Procesní řízení

1. Strategické řízení podniku4. konzultace2011Katedra podnikové ekonomikydoc. Ing. Emil Vacík, Ph.D.Ing. Jarmila Ircingová

2. Procesní řízení XXI. století Společnost znalostí XIX. – XX. století • procesní organizace; • laterální řízení; • znalostní člověk. Industriální společnost • kapitál; • půda; • práce. Posun paradigmatu je charakterizován nespojitým přechodem od operačního řízení podniku k procesnímu řízení

3. Struktura kapitálu organizace ve znalostní ekonomice Tržní hodnota firmy Finanční kapitál Intelektuální kapitál Lidský kapitál Strukturální kapitál Organizační kapitál Zákaznický kapitál Inovační kapitál Procesní kapitál Intelektuální dispozice Nehmotná aktiva

4. Model znalostního řízení ve firmě Znalostní potenciál Strategické řízení intelektuálního kapitálu Obchodní strategie OCEŇOVÁNÍ Růst hodnoty firmy STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Tvorba přidané hodnoty Analýzy tržní pozice a konkurenceschopnosti technologie Inovační kapitál vědy a výzkumu Nákup technologie Technologické investiční plány INVESTICE

5. Základní filosofie přechodu na procesní řízení • Rethinking • Definice nového smyslu podniku, nastartování nové podnikové kultury; • Redefinition • Přehodnocení kompletního systému řízení podniku (návrh procesní mapy, definice nových podnikatelských strategií, nová organizační struktura); • Redesign • Přeprojektováníprocesů, odstranění duplicit, inovace činností, příprava podmínek pro zavedení do praxe.

6. Procesní řízení v praxi vstupy výstupy - výchozí zdroje - dodavatelé Proces - výstupy - zákazníci hodnota pro zákazníka cena kvalita služby čas Projektování podnikových procesůje zaměřeno na vyloučení zbytečných činností, nastolení efektivního uspořádání nového procesu, outsourcing, integrace dodavatele a zákazníka do procesů výrobce.

7. Operační vs. procesní management

8. PROCESNÍ ŘÍZENÍ • Proces je integrovaná skupina činností poskytujících ve formě výstupů užitek pro zákazníka, případně pro jiný proces, pro který jsou vstupem. • U jednotlivých činností každého procesu je kladen zřetel na: • jak daná činnost přidává hodnotu pro zákazníka; • jaký je přírůstek užitku v relaci s náklady na jeho dosažení. Přínosy procesního řízení Pro zákazníka Pro zaměstnance Pro vlastníka • rychlejší implementace strategie; • získání konkurenční výhody; • snížení nákladů; • zvýšení produktivity; • odstranění organizačních barier; • lepší komunikace. • vyšší motivace; • seberealizace; • méně stresů, plynulost pracovních činností; • efektivnější využití pracovní doby; • snížení konfliktů; • rozvoj osobního potenciálu. • větší péče o jeho potřeby; • kvalita a rychlost; • uspokojení požadavků; • lepší informovanost; • větší zájem o řešení problémů

9. Reengineering (Hammer, Champy 1993) Předmětem reengineeringu je zásadní a radikální přestavba podnikových procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti v prostředí společnosti znalostí • Customers • Rozhodujícím aspektem je vnímání kvality, ceny, značky. Zákaznická segmentace trhů. • 2. Competition • Superkonkurence je trvalým fenoménem. • 3. Changes • Rychlost změn podporuje globalizaci trhu. Uplatňují se měkké i tvrdé prvky řízení organizace., Nová technologie + Stará organizace = Drahá změna Stará technologie + Nová organizace = Neefektivní změna Nová technologie + Nová organizace = Efektivní změna

