Célestin VUNABANDI KANYAMIHIGO Ministre du Plan et SMRM

1. Ministère du Plan et Suivi de la Mise en Œuvre de la Révolution de la ModernitéCoordination du processus de Planification et Suivi-Evaluation Célestin VUNABANDI KANYAMIHIGO Ministre du Plan et SMRM

2. Plan de présentation • Problématique et fondement de la coordination du développement en RDC • Revue du processus de planification du développement et de suivi-évaluation en RDC • Contribution des Groupes Thématiques à la coordination sectorielle et au suivi évaluation

3. I. Problématique et fondement de la Coordinationdu développement en RDC (1/3) • Dans la recherche de l’amélioration des conditions de vie des populations congolaises, le Gouvernement de la RDC s’est doté en 2011 du 2ème DSCRP • Ce DSCRP 2 repose sur la (Vision 26/25) à long terme, définie suivant une approche participative « Une société d’espoir capable de hisser la RDC au rang des pays à revenu intermédiaire, à économie émergente et d’atteindre les OMD » • Ce DSCRP2 a été enrichi à travers son PAP par les actions novatrices relatives à la Révolution de la Modernité ainsi que du PAG pour la période 2012-2016 donnant lieu au PAP renforcé

4. I. Problématique et fondement de la coordination du développement en RDC (2/3) • Par la mise en œuvre des reformes et actions inscrites dans ce PAP renforcé, la RDC compte relever ses principaux défis de développement, et se hisser ainsi au rang des pays intermédiaires; • L’efficacité de ces programmes et réformes requiert que soit mis au point un cadre de suivi évaluation, permettant de mesurer ou d’apprécier les progrès réalisés. • Pour garantir un suivi-évaluation efficace, il est indispensable que soient mis en place des mécanismes de coordination appropriée des programmes et projets, permettant de disposer des orientations claires à même de guider l’action de tous les acteurs impliqués et d’entretenir la synergie dans leurs interventions.

5. I. Problématique et fondement de la coordination du développement en RDC (3/4) • C’est dans ce cadre que se situe la mission du Ministère Plan et SMRM à qui revient la tâche (i) d’impulser, de piloter, d’animer, de coordonner la planification du développement du pays et aussi (ii) d’organiser un système rationnel d’information devant permettre le suivi-évaluation des programmes et réformes mis en œuvre. • Cependant, notre système de planification souffre aujourd’hui des maux suivants : • la faible mobilisation des ressources et l’inadéquation entre la programmation des éléments stratégiques et les choix budgétaires; • La faible adéquation entre la programmation des actions prioritaires et la budgétisation, avec comme conséquence la déconnexion totale desdites actions d’avec les prévisions des budgets annuels auxquels elles restent parallèles ;

6. I. Problématique et fondement de la coordination du développement en RDC (4/4) • le manque de stabilité du cadre global de planification stratégique et opérationnelle ; • l’absence d’une vision et d’une orientation à long terme ; • la faiblesse des capacités statistiques ainsi qu’en matière de planification tant au niveau global qu’au niveau sectoriel ; • D’où la nécessité de doter le pays d’un cadre règlementaire et juridique devant régir le processus de planification.

7. II. Revue du processus de planification du développement et de suivi-évaluation (1/12) II.1. Formulation de la vision à long terme Etude Nationale et Prospective • Ce processus d’élaboration de la vision RDC 2035, lancé en 2010, avance à un rythme trop lent suite au manque de financement et cette situation risque d’annihiler d’importants efforts y consacrés à ce jour. • Un financement d’environ 500.000$ est requis pour couvrir: • l'élaboration et la publication du Livre Blanc de l'ENP ; • la mise en place du dispositif institutionnel et de l'équipe technique à la coordination de l'ENP ;

8. II. Revue du processus de planification du développement et de suivi-évaluation (2/12) II.1. Formulation de la vision à long terme Etude Nationale et Prospective • la construction des scenarii des contextes futurs d'évolution et des trajectoires de développement à long terme de la RDC (Livre Bleu et Orange) ; • l’élaboration de la vision à long terme de développement de la RDC ; • l'opérationnalisation de la Vision stratégique de développement à long terme. N.B. : la BAD et le PNUD se sont engagés à apporter un appui.

