學校組織文化專題研究

1. 學校組織文化專題研究 鄭詩釧 2006/05/25

2. 楔子－－每個人都是以自己的認知看待世界？ • 誰把孔雀變黑白了? • 學校有如巴爾幹半島? 像是密蜂窩?像俱樂部？…………………………. • 兩則寓言故事

3. 組織文化僵化症的徵兆 • 時常處在“更年期”。 • 同一問題或錯誤多次出現。 • 害怕改變，力求穩定。 • 目標或願景模糊，喪失吸引力和成功動機。 • 權責不清，憑藉直覺做決定。 • 組織成員彼此誠信不足，缺乏認同感與歸屬感。 • 團隊組織、協調與運作機能僵化、凌亂。 • 問題解決的模式與策略呆板而保守。

4. 組織惰性(organizational inertia) • 形式主義(表面功夫、不問實質) • 本位主義(固守界線、敝帚自珍) • 即興主義(頭痛醫頭、腳痛醫腳) • 習慣思考(僵化思維、不想改變) • 觀望主義(以靜至動、不變應萬萬變) • 集體平庸化(多做多錯、 少做少錯) • 煮青蛙效應(麻木不仁、反應慢半拍) • 破窗效應(持續惡化、坐視不理)

5. 一觀動物生活習性--組織文化的隱喻 • 猴子 • 狼群 • 企鵝 • 老鷹 • 螃蟹 • 土虱 • 飛雁 • 鯨豚

6. 組織文化 • 組織環境中各種的信念、核心價值、儀式、氣氛、符號象徵、生活規範、意識型態、章典制度、(ideology)與行為模式。 • 組織文化的三個層次(Schien,1985)： 1.基本假定－－是一種深層的信仰，它指導行爲，並教給組織成員怎樣觀察和思考事物。 2.主要價值觀－－反映了一個人對應該是什麽、不應該是什麽的看法與態度。 3.器物與創制－－人爲形式是自然和社會環境中的文化象徵，是最可見、最易解決的文化層，包括行爲模式（反映價值觀的行爲）、典禮和儀式、典故、慣例和象徵物。

7. 次級文化 • 組織環境中的次級系統或次級團體成員所形成一套特殊的價值觀念和行為模式－－包括思考、態度、習慣、信仰與生活方式等等，其與社會整體文化有關，卻又有其獨特的性質，是所謂次級文化。

8. 企業組織的主要價值觀 • 3M公司創新：“你不應該扼殺一種新的産品設想”；絕對正直；尊重個人進取心和個人發展；容忍誠實的錯誤。 • 美國運通公司不惜一切爲顧客服務；使我們的服務享譽全世界；鼓勵個人進取。 • 華特·迪士尼公司不許悲觀失望；對工作細緻入微，決不放棄公司信念；不斷創新，不斷規劃，不斷確定更高的目標，以此推動進步；永遠保持迪斯尼公司的“神奇”形象；“給千百萬人帶來快樂”，弘揚和宣傳“正確的美國價值觀”。

9. 波音公司保持航空技術的領先地位；不斷開拓；迎接挑戰，迎接風險；産品的安全與質量；正直；講究職業道德；“把自己的一切都交給航空業”。波音公司保持航空技術的領先地位；不斷開拓；迎接挑戰，迎接風險；産品的安全與質量；正直；講究職業道德；“把自己的一切都交給航空業”。 • 福特公司人是力量的源泉；品牌是“我們努力的最終目的” ；利潤是必要的工具和衡量我們成就的尺度；起碼的誠實與正直。 • 新力公司享受有益於公衆的技術進步、技術應用和技術革新帶來的真正樂趣；弘揚日本文化，提高國家地位；作開拓者——不模仿別人，努力做看似不可能的事情；尊重和鼓勵每個人的才能和創造力。

10. 摩托羅拉公司本公司存在的目的是“光榮地爲社會服務，以公平的價格提供高質量的産品和服務”；不斷自我更新；開發“我們潛在的創造力”；不斷改進公司各項工作—包括産品設計、質量和顧客滿意程度；尊重每位雇員的個性；誠實、正直，講究職業道德。摩托羅拉公司本公司存在的目的是“光榮地爲社會服務，以公平的價格提供高質量的産品和服務”；不斷自我更新；開發“我們潛在的創造力”；不斷改進公司各項工作—包括産品設計、質量和顧客滿意程度；尊重每位雇員的個性；誠實、正直，講究職業道德。 • 寶鹼公司--消費者想要的是溝通；對話，參與。一流的産品；不斷自我完善；誠實與公正；尊重和關心個人。 • 麥當勞公司--QSCV經營理念Q--質量、品質；S--服務；C--衛生、清潔；V--價值。