10. Reengineering – 7 zásadních změn • Změny v okolí podniku • Prosazuje se filosofie VBM; • 2. Změny v podnikové filosofii • Chování organizace se mění podle potřeb zákazníků; • 3. Změny v dynamice poznání • Permanentní učení, řízení znalostí, open book management • 4. Změny v dělbě práce • Paralelizace činností, snaha integrovat zákazníka do procesu výzkumu a vývoje. • 5. Změny v pojetí výroby • Tailor– made technology, masscustomization. • 6. Změny v organizační architektuře • Typické jsou ploché struktury • 7. Změny v přístupu ke strategickému řízení • Kumulace činností podle procesů, flexibilita cílů a strategií, decentralizace

11. Priority reengineeringu Podnikové procesy Kultura firmy Organizační struktura Systém řízení a hodnocení Procesy určují organizační strukturu. Systém řízení organizace a hodnocení pracovníků je podřízen organizační struktuře. Zjistitelné závěry jsou přenositelné do kultury organizace, což zpětně ovlivní zajišťování samotných procesů.

12. Výběr, rozmisťování a hodnocení pracovníků • Plán zajištění a umístění pracovníků • Jde o splnění kapacitních plánů, které mají následující rozměry: • profesní (popis práce); • kvalifikační (požadovaná odborná úroveň); • časový (čas pro přijetí); • organizační (umístění do organizační struktury). Posláním managementu je pracovníka dobře poznat, využít, motivovat a spravedlivě ocenit.

13. Zapojení pracovníků • Prověřit, zda nelze danou práci zvládnout stávajícími pracovníky [organizační řešení]; • Prověřit, zda jde o potřebu krátkodobou či dlouhodobou; • Prověřit, zda nelze danou aktivitu outsourcovat [nákup služby]; • Stanovit, zda je nárůst mzdových nákladů (včetně povinných odvodů) přijatelný. • Plán zajištění a umístění pracovníků • Jde o splnění kapacitních plánů, které mají následující rozměry: • profesní (popis práce); • kvalifikační (požadovaná odborná úroveň); • časový (čas pro přijetí); • organizační (umístění do organizační struktury). Podpory rozšiřování pracovních míst – [v působnosti ÚP]

14. Vedení pracovníků – princip moci • donucovací; • odměňovací; • zákonná; • odborná; • komunikace závěrů s cílem porozumění a ztotožnění se Úroveň a způsob vedení závisí na skutečných poměrech pracoviště, řešených úkolech apod.

15. Orientace na lidi 3 5 4 1 2 Orientace na výkon Vedení pracovníků – manažerská mřížka 1. – nezájem manažera; 2. – zaměření se na plnění úkolu; 3. – přílišná vstřícnost k pracovníkům; 4. – vyvážený přístup k řízení; 5. – vysoká efektivnost.

16. Vzdělávání pracovníků • Povinné ze zákona (kvalifikační školení [elektrikáři, jeřábníci, svářeči, řidiči], bezpečnost práce, požární ochrana); • Fakultativní v rámci karierního plánu; • Školení zvyšující pracovní kompetence; • Rekvalifikace. • Mzdová politika • Vyhlášená úroveň minimální mzdy; • Mzdová hladina a diferenciace na lokálním trhu práce; • Ekonomické možnosti a zájmy firmy: • mzda tarifní; • mzda smluvní; • bonusy a odměny; • Odstupné.

17. Manažerské rozhodovací modely • Podle této teorie lze pro efektivní dosažení cílů zvolit tyto styly: • direktivní; • podporující podřízené; • participativní (s využitím názorů podřízených); • orientace na dosažení cílů (vytváření dílčích cílů pro podřízené).

18. Leadership – Role manažera • Manažer stráví až 80 % času strategickými činnostmi; • Manažer je personifikací strategie, jeho osobnost symbolizuje věrohodnost komunikované strategie směrem k podřízeným; • Manažer představuje důležitý zdroj pro vyjasnění, poradenství a zpřesňování strategie během implementace; Úspěšná implementace strategie je přímo spjata s vlastnostmi, zaměřením a činnostmi vedení organizace. Zásadní a časté změnystrategie jsou obvykle následovány i změnou managementu.

