A termék/piac lehetőség- ( Ansoff ) mátrix

1. A termék/piac lehetőség- (Ansoff) mátrix Az Ansoff-mátrix, mint portfolió típusú stratégia készítő módszer a termék és a piac újdonságtartalmából kiindulva négy lehetséges stratégiát jelöl meg, az üzleti egység illetve a termékek eladásának növelésére. Igor Ansoff

2. Piackiaknázás. Piackiaknázás(piaci behatolás) során a vállalat növelni kívánja már meglévő termékeinek forgalmát a már meglévő piacain. Ennek érdekében különböző marketing eszközöket alkalmazhat:árcsökkentés új eladási módok, fokozott reklám,különböző értékesítésösztönző eszközök. Ezek lehetőséget nyújtanak a meglévő fogyasztók termékhasználatának növelésén túl a versenytársak fogyasztóinak elcsábítására,vagy az eddig nem vásárlók megnyerésére is. • Piacfejlesztés. Piacfejlesztés során a vállalat a régi termékeit új piacokon kívánja elhelyezni. Ez jelenthet földrajzi terjeszkedést vagy új vevőcsoportok(szegmensek) megnyerését. A piacfejlesztés gyakran újrapozícionálást-,új használati módok keresését jelenti. Az új vevők kiszolgálása érdekében komolyabb termékmódosításokra is sok kerülhet.

3. A Zwack-csoport jelenleg – volumenben – 23%-os részesedést mondhat magáénak a teljes magyar szeszesital-piacon, s ezzel az egyik legnagyobb gyártó illetve forgalmazó .Tekintve ,hogy a társaság eddig a márkás és középkategóriájú – tehát magasabb árú – termékek hazai piacára koncentrált, az értéken számolt forgalomban még magasabb is a részesedése. Ez viszont komoly stratégiai kérdéseket is felvet . Ugyanis Magyarországon a minőségi vagy márkás italok mindössze a teljes fogyasztás 10%-át adják,míg a nyugati országokban súlyuk eléri a 40%-ot is . Mivel a márkás italok belföldi piaca a korábbi évek felfutása után a jövőben már csak lassabban bővül, adódik a következtetés,hogy újabb piaci szegmensek felé kell nyitni. Csakhogy a középkategóriás és kommersz italok egyrészt sokkal inkább árérzékenyek , másrészt kevésbé illeszkednek a Zwack Unicum Rt. Által kialakított imázshoz . A társaság leggyorsabban bővülő forgalmú termékcsoportja a Magyarországon ismét divatba jövő minőségű bor . A Zwack a legnagyobb tokaji és dél-dunántúli pincészetek mellett a jelentősebb mennyiséget palackozó magánpincészetek felé is nyitni kéne. A növekedés igazi terepe az export lehetne,hiszen jelenleg mindössze a cég árbevételének 2 és fél százaléka származik külföldi értékesítésből. Felvevőpiacként az Európai Unió és a környező országok jöhetnek számításba,mivel a tömény italok fogyasztása főképp Európában jellemző. Figyelembe kell azonban venni, hogy rendkívül időigényes – ezeket a termékeket hosszú,lapos életgörbe jellemzi – és drága folyamatról van szó . Ráadásul ezeken a piacokon az adott ország „nemzeti keserű italával” kell versenyezni. Figyelő 2000.augusztus 10-16