9. II.2. Cadres stratégiques et programmes de développement à moyen terme (3/12) • Instruments de planification stratégique et opérationnelle : Au niveau central : • Le DSCRP 2 avec son cadre opérationnel (PAP renforcé) par les idées forces de la révolution de la modernité et le PAG (cadre fédérateur de l’ensemble des politiques macroéconomiques et sectorielles). • Les outils de cadrage macroéconomique à court et à moyen terme nous permettent de projeter le PIB sur base des hypothèses tenant compte des actions prévues ou engagées dans l’ensemble des secteurs. Cet exercice donne des inputs à l’élaboration des CDMT central puis sectoriels (CDS-MT) jusqu’à l’élaboration du budget National. A ce stade, doivent être pris en compte les engagements internationaux (OMD, vision du développement Post 2015,…) au niveau tant central que provincial.

10. II.2. Cadres stratégiques et programmes de développement à moyen terme (4/12) • Instruments de planification stratégique et opérationnelle : Au niveau central : • Pour assurer une meilleure coordination à ce niveau, le Ministère du Plan et SMRM est entrain de finaliser un projet de loi sur l’organisation et le fonctionnement du système de planification.

11. II.2. Cadres stratégiques et programmes de développement à moyen terme (5/12) Au niveau sectoriel : • Stratégies sectorielles assorties des PAP sectoriels/Ministériels. • Le diagnostic institutionnel réalisé en 2013 a montré que la plupart de ministères ou secteurs ne disposent pas d’une politique et d’une stratégie sectorielle validée politiquement. Ceux qui en disposent ont utilisé des méthodologies différentes. • Les efforts réalisés en cette matière visent à doter tous les ministères des documents de politiques et stratégies sectorielles: • Ces documents doivent être conçus en conformité avec la stratégie nationale. • Ils doivent répondre aux exigences du Guide méthodologique d’élaboration des politiques ou stratégies sectorielles élaboré par le Ministère du Plan et SMRM .

12. II.2. Cadres stratégiques et programmes de développement à moyen terme (6/12) Au niveau Provincial: • Le cadre stratégique est constitué des Plans quinquennaux de croissance de l’emploi (PQCE) articulés sur les mêmes piliers que le DSCRP 2. • Les cadres opérationnels sont les PAP provinciaux • Tous ces instruments sont élaborés de manière participative sur base des orientations de la stratégie nationale. • Les efforts réalisés à ce jour dans le sens de la coordination sont notamment: • L’accompagnement des provinces dans l’élaboration des cadres programmatiques et dans l’organisation des revues en provinces; • L’organisation des tables rondes des Ministres provinciaux et national en charge du plan (cadre d’échange, d’harmonisation et d’orientation des questions liées à la planification).

13. II.2. Cadres stratégiques et programmes de développement à moyen terme (7/12) • Mécanisme de Suivi-Evaluation • Au niveau central: • Dispositif technique : une matrice d’indicateurs clés de suivi, des résultats et d’impact a déjà été élaborée pour assurer le suivi de la mise en œuvre du DSCRP 2 et du PAG. A ce sujet: des revues périodiques sont organisées. Ce dispositif de suivi devra cependant être mis en œuvre après restructuration et renforcement de capacités de l’administration du Ministère (au niveau de sa Direction de Contrôle et Suivi). • Dispositif institutionnel : le projet d’architecture élaboré depuis 2012 attend toujours sa validation au niveau du Gouvernement.

14. II.2. Cadres stratégiques et programmes de développement à moyen terme (8/12) • Mécanisme de Suivi-Evaluation • Au niveau central: • Un Plan de Production et Dissémination des données statistiques a été élaboré et sera soumis prochainement à une validation technique et politique. Ce qui rendra aisé le suivi des indicateurs. • Un programme ambitieux de renforcement des capacités de production statistiques est en cours de réalisation au niveau de l’Institut National de la Statistique (Stratégie Nationale de Développement de la statistique, Projet d’Appui Institutionnel aux statistiques et aux Finances publiques, Projet Banque Mondiale ).

15. II.2. Cadres stratégiques et programmes de développement à moyen terme (9/12) • Mécanisme de Suivi-Evaluation • Au niveau sectoriel : • Beaucoup des secteurs, faute de politique sectorielle, ne disposent pas d’un mécanisme clair de suivi-évaluation. Toutefois, les groupes thématiques ont pour vocation aussi de combler cette faiblesse. • Au niveau Provincial : • Il existe un dispositif de pilotage de développement dans les provinces à travers les Comités Provinciaux de développement au niveau de chaque province et des Comités Locaux de développement au niveau des Entités Territoriales Décentralisées. Force est de reconnaître qu’à ce jour, ce dispositif est peu opérationnel. Il s’impose d’en renforcer les performances.