19. Výběr klíčových manažerů Výběr klíčových manažerů znamená zajistit, aby správní manažeři byli ve správných pozicích, které jsou v souladu s implementovanou novou strategií. Přitom je neustále zapotřebí konfrontovat dvě zásadní otázky: • Jaké osoby jsou na těch vedoucích místech, jež jsou zvláště kritická pro naplnění strategie? • Mají tyto osoby vlastnosti potřebné pro efektivní implementaci strategie? Důvěra v jedince, kterým byly přiděleny manažerské pozice je přímo úměrná s očekáváním vrcholového vedení, že přijatá strategie může být úspěšně naplněna.

20. Motivace pracovníků – obecné schéma Účelem je, aby manažer propojil vnitřní orientaci jednotlivce na cíl s možností realizovat se při plnění úkolů, potom dojde k uspokojení a posílení jednotlivce.

21. Bariéry motivace • Nedostatek znalostí • Špatná tvorba cílů • Špatná koordinace a komunikace • Nedostatek pracovních nástrojů • Špatné pracovní prostředí • Chybějící prostor pro vyšší úsilí • Direktivní vedení • Bylo dosaženo maxima možností • Prostředí již nemotivuje Snaha pracovníka Výkonnost pracovníka Hodnota odměny pro pracovníka • Odměny nejsou doceněním • Nevhodně zvolené motivátory • Konflikty s ostatními motivátory • Motiv vedení není respektován • Špatné měření výkonnosti • Nedostatek finančních zdrojů • Špatné chování vedení Odměna S rozvojem znalostní ekonomiky se stal lidský kapitál klíčovým faktorem při dosahování konkurenčních výhod.

22. Motivace pracovníků - teorie • Zaměřené na obsah • Maslowova hierarchie potřeb; • Herzbergovadvoufaktorová teorie; • Teorie potřeb (McClelland) • Zaměřené na proces • Teorie spravedlnosti (J.S. Adams); • Teorie očekávání (V.H. Vroom) • Stimulační teorie (B.F. Skinner) S vyšším stupněm decentralizace roste význam sebemotivace účastí pracovníků na rozhodování.

23. Motivace zaměřená na obsah – Maslowova teorie potřeb • pokud není předcházející hierarchický stupeň dosažen, nemůže být jednotlivec motivován stupněm vyšším; • pokud je motivační stupeň dosažen, přestává motivovat.

24. Motivace zaměřená na obsah – Herzbergova teorie • Hygienické faktory • Jistota práce; • Vztahy na pracovišti; • Pravidelný příjem; • Teplo a světlo. • Motivační faktory • Splnění úkolu; • Uznání; • Povýšení; • Přidělení odpovědnosti.

25. Motivace zaměřená na obsah – Teorie potřeb • (D. McClellend) – hierarchicky uspořádané úrovně motivací • Potřeba sounáležitosti; • Potřeba moci; • Potřeba úspěchu.

26. Motivace zaměřená na proces – Teorie spravedlnosti (J.S. Adams) – porovnání mezi pracovníky Pracovník A Pracovník B Výnos (odměna) A Vklad (vynaložené úsilí) A Výnos (odměna) B Vklad (vynaložené úsilí) B

27. Motivace zaměřená na proces – Stimulační teorie • (B.F. Skinner) – promítnutí dřívějších zkušeností do postojů zaměstnanců při plnění úkolů: • Pozitivní motivace (odměna); • Negativní motivace (postih); • Tlumení aktivity – demotivace; Motivační síla Úsilí promítnuté do naplnění hodnot cílů násobeno pravděpodobností jejího dosažení

28. Kultura organizace • Co opravdu poutá lidstvo k sobě je kultura – ideje a standardy, které společně sdílejí.“ (Ruth Benedictová). Kultura poskytuje standardy, hodnoty a neformální řády, které vychovávají a motivují zaměstnance při implementaci strategie. Dobře řízené společnosti využívají svoji specifickou kulturu jako účinný nástroj při řízení a zvyšování své výkonnosti Podmínkou je inspirující a podporující interní prostředí organizace