4. Termékfejlesztés. Termékfejlesztés során a vállalat vevőköre igényeinek jobb kielégítése érdekében változtatja , továbbfejleszti a meglévő termékeit vagy – az eddigi termékstruktúrán belül maradva – új termékeket vezet be a piacra . A továbbfejlesztés gyakran magasabb minőséget jelent, de lehetnek apróbb változtatások is(például a dobozos tejek új zárókupakja). • Diverzifikáció. Ez esetben a vállalat célja az egy termékkörtől(vonaltól) való függőség jelentős mértékű csökkentése .Ennek lehetősége új piacok (fogyasztók) új termékkörrel való elérése .Ez történhet a belső erőforrások kiaknázásával vagy külső felvásárlásokkal .A diverzifikációval a vállalat a legkockázatosabb stratégiát választja. • Horizontális diverzifikáció esetén a vállalat a termékvonalak számát úgy bővíti , hogy az új termékvonal kapcsolódik a régiekhez, • Laterális diverzifikáció esetén a vállalat „profilidegen,” tehát az eddigiekhez nem kapcsolódó termékvonalat épít ki. Ez igen kockázatos megoldás,amelynek alkalmazása akkor célszerű,ha nagyon kecsegtetőek a profitkilátások és elegendő forrás áll rendelkezésre a megvalósításhoz. Az Ansoff-mátrix alapján bemutatott stratégiai lehetőségek kombinálhatók,kiválasztásukat a piac érettsége és a vállalat innovációs fejlettsége egyaránt befolyásolja.

6. A BCG mátrix A BCG-vagy növekedési/részesedési mátrixot a Boston Consulting Group nevű marketing-tanácsadó cég fejlesztette ki.A mátrix a termékcsoportok és /vagy üzletágak pozícióját egy külső és egy belső tényező alapján értékeli. • A külső , azaz a vállalat tevékenységétől független tényező a piaci növekedés, annak a piacnak az éves növekedési üteme amelyen a vállalat az adott termékcsoportot értékesíti; • A belső azaz a vállalati tevékenységgel némiképp befolyásolható tényező a vállalat relatív piaci részesedése.Arelativpiaci részesedés az a saját piaci részesedés és a legerősebb versenytárs piaci részesedésének viszonyát mutatja.Az erősebb pozíciójú cégek relatív részesedése 1-nél nagyobb,a gyengébb, követő vállalatoké 1-nél kisebb értékű.

7. Sikertelen út Sikeres út

9. Kérdőjelek.Ebbe a csoportba tartoznak azok a termékek, amelyek relatív részesedése alacsony de a gyorsan bővülő piac ígéretes lehetőségeket tartogat számukra. A „Kérdőjelek” cash flow-ja negatív , hiszen a bővülő piaci igények kielégítése és a részesedés növekedése jelentős terhetek és költségeket (reklám,elosztási csatornák kiépítése) ró a vállalatra.A „Kérdőjelekből”kedvező esetben a holnap sztárjai lesznek. • Lehetséges stratégiák: Növekedés vagy Visszavonulás • Sztárok. A vállalatok legnagyobb stratégiai pozícióban lévő termékcsoportjai, üzletágai, amelyek magas relatív piaci részesedéssel rendelkeznek egy gyorsan bővülő piacon. Cash egyenlegük zéró, esetleg enyhén veszteséges mert bár kiváló profittermelők, a bővülő kereslet igényeinek kielégítése – a versenytársak támadásaival szemben – a kedvező pozíció megtartása jelentős kiadásokat igényel. • Lehetséges stratégiák: Növekedés vagy Szinten tartás