11. 組織文化的內涵 • 組織文化是一個組織整體的生活方式，涵蓋了物質的、智識的、心理的、社會的層面；它關乎整體組織的文化經驗、文化意義和文化形塑的方式； • 組織文化反映出這個組織的意識型態、價值觀念、規範系統、行為和情感結構，以及其世界觀； • 組織文化的目的在於維持、統整組織內部共識與外在調適、發展的功能； • 組織文化說明組織環境的社會化歷程，以及這個組織環境的溝通形式與權力結構；組織文化是組織中導引成員行為的某些程序、價值與期望； • 組織文化包括了組織的象徵物、儀式、傳說、故事與語言。 • 組織文化並非一成不變，它是一種複雜的、動態的、持續不斷的歷程，而非只是簡單的靜態結構。

12. 組織文化的發展觀點 • 系統結構觀 • 社會互動觀 • 權力政治觀 • 渾沌觀

13. 組織文化的層面 • 理想與價值 • 符號與象徵 • 規範系統 • 領導作為 • 專業興趣 • 組織認同 • 人際互動 • 參與決定

14. 組織文化的功能 • 組織文化界定了社會組織成員的角色界線，以有別於其他組織； • 組織文化使成員產生一種社群意識(sense of community)，組織文化傳遞給每一個成員一種身分的感覺，幫助成員對組織建立承諾關係； • 組織文化促進組織成員對某種事物的認同，形成一種規範的作用； • 組織文化是一種社會控制機制，提高社會系統的穩定度； • 組織文化擔任澄清與詮釋疑慮的機制，引導與塑造成員的態度與行為。 • 組織文化助長組織效能與生產力； • 開展組織成員的動機、能量與活力。

15. 文化政治(culture politics) • Foucault以權力觀點來看，所有的知識和權力掛勾，「知識產生權力。權力和知識彼此是相互蘊含的，沒有知識領域相關的建構就沒有權力關係，沒有任何知識不同時預設和構成權力關係的」(蔡采秀譯，1998)。因此，文化政治就是處理組織環境或某特定社群裡面的「權力」和「關係」。在Foucault看來，文化政治是一種「複雜的策略性情境」。 • Willis則認為，「文化政治」核心的旨趣是一種對風格、儀式、語言和充斥於次級團體文化場域中意義系統的符號解讀，以作為理解文化領域中涵蓋的霸權(counter-hegemony)和反霸權(counter-hegemony)因素如何形成一種政治的可能性，從而成為政治力的基礎。

16. 文化政治是對於文化關注和實踐的關鍵所在，它所處理的是文化(表徵實踐)和政治的關係，以及文化和權力如何在不同脈絡中彼此糾纏的問題(Hall與陳光興,1998)。文化政治是對於文化關注和實踐的關鍵所在，它所處理的是文化(表徵實踐)和政治的關係，以及文化和權力如何在不同脈絡中彼此糾纏的問題(Hall與陳光興,1998)。 • 文化政治概念一方面是要說明文化乃是政治的投影結果，另一方面則是探討政治上權力的轉移、變遷對於文化的影響結果(蔡源煌,1996)。

17. 組織文化的特徵 • 獨特性 • 脈絡性 • 政治性 • 複合性 • 動態性 • 多元性 • 規範性

18. 學校組織文化 • 行政管理文化 • 教師文化 • 學生次級文化 • 物質文化 • 精神文化 • 社區文化

19. 不利學校發展的組織文化型態 • 科層體制與教師專業的衝突

20. 個人主義－－孤立的教師文化 • 首先，是明顯缺乏回饋：教師在孤立的教學環境中，只得靠其個人的專業判斷，創造教學的最大可能性；然而，也切斷教師之間專業互動、建立友誼的聯繫，而使他們無法從教師同儕或其他社會成員的回饋和意見中獲益。 • 其次，是經驗延展：在孤立無援的狀態限制了教師的經驗延展，限制了教師的想像力，以至於無法深入理解與洞察複雜教學脈絡之下的真實世界，而限制了教師改進教學實踐的機會。 • 最後，教師身處此一專業孤獨的特定教育情境裡，所有的教育視野和經驗只是侷限在個人的教室生活中，充滿無力感。

21. 學術部落化(academic tribe) • Bernstein以分析教育知識形式的特性時，說明知識的分類、分配和傳遞與社會中權力結構分配有相互對應的關係。若教育內容採取強的分類，則範疇和知識之間即存在著強的疆界，稱之為「聚集型」(collected type)，若是範疇之間採取較弱的分類，則知識之間的界限模糊，稱之為「統整型」(integrated type) 。 • Bernstein的「聚集型」、「統整型」觀點，我們可以用來解釋學校組織環境中的教師文化現象。 • 聚集型具有強勢的疆界維持程度，嚴格區分教育知識的分化，創造了某種階級的歸屬、認同意識以及身分的標定，形成知識階層化(knowledge stratification)，象徵不同教育知識所代表的權力和價值(Young,1998)。進一步言之，由於聚集型對於知識劃分形式，無論科層形式、溝通行動、社會凝聚力量強固穩定，因此各種知識形式都是各個特定教師社群或是學科社群合法化其所有權的具體結果，知識遂成為一種私有化現象，各個教師社群或是學科社群之間彼此孤立、搶佔知識市場、勾畫私有學術領域，造成「學術部落化」的文化現象(陳伯璋，2001)。