29. Kultura organizace …víc než 50% lidské energie je zmařeno nebo není využito při práci v běžných podnicích efektivně…

30. Korelace kultury organizace a strategie • Formální vyjádření filosofie organizace (viz vize), kréda, charty, včetně nástrojů použitých pro výběr, rozřazení a socializaci pracovníků. • Jednotný vizuální styl včetně budov. • Promyšlený přístup k učení se, koučingu, leadershipu. • Explicitní systém odměn, kriteria propagace. • Historky a legendy o klíčových činitelích a jejich osudech • Co vše je sledováno, měřeno a hodnoceno. • Popis mimořádných událostí, krizových jevů v organizaci a reakce na jejich řešení a zvládání. • Jak funguje organizační struktura. • Jak funguje nastavení procesů. • Kritéria používaná při profesním růstu úpracovníků včetně odchodu do důchodu a vyčlenění z kolektivu organizace.

31. Řízení vztahu kultury organizace a její strategie Reformulace strategie, případně důkladné příprava její změny Soulad s posláním a organizačními předpisy Značné Změny v klíčových organizačních faktorech, které jsou nezbytné pro implementaci nové strategie Maximalizace synergie – zaměření naposílení kultury Řízení mimo kulturu –změny nejsou se stávající kulturou konzistentní Nepatrné Vysoký Nízký Potenciální soulad změn se stávající kulturou v organizaci

32. Organizační struktura Rozhodovací procesy Podpůrné systémy Zaměstnanci Sdílené hodnoty a cíle Způsoby dosažení cílů Aspirační úroveň cílů Standardy a normy chování SOULAD INFRASTRUKTURY ORGANIZACE A KULTURY • MANAŽERSKÉ ZPŮSOBILOSTI (MC - Management Competencies) jsou funkcí tří faktorů: podnikatelské etiky (E - Ethic), emocí (Emotion) a ekonomiky (E - Economy): MC = E3. • EMOCIONÁLNÍ STRÁNKA SPRÁVY A ŘÍZENÍ je zaměřena na dosažení maximálně možného souladumezi: • Infrastrukturálními funkcemi (fungováním) společnosti • Kulturou společnosti - zajištěním souladu a tvorbou • prostředí pro zajištění souladu: - organizační struktura (kompetence vnitřních subjektů a jejich jasná pozice v řetězci tvorby hodnoty) - operační a rozhodovací procesy (organizace, vstupy, vazby, kritéria, akce, výstupy a jejich formalizace) - podpůrné systémy (data, informace, jejich „ošetření“, motivace, sebereflexe, kontrola) - zaměstnanci (jejich úlohy, orientace, zájmy, aspirace, výběr pracovníků, tvorba klíčových způsobilostí a rozvoj intelektuálního kapitálu) - sdílených hodnot a cílů (poslání, vize a strategické cíle - - „o co společnosti především jde“) - způsobů dosažení cílů („jak cíle zajistíme“) - aspirační úrovně cílů a termínů jejich dosažení (“kdy a co považujeme za uspokojení strategických cílů“) - norem a standardů chování společnosti, jejích vnitřních složek a zaměstnanců („jak se budeme chovat při dosahování cílů“ - charta/kodex či firemní kultura v užším slova smyslu).

33. Etické chování organizace • PODNIKOVÁ KULTURA • Silná nebo slabá kultura • Podporující nebo demotivující kultura • OSOBNÍ CHARAKTERISTIKY • Osobní aspirace • Síla egoismu • sebeovládání ETICKÉ CHOVÁNÍ ORGANIZACE • ORGANIZAČNÍ STRUKTURA • Systém odměn • Pravomoci a kompetence • Vyvíjené tlaky • Corporate identity – obraz organizace tak, jak je viděna a hodnocena.

