付帳款與總帳 • 全公司的整合 • 銷售/行銷/R&D • 第三階段 • 導入主官資訊系統和決策支援系統

  9. 旺宏導入ERP後的組織績效 • 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，現可有效控制在3~5天內完成 • 過去需要15天的時間整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，現在只要數小時就能完成 • 過去從客戶下單到確認可接單的時間3天，大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶； • 以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天。

  10. 廣達電腦公司簡介 • 成立於民國77年5月2日 • 營業收入：2006年達4,615 億元 • 產品：NB PC, LCD螢幕，LCD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等 • 2001年躍居全球第一大NB製造廠 • 2007年榮登財富(Fortune)雜誌「2007世界最受推崇企業」榜單，在電腦產業類別中名列全球第15名 • NB專業設計代工：客戶包括HP, IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer, 和Toshiba等 • GDS (Global Direct Ship) 102目標：100%2days

  11. 廣達ERP/SCM資訊化執行 廣達資訊化執行自1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months) • 規劃經營核心系統；選用 ERP/SAP系統 • 因應ERP系統；建構全球網路通訊系統 • 將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合 • 配合客戶營運 ; 建構台灣直送商業模式 • 主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統 • 建構 CCDP模式以台灣為全球運籌中心 [資料來源：方天戟，2003]

  12. 廣達IT Infrastructure [資料來源：方天戟，2003] C I S(企業整合系統 ) QSS( 後勤 / 財務系統 ) QMS( 生產管理系統 ) e -Commerce( Business Link 電子商務 ) SFC WWW Firewall EDI AS/RS E-Mail TCP/IP F-Ethernet DBMS Microsoft SQL Windows NT Windows 2000

  13. QSS專案範圍 [資料來源：方天戟，2003] PP MM SD CO Quanta SAP System FI TR AM Assets management QM

  14. 廣達ERP導入的專案組織圖 指導委員會 總經理室及 各部門主管 專案負責人 專案經理 品質保證 & 風險評估 系統整合 & 品保顧問 CO/AM 顧問 MIS Key User MM/WM 顧問 MIS Key User PP 顧問 MIS Key User FI/TR 顧問 MIS Key User SD/SM 顧問 MIS Key User QM 顧問 MIS Key User Technical 顧問 MIS [資料來源：方天戟，2003]

  15. Quanta’s SAP R/3導入階段和時程 5/4/1998 7/31 10/31 11/30 1/4/1999 Kick Off Training Planning Confirm Change Configuration Test & Risk Assessment Integration Test & EUP End User Training Data Conversion • 採用ASAP的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成SAP R/3的導入。 [資料來源：方天戟，2003]

  16. 廣達SAP導入成效 • 專案績效 • 在預定八個月的專案期限內完成上線 • 實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元 • 組織績效 • 利用SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量， 以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失 • 年存貨週轉率(次)1998年起均維持在12以上，2005-06則超過50次 • 具備982 的出貨能力 (98%的貨在兩天內出貨)，以102和全球零庫存為目標

  17. 廣達ERP專案成功關鍵因素 • 顧問，Key User 及 MIS 人員的團隊合作 • 最高階主管的大力支持 • 以完善的方法論引領專案的導入 • 專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧 • 遵循 ERP 系統的企業流程標準

  18. Adaptive Structuration Theory, AST (調適性結構行動理論) • 何謂結構行動(Structuration) • 英國社會學家Anthony Giddens 所提出 • Structuration = Structure + Action • 社會結構是社會行動的「媒介和結果」，首創結構的二重性(duality) • 社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果 • 結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程

  19. ERP導入因素─AST架構 ERP的結構 • ERP軟體選擇 • 導入顧問選擇 組織績效 • 提升經營效率 • 降低營運成本 • 提高客戶滿意 P1 社會互動 組織特性 • 高階主管支持 • 使用者主導 • 企業流程再造 • 供應鏈夥伴 ERP選用 承諾履行 溝通協調 客製化 成員異動 P2 P5 核心企業流程 企業流程整合 企業流程自動化 P7 P4 P6 使用者特性 • 資訊素養 • 教育訓練 • 接受與配合 P3 新的結構 • 新的SOPs • 權責變更 • 組織結構變更 浮現的結構 • 專案團隊 • 技術文件 導入前　　　　　中　　　　　　　　後 • adapted from DeSanctis, et al (1994)