10. Fejőstehenek. Olyan termékek , üzletágak amelyek piaca már csak mérsékelt ütemben bővül, vagy stagnál, miközben a relatív piaci részesedés magas.A „Fejőstehenek” cash flow-ja erősen pozitív, hiszen itt jelennek meg a gyártás tömegszerűségéből és tapasztalataiból származó előnyök, ugyanakkor már nincs szükség jelentős invesztíciókra.A pozitív egyenleg forrás jelenthet kutatás-fejlesztésekre, vagy a kérdőjeles és a sztár termékek finanszírozására.Célszerű ezt az állapotot minél hosszabb ideig fenntartani, és ennek érdekében értékesítésösztönző eszközöket alkalmazni. • Lehetséges stratégiák: Szinten tartás, Aratás • Döglött Kutyák. A vállatok legkedvezőtlenebb pozícióban levő termékei, amelyeknél a piac nem-, vagy csak kis mértékben bővül és a relatív részesedés is alacsony. Ezek lehetnek a tegnap „fejőstehenei” vagy olyan termékek, amelyek eleve nem tudtak kedvező pozíciót elérni. Cash egyenlegük szerényen pozitív vagy negatív. Ezeket a termékeket általában célszerű kivonni a piacról, de előfordulhatnak ennek ellentmondó helyzetek is. A gyártás fenntartása mellett szólhat, ha csak átmeneti piacszűkülésről van szó és a termék stratégiai jelentőségű a vállalat számára, ha a piacon maradással megakadályozható, hogy egy versenytárs egyedül uralja a terepet, és mérlegelni kell a kilépési korlátokat is. • Lehetséges stratégiák: Visszavonulás, Szinten tartás.

11. A termék életútja • Sikeres életút esetén a termék kérdőjelből sztárrá, majd fejőstehénné válik , s végül döglött kutyaként kikerül a forgalomból. • Sikertelen terméknél több eset lehetséges: • A piaci bevezetést követően a terméket kivonják a forgalomból (kérdőjelből döglött kutya), mert a piac nem a vállalat elvárásainak megfelelően reagált az új termékre; • A termék átkerül a sztár pozícióba, de nincs forrás a növekedés finanszírozására (kérdőjelből sztár, majd döglött kutya); • A termék végig járja a sikeres életút állomásait, de nem tud elegendő időt eltölteni a fejős tehén pozícióban, így a vállalat nem tudja realizálni az ezzel járó előnyöket.

12. A GE- (McKinsey) mátrix • A General Electric-McKinsey tanácsadó cég közös elemzési módszere több tényező egyidejű figyelembevételével elemzi a portfóliót. Az egyes faktorokat a piaci vagy iparági vonzerő és az üzeletági versenyképesség meghatározó tényezőire osztja, mint ahogy azt az alábbi példa mutatja.

14. A mátrix elkészítésének lépései: • a piaci vonzerő és a versenyképességet jellemző tényezők meghatározása, • az egyes tényezők súlyozása(relatív fontosságuk megállapítása), • a termékcsoportok, üzletágak minősítése a megadott szempontok alapján. • Az üzletágak koordinátáit súlyozott számtani átlag segítségével állapítják meg. A koordináták kijelölik annak a körnek a középpontját, amelynek mérete az adott termékcsoport vagy üzeletág nagyságával arányos. A kilencmezős (3x3) mátrixban a termékcsoportok, üzletágak elhelyezése azok stratégiai pozícióit mutatja. • Erős stratégiai pozíció. A bal felső mezőben helyezkednek el a vállalat legperspektivikusabb üzelet/termékcsoportjai.A követendő stratégia a fejlesztés, a támadás, rosszabb esetben a pozíció megőrzése. A növekedés irányáról és a kapcsolódó beruházásokról termékcsoportonként kell döntést hozni. • Átlagos stratégiai pozíció. Az „átló”-ban elhelyezkedő üzletágak/termékcsoportok átlagos stratégiai pozíciót foglalnak el. A stratégia kijelölésénél szelektíven kell eljárni. A leheséges stratégiák a további fejlesztés, vagy az egyes szegmentumokban való növekedés, de szóba jöhet a piacról való kivonás előkészítése is. • Gyenge stratégiai pozíció. A jobb alsó három mezőben a legkedvezőtlenebb üzletágak/termékcsoportok helyezkednek el. Ezekkel kapcsolatos stratégiai cél a leépítés, rövid távon azonban a piac minél mélyebb kiaknázására kell törekedni. Ennek érdekében célszerű mozgósítani a marketing eszközöket (eladás ösztönzés) és amennyire lehet,leszorítani a gyártási költségeket.

15. átló

17. Készítette:Ladányi Brigitta