34. Konflikty na pracovišti Rady R. Iacoccy pro vedení spolupracovníků: 1. Najmi si ty nejlepší. 2. Vytyč jasné priority činnosti. 3. Řekni vše jasně a stručně. 4. Peníze (zisk) zajišťuje jen řízení. 5. Vyměř jasně pole působnosti vedoucích pracovníků. 6. Měj kolem sebe nekonformně myslící, nesouhlasné a kritické spolupracovníky. 7. Uměj se postavit do čela i operativní akce. 8. Nezapomeň na základní pravdy řízení (poslání firmy, kultura, kvalita práce).

35. VIZE (PODNIKATELSKÁ PŘEDSTAVA, STRATEGICKÉ ZAMĚŘENÍ ČINNOSTÍ SPOLEČNOSTI) FINANČNÍ HLEDISKO „Jaká jsou finanční očekávaní akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Strategické cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy INTERNÍ HLEDISKO „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání zákazníků a vlastníků?“ Tržby/výnosy Náklady/aktiva Strategické cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy ZÁKAZNICKÉ HLEDISKO „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali Jejich vyhledávaným Partnerem a splnil očekávání vlastníků?“ Hodnoty požadované cílovými zákazníky a nabídka způsobu jejich uspokojení Strategické cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy PERSPEKTIVA INTERNÍHO POTENCIÁLU „Jak získáme. udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ Podpora tvorby hodnoty pro cílové zákazníky Zlepšování vnitřních podnikatelských procesů Strategické cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Prostředí podporující implementaci Balanced Scorecard BSC

36. PRINCIPY BSC • The Balanced Scorecard (Vyvážený pohled na výsledky či Vyvážená karta výsledků): • zachovává dominantní pozici finančního pohledu na podnikatelskou činnost společnosti a tento rozšiřuje i o nefinanční („měkké“) aspekty; • rozšiřuje tradiční pohled na organizaci tím, že identifikuje faktory v dalších třech podnikatelských hlediscích, které mají rozhodující vliv na tvorbu její ekonomické hodnoty; • v současné době se považuje za metodiku řízení výkonnosti a zahrnuje se do systému strategického řízení organizace. • BSC je účelově strukturovaný model strategie společnosti a nástroj její implementace, který s využitím finančních a nefinančních strategických cílů, ukazatelů výkonnosti, příslušných indikátorů a strategických iniciativ: • promítá poslání a vize do akcí postupem „shora-dolů“; • vytváří předpoklady pro shodné vnímánístrategie v celé organizaci; • zabezpečuje plnění dlouhodobých strategických cílů v podnikatelském plánu či rozpočtech; • koncentruje úsilí na provádění změn, které podporují tvorbu přidané hodnoty vnitřních/provozních procesů; • zajišťuje zpětnou vazbu postupem „zdola-nahoru“ a trvalou aktualizaci strategie.

37. PRINCIPY BSC Metoda BSC v průmětu do strategie organizace znamená: • výběr specifických strategických cílů pro rozhodující oblasti vlivu na trvale udržitelnou úspěšnost podnikání: • ve vnějším prostředí se jedná o akcionáře a zákazníky • ve vnitřním prostředí o provozní procesy, znalosti a růst firmy • provedení výběru měřitelných ukazatelů výkonnosti, které nejtěsněji vyjadřují příslušné strategické cíle a zajišťují jejich vzájemně provázané a vyvážené vazby (charakteru „příčina-účinek/výsledek“); • stanovení indikátorů, které odpovídají požadované cílové (aspirační) úrovni ukazatelů výkonnosti a jejich průmět do konkrétních opatření a úkolů podnikatelského plánu/rozpočtu; • vymezení rozhodujících strategických iniciativ a způsobu jejich zahrnutí do podnikatelských procesů, resp. klíčových postupů, jim příslušných činností a dílčích akcí.