16. II.2. Cadres stratégiques et programmes de développement à moyen terme (10/12) • Mécanisme de Suivi-Evaluation • Lien entre le suivi effectué par le Plan et le Mécanisme National de Suivi (MNS) : • Le Ministère du Plan et SMRM a dans son mandat entre autres de faire le suivi et l’évaluation des plans et programmes de développement. • Le MNS fait le suivi des 06 engagements Nationaux de l’Accord-Cadre d’Addis-Abeba. Les benchs marks (actions phares/critères) élaborés par les MNS servent d’inputs au suivi de la mise en œuvre des cadres programmatiques existants (élaborés par le Ministère en charge du Plan), étant donné que le cadre opérationnel de la stratégie est itératif.

17. II.2. Cadres stratégiques et programmes de développement à moyen terme (11/12) • Mécanisme de Suivi-Evaluation (suite) • Une collaboration étroite est nécessaire entre le Ministère du Plan et SMRM et le MNS. A ce sujet, une concertation est encours pour prendre en compte les impératifs de suivi de 06 engagements nationaux de l’Accord-Cadre dans la restructuration et le renforcement des capacités envisagés de la Direction de Contrôle et Suivi du Ministère du Plan. • Le schéma ci-dessous résume toutes les étapes du processus de planification suivi et évaluation.

18. CHAINE DE PLANIFICATION SECTEUR NATIONAL PROVINCE HORIZON TEMPOREL ACTEURS CONCERNES Min. Plan (Comité d’Orientation ENP, DEME) Groupes thématiques (Ministères sectoriels y compris DEP, Partenaires au développement, OSC, …) • ETUDE NATIONALE PROSPECTIVE (RDC Vision 2035) • CONSULTATIONS PARTICIPATIVES Long terme (25 ans) VISION Moyen terme (5 ans) Stratégies provinciales Stratégies sectorielles STRATEGIE NATIONALE (DSCRP 2 - VOLUME1) INSTRUMENTS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 3 ans glissant PAP/Provinciaux PAP/Sectoriels PAP CENTRAL (VOLUME 2) CDMT Provinciaux CDS-MT Cadrage macroéconomique et budgétaire (VOLUME 3) CADRE MACROECO. CDMT CENTRAL STRAT. DE FINANCEMENT Ministères du Plan et du Budget (DPB, DPSB) Annuel Budgets Provinciaux Budgets Ministériels BUDGET NATIONAL MECANISME DE SUIVI-EVALUATION Périodiques (mensuel, trimestriel, semestriel, annuel, ...) Primature, Ministères Sectoriels, DSE, Institutions Spécialisées DISPOSITIF INSTITUTIONNEL DISPOSITIF TECHNIQUE Indicateurs (suivi, résultats et impact) Revues périodiques

19. III. Contribution des Groupes Thématiques à la coordination sectorielle et au suivi évaluation (1/4) • Les Groupes Thématiques ont globalement contribué de manière satisfaisante à l’élaboration du DSCRP-2 et à son appropriation par les différentes parties prenantes au développement de la RDC. • Ils ont également apporté un appui plus ou moins satisfaisant à l’enrichissement des PAP-CDMT sectoriels; • Des avancées significatives en matière d’appropriation, d’alignement, de vérification du réalisme des programmes et actions prioritaires ainsi que de leur cohérence avec les politiques et stratégies de développement sectoriel ont été enregistrées.

20. III. Contribution des Groupes Thématiques à la coordination sectorielle et au suivi évaluation (2/4) • La division du travail à travers les Groupes Thématiques est certainement la contribution la plus importante de ces derniers à l’amélioration de l’efficacité de l’aide au développement. • Le dispositif des Groupes Thématiques permet de répartir les PTF dans les regroupements sectoriels et participe de ce fait à une meilleure coordination de leurs interventions.

21. III. Contribution des Groupes Thématiques à la coordination sectorielle et au suivi évaluation (3/4) • S’agissant du suivi-évaluation, on peut noter que cette fonction a très faiblement fait l’objet de préoccupation au niveau des Groupes Thématiques. Les discussions ont très peu porté sur les mécanismes et les résultats du suivi-évaluation. La production des rapports validés sur l’état des décaissements et les progrès de mise de mise en œuvre ainsi que la tenue des revues périodiques ont été également assurées de façon marginale. • Il est recommandé que chaque groupe thématique mette ces dernières préoccupations dans l’agenda des prochaines discussions.

22. III. Contribution des Groupes Thématiques à la coordination sectorielle et au suivi évaluation (4/4) • Par ailleurs, certains groupes thématiques fonctionnent encore difficilement pour diverses raisons qui appellent beaucoup plus de leadership de la part des animateurs concernés (Ministres et Team leaders) . Chaque groupe thématique est invité à faire son auto-évaluation pour sa redynamisation.

23. MERCI POUR VOTRE ATTENTION