PROCESNÍ ŘÍZENÍ V ČESKÉ A SLOVENSKÉ REPUBLICE

1. PROCESNÍ ŘÍZENÍ V ČESKÉ A SLOVENSKÉ REPUBLICE Řízení změn Hejnová Adéla Lichý týden 15:45

2. PROCESNÍ ŘÍZENÍ ORGANIZACÍ • „Zlepšování podnikových procesů je dnes nezbytností pro každou firmu, která se chce udržet na trhu. • V dnešní době zákazníci neustále tlačí na podniky a žádají po nich stále lepší produkty a služby, firmy tak soustavně uvažují o zlepšování svých procesů. • V případě toho, že firma nesplňuje to co zákazník žádá, obrátí se zákazník většinou na konkurenční firmy.

3. „PŘIROZENÝ PROCESNÍ PŘÍSTUP“ • Tento přístup je založen na porozumění a měření stávajícího procesu a z toho vyplývajících podnětů k jeho zlepšování. • Tento přístup zlepšování podnikových procesů je vhodný k dosahování evolučního – přírůstkového zlepšení. • Na podnik útočí několik faktorů, nejvíce zřetelný z těchto faktorů jsou technologickéinovace rychle přinášejí nové možnosti, působící na zesílení celkové úrovně konkurence.

4. Výsledky těchto procesů znamenaly pro podniky dramatické a průkopnické změny, které se děly velmi rychle. • Jedním z přístupů k dramatickým změnám, který může vést k výraznému zlepšení, je tzv. Reengineering podnikových procesů.

5. POROVNÁNÍ OBOU PŘÍSTUPŮ • Podstata neslučitelnosti obou přístupů – průběžného zlepšování a radikálního reengineeringu podnikových procesů – leží na samém jejich počátku: vycházejí-li z respektování existujících procesů, nebo staví –li • „na zelené louce“. • Značný rozdíl mezi nimi je též v závažnosti rozsahu a výsledných změn.

7. PRŮZKUM PROCESNÍHO ŘÍZENÍ (ORGANIZACÍ V ČESKÉ A SLOVENSKÉ REPUBLICE) • Kolik z organizací, realizujících projekt reengineeringu procesů, směřuje ke skutečné inovaci a kolik jich pojímá celou akci jen jako vylepšení pracovních postupů bez změny stávajících principů? • Je reálné uvažovat v současné situaci na tuzemských trzích tak radikální změny jaké přináší inovace procesů? A je to vůbec nutné? • Nakolik jsou naše podniky schopny využít potenciální moderní technologie, postavené na procesních modelech?

8. PŘEKÁŽKY PŘI ZAVÁDĚNÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ • Podle Gartnera: • Vnímání BPM*) jako čistě technologické záležitosti • Vnitropodnikové rozporné přístupy k BPM • Zavádění BPM bez vhodné metodiky • Nedostatek kvalifikovaných pracovníků • Příliš obecný přístup k procesním analýzám • Neinformovanost a z toho plynoucí nezainteresovanost vedení i pracovníků *) Business Process Management

9. PŘEKÁŽKY PŘI ZAVÁDĚNÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ • Odpovědi respondentů průzkumu v ČR. • Obavy a nechuť ke změnám • Příliš rozsáhle definovaný projekt a špatně popsané cíle • Malá podpora vedením firmy • Nezainteresovanost pracovníků - z výsledků vyplývá, že kritickým faktorem úspěchu je přístup samotných zaměstnanců… málo vyspělá podniková kultura

10. „Kdo je odpovědný za procesní řízení ve firmě“ • Ve většině firem stále ještě převažuje „informační pojetí“procesního řízení. • Jen (nebo dokonce již?) 20% firem má zavedenou pozici manažera procesů. • z uvedeného je patrný viditelný trend posunu chápání procesního řízení nikoliv jako technologické záležitosti, který se bude v budoucnu dále prohlubovat

11. „Zdroj informací o reengineeringu“ • Drtivá většina firem čerpá informace o procesním řízení a reengineerignu procesů z odborných zdrojů, kterými jsou např. - Konference - Časopisy • Jen pětina firem uvedla zdroje obecně veřejné – internet. • Pouze 3% firem mají pro procesní řízení zavedenou vnitropodnikovou metodiku.

12. „Stav procesního řízení ve firmách“ • Nadpoloviční většina firem považuje své řízení za procesní. • Organizace se rozhodly pro procesní řízení, neboť vnímají BPM především jako nástroj pro zvyšování kvality služeb. • Více než třetina jich plánuje přechod na procesní řízení do tří let. • Jen 6% uvádí jako dobu přechodu delší horizont.

13. „Používaná metodika řízení procesů“ • Tato otázka poskytla opravdu velmi zajímavé informace. • Převažující podíl „ISO“ dobře koresponduje s rozšířeným pojetím procesního řízení jako součástí řízení jakosti. • Na ostatních uváděných metodikách (Britské standardy, Six Sigma, COBIT) je též dobře patrný stále ještě rozšířený technologický akcent. • 16% firem přitom přiznalo, že k procesnímu řízení žádnou metodiku nepoužívá.

14. „Důvody k přechodu na procesní řízení“ • Nejčastěji udávanými důvody k přechodu na procesní řízení je zvyšování kvality (19%) a snižování nákladů (18%). • Za nimi následují důvody technologické a řídící (zavedení řízení jakosti). • Nejméně rozšířené jsou potom důvody pragmatické a situační, tedy konkurenční tlak a s ním související potřeba odhalit prostřednictvím procesní analýzy své slabé stránky a snížit časovou náročnost výkonu. • celkově můžeme říci, že o procesním řízení u nás stále rozhodují spíše motivy strategické a formální, než ty pragmaticky skutečné

15. VÝZNAM REENGINEERINGU • Zvýšení produktivity 29% • Zeštíhlení organizační struktury 17% • Změna firemní strategie 15% • Konkurenční výhoda 13% • Změna starých návyků 10% • Technologická změna 8% • Snižování počtu zaměstnanců 8% - z uvedených odpovědí je patrná korespondence především v převažujícím strategickém a formálním (i technologickém) pojetí procesního řízení

16. PŘÍNOSY PROCESNÍ ZMĚNY • Jasně definované pravomoci 16,3% • Změna pracovních postupů 11,6% • Nově definované role 9,3% • Zeštíhlení organizační struktury 9,3% • Podnět k outsourcingu podpůrných procesů 7% • Zaměření se na klíčové procesy 7% • Zprůhlednění financování 7% • Nově definovaný