38. BSC – systém strategického řízení • strategie je referenčním bodem celého procesu řízení; • sdílená vize je základem strategického myšlení; • KPI vyjadřují finanční a nefinanční výstupy aktivit organizace; • komunikace je základnou kreativity zaměstnanců; • motivační systém je propojen se strategií; • zpětná vazba testuje hypotézy, na kterých je založena strategie; • týmové řešení problémů; • připravenost a kompetence zdrojů; • rozvoj strategie je trvalý proces; POCHOPENÍ VIZE ORGANIZACE KOMUNIKACEA PROPOJENÍ CÍLŮ BSC ZPĚTNÁ VAZBA A UČENÍ SE PODNIKATELSKÝ PLÁN • ambiciózní indikátory musí být odůvodněná a akceptované; • strategické varianty/scénáře jsou jasně identifikovány; • Investice mají logické vazby na strategii; • roční rozpočty jsou propojeny s podnikatelským plánem

39. PŘEVEDENÍ STRATEGIE • DO PROVOZNÍCH POJMŮ: • STRATEGICKÉ MAPY • BALANCED SCORECARD • VNITŘNÍ USPOŘÁDÁNÍ • PRO PODPORU STRATEGIE: • ÚLOHA/ROLE SKUPINY • SYNERGIE PROVOZNÍCH JEDNOTEK • SYNERGIE SDÍLENÝCH SLUŽEB • STRATEGIE JE KAŽDODENNÍ • ZÁLEŽITOSTÍ PRO KAŽDÉHO: • STRATEGICKÉ UVĚDOMĚNÍ • OSOBNÍ CÍLE A ÚKOLY • ODMĚNY PODLE PLNĚNÍ CÍLŮ STRATEGIE • PODPORA/MOBILIZACE ZMĚN • AKTIVNÍM VŮDCOVSTVÍM: • PODPORA NÁVRHŮ NA INOVACE • SPRÁVNÍ A ŘÍDÍCÍ PROCESY • STRATEGICKÝ LEADERSHIP • UČINIT ZE STRATEGIE TRVALÝ • A SOUSTAVNÝ PROCES: • PROPOJIT ROZPOČTY A STRATEGII • ANALYTICKÉ A INFORMAČNÍ SYSTÉMY • STRATEGICKÉ UČENÍ/POZNÁVÁNÍ BSC – podmínky úspěšného uplatnění ve strategickém řízení • Účinný systém strategického řízení, založený na principech BSC, zajišťuje výkonnostní požadavky ze všech podnikatelských • hledisek (akcionáři/vlastníci, zákazníci, vnitřní procesy a klíčových způsobilostí). Včas, adekvátně a efektivně reaguje na změny • v podnikatelském prostředí. • Strategické mapy, tj.logický a úplný popis architektury strategie.Jedná se o grafický nástroj, který pro jednotlivá • strategická témata popisuje způsob vytváření hodnoty pro akcionáře pomocí jednoznačně vymezených vztahů „příčina-účinek“ • mezi strategickými cíli, stanovenými pro každé podnikatelské hledisko. Tím: • propojuje východiska strategie a podnikatelská hlediska v oblasti strategických výstupů; • zajišťuje soudržný, celistvý a systematicky uspořádaný pohled na strategii organizace, která je zaměřena na naplnění její vize • prostřednictvím strategických cílů a způsobů jejich dosažení (strategií).

40. BSC – model komplexního řízení výkonnosti Formulace strategie Strategický plán, perspektivy BSC, strategické mapy Převedení strategie do akčních cílů, měřítek, indikátorů Testování a přizpůsobení strategie výkonnostní metriky výsledky Operační plán, rozpočty, procesy a projekty Tvorba podnikatelských plánů Monitoring a reporting výkonnostní metriky

41. Vize, cíle, strategie – startovací bod BSC • Hlavní komponenty vize: • Zákazníci dotyčného strategického záměru. • Produkt a jeho výjimečnost. • Popis trhu a jeho segmentů. • Technické, technologické a užitné přednosti produktu. • Strategie záměru (např. růst, ziskovost atd.) • Filosofie záměru (hodnoty, priority, víra, aspirace, filosofické cíle). • Vliv na koncepci a postavení podniku (např. konkurenční pozice). • Veřejná image. • Sociální koncepce (zaměstnanci a pod.). Při uplatnění metodiky BSC se pro vyvození dlouhodobých cílů doporučuje následně strukturovat formulovanou vizi do 4 úrovní: Finanční, zaměřené na ziskovost, ale také na růst prodeje, cash-flow apod. Zákaznické, které zkoumá spokojenost a loajalitu zákazníků, konečný zisk realizovaný u zákazníka, podíl na cílových tržních segmentech apod. Interních procesů, jejich těžištěm jsou inovace, provoz (výroba, obchod), servis, předvídání potřeb zákazníků aj. Učení se a růst – perspektiva potenciálů, zaměřující se na lidský kapitál, systémy, procedury, obecně schopnosti vytvářet hodnoty.

42. Strategické cíle jednotlivých perspektiv

43. Typy měřítek pro splnění cílů v modelu BSC

44. Prostředí podporující implementaci - EFQM Předpoklady 500 bodů (50%) Výsledky 500 bodů (50%) Vůdcovství 100 bodů (10%) Personální řízení 90 bodů (9%) Procesy 140 bodů (14%)v Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Politika a strategie 80 bodů (8%) Spokojenost zákazníků 200 bodů (20%) Zdroje a partnerství 90 bodů (9%) Vliv na společnost 60 bodů (6%) Inovace a vzdělávání se EUROPEAN FOUNDATION OF QUALITY MANAGEMENT

45. Základní cyklus řízení EFQM • Vize, cíle. strategie • Samohodnocení, zavedení metrik • Rozvoj, růst, využití poznatků • a zkušeností • Stanovení krátkodobých cílů, • organizace zdrojů • Ohodnocení procesů a měření; • Implementace měření

46. EFQM – Přístup RADAR • R – Results – organizace si stanovuje cíle; • A – Approach – organizace si volí vhodné přístupy k naplnění cílů; • D – Deployment – přístupy se musí dále rozvíjet; • A – Assessment- hodnocení na základě zvolených metrik; • R – Review – přezkoumání zjištěných výsledků.

47. EFQM – Kritérium 1 - Vůdcovství • Určuje směr vývoje organizace; • Rozvíjí a komunikuje vizi, cíle do organizace; Vůdcovství 100 bodů (10%) Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) • Rozvíjí a implementuje systémy pro • řízení organizace; • Navrhuje relevantní metriky; Ovlivňuje výsledky Spokojenost zákazníků 200 bodů (20%) • Motivuje zaměstnance; Vliv na společnost 60 bodů (6%) • Komunikuje cíle a potřeby organizace mezi • „stakeholders“;

48. EFQM – Kritérium 2 – Politika a strategie • Controllingové činnosti; Ovlivňuje výsledky • Implementace strategie a tvorba realizačních • plánů pro celou organizaci; • Výběr KPI; Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) Politika a strategie 80 bodů (8%) • Rozpracování strategií do strategických plánů; • Výběr a posouzení metrik; • Výběr informací, které mají souvislost se • současnými a budoucími potřebami • „stakeholders“;

49. EFQM – Kritérium 3 – Personální řízení • Komunikace se zaměstnanci; • Controlling lidského kapitálu; Ovlivňuje výsledky • Identifikace, výběr a rozvoj individuálních • i týmových kompetencí zaměstnanců v souladu • s cíli organizace; Personální řízení 90 bodů (9%) Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) • Plánování, řízení a zlepšování kvality lidského • kapitálu s ohledem na strategii a plán;

50. EFQM – Kritérium 4 – Zdroje a partnerství • Implementace klíčových vztahů s partnery; • Rozvoj klíčových vztahů s partnery; Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%) Ovlivňuje výsledky • Implementace klíčových vztahů se zákazníky; • Rozvoj klíčových vztahů se zákazníky; Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%) • Řízení znalostí; • Audit znalostí; Zdroje a partnerství 90 bodů (9%) • Finanční řízení; • Finanční controlling • Řízení majetku a aktiv; • Controlling majetku a aktiv;