23. 校園巴爾幹化(Balkanized culture) • 在同一個學校組織環境中，校園環境中的次級團體，如級任教師、專任教師、行政人員、各學科領域之間各有其信念系統、價值趨向與認同對象；平時，各個次級團體之間表面相安無事、各行其是、「井水不犯河水」，實則充滿緊張、對立，乃至因為權力、資源、利益分配而爆發衝突。主要內涵： 1.壁壘分明 2.個別認同 3.低滲透性 4.高度政治

24. 組織文化變革 • 組織文化可以改變嗎? • 變革的可能危險? • 變革的旨趣、時機、策略、幅度與層次?

25. 組織文化變革的定義 • 組織文化變革意指組織對其價值觀、信念和心態的評估、修正與再造，而並不只是一種新的使命或價值觀(劉復苓譯，2001：15-16)。因此，可以簡單地說，組織文化變革就是組織社會中世界觀的轉變。

26. 先看一個故事 • 一段中國禪宗上的公案： 五祖弘忍為了選擇接班人，命各門徒作偈語，當時他的大弟子神秀作了一首：身是菩提樹，心如明鏡台。時時勤拂拭，莫使惹塵埃。眾僧覺得不錯，但大字不識一個、在米廠舂米的慧能卻認為意思未盡，改了幾句，請人抄在牆上：菩提本無樹，明鏡亦非台；本來無一物，何處惹塵埃！五祖見了大驚，夜間親自召見他，問他佛法造詣，並傳授衣缽，慧能即是後來的六祖。為了區別以「漸悟」為首的神秀派禪宗，慧能的南派禪宗，便被稱為「頓禪」。

27. 為什麼組織文化改變不容易 • 目標不明確，導致病急亂投醫，缺乏配套與整合。 • 為了短期利益，犧牲長期、整體的發展。 • 缺乏共同承諾，下面無動於衷。 • 心理恐慌，改革失去方寸。 • 缺少強而有力的變革團隊。 • 昧於現實，貿然採行超乎自己能力範圍的措施。 • 改革流於口號，未能貫徹始終。 • …………………………………。

28. 組織文化變革的觀點 • 漸進的變革觀點 • 激進的變革觀點

29. 領導力--組織文化變革的起點 • 以身作則(Model the Way) • 喚起共同願景(Inspire a Shared Vision) • 向舊習挑戰(Challenge the Process) • 慎思求是(Deliberate the Situation) • 促使他人行動(Enable Others to Act) • 鼓舞人心(Encourage the Heart) • 建立團隊(Build Work Team ) • 不斷改善(Improvement and Improvement)

30. 組織文化的變革管理面向 • 願景與核心價值層面 • 結構層面 • 成員層面 • 政治層面 • 符號與象徵層面

31. 組織文化轉變的九部曲 • 組織生存與發展壓力的意識覺醒； • 喚醒組織注意變革的必要性，並處理抗拒聲音； • 重新審視、思考文化視野，激發變革動機； • 塑造清晰明確、令人信服的願景； • 強化成員對於組織、團隊、專業興趣的認同與關係； • 賦予成員所擁有的變革權力與能力； • 重新構築組織，強化組織對付的調適能力； • 策略引介，展開行動； • 以學習為導向的回饋與評估。

32. 組織文化變革的策略 • 將文化變革與每個主要專案、計劃和變革聯繫在一起。 • 以行動引發新思路，倡導新的行爲規範 。 • 提倡新價值觀的活動衝擊組織既有運轉機能。 • 利用危機、甚至創造危機來促使文化變革。 • 創造一個關鍵的載體來推動新的價值觀。 • 利用象徵性典禮或儀式行爲挑戰舊有行為習慣，強調全新文化。 • 領導階級要儘快創造出新的故事和英雄事蹟。 • 做好知識管理。

33. 結論 • 組織文化，其實就是我們在此時此刻的生活方式。 • 組織文化只有被信仰才有價值。 • 組織文化經常是帶著政治的色彩。 • 組織文化是決定組織力的動因。 • 組織文化的改變是可能的、也是可行的，但需要時間。 • 領導者是組織文化變革成功與否的最關鍵角色。 • 不斷對話、持續學習是組織文化轉型的要紐。