  20. 適合(Fit)問題─導入過程之社會技術觀點 ERP 組織 GAP 備選方案 1 備選方案 1 GAP 備選方案 2 備選方案 2 備選方案 3 備選方案 3 最終 系統設計 最終 組織設計 軟體客製化 企業流程再造 • 修改自Laudon et al., 2003

  21. 企業流程再造vs.ERP導入 • Without BPR • Start-up companies • With BPR • Before ERP導入：旺宏電子 • During ERP導入：most cases • After ERP導入：廣達電腦

  22. ERP系統生命週期四階段模式(Koh et al., 2000) 外部因素 方案許可 成功或失敗地進入下階段 維運升級 階段 調整整頓 階段 專案執行 階段 方案許可 階段 專案執行 停滯 條件(必要非充分)： 1) 使用者涉入 2) 資訊技術能力，使用者與MIS人員的知識與經驗 3) 管理者的承諾 4) 使用者期望 調整整頓 停滯 維運升級 停滯 停滯

  23. ERP系統生命週期四階段模式 • 一、方案許可階段(Chartering) • 包含啟動、可行性評估、訂約和初步的規劃等。 • 決策包括專案目標的訂定、解決方案的選擇與限制、經費的籌措。 • 產出通常就是通過預算的ERP計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約。 • 二、專案執行階段 • 包含ERP系統的設定(configuration)和導入(roll-out)。主要的工作包括現行(as-is)和將來(to-be)的企業流程分析，流程設計與系統設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換等。

  24. ERP系統生命週期四階段模式 組織績效 系統上線 目標 績效水準 導入前 績效水準 時間 調整整頓 • 三、調整整頓階段 • 包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定，消除系統的「錯蟲」，以及重新訓練使用者。 • 期望產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。 • 一般系統上線都會有類似的調整階段，由於ERP專案龐大且複雜，上線後績效不升反降的現象特別明顯。通常這個階段會歷時三個月。

  25. 直接切換的組織動量曲線

  26. 分階段上線的組織動量曲線

  27. 平行上線的組織動量曲線

  28. 加強教育訓練對直接切換的組織動量曲線之影響加強教育訓練對直接切換的組織動量曲線之影響

  29. 改善軟體可靠度對平行切換的組織動量曲線之影響改善軟體可靠度對平行切換的組織動量曲線之影響

  30. 組織內部衝突對分階段上線的組織動量曲線之影響組織內部衝突對分階段上線的組織動量曲線之影響

  31. ERP系統生命週期四階段模式 • 四、維運升級階段 • 對ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。 • 典型的工作包括系統的維護，使用者的支援，持續的流程改善，以及新版本的升級。 • 只要假以時日，穩定運作的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。

  32. ERP導入的專案管理 • 專案目標應與企業目標一致 • 廣達專案目標專注在ERP 的成功導入，系統上線四個月後BPR 在ERP穩定運作後才展開 • 人員培訓與教育訓練 • 廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置 • 由使用單位主導專案(User Ownership) • 使用者主導的表現不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知(involvement) • 顧問公司的選擇

  33. ERP導入的關鍵成功因素 • 組織因素 • 高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素 • 是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？ • 對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的 • BPR 的問題：是否進行BPR？何時進行較佳？ • 人才及訓練問題：專案成員異動 • 變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；使用者會抗拒工作方式的改變 • 成本效益問題

  34. ERP導入的關鍵成功因素 • 供應商因素 • 對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。 • 由於ERP的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。

  35. ERP導入的關鍵成功因素 • ERP軟體的特性 • ERP是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一個人能對特定的ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組 • 在客戶的觀念裡，導入的時間越短越能降低公司成本及風險，故雙方對建置時間的認知將是專案成功的一大考驗，理想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月 • 軟體改版問題：一個軟體要存活一定要一直做修正，ERP也不例外。而一旦改版時，企業是否要再花錢買新的版本，新版的導入問題，人員的再教育，會直接影響系統在組織裡的生命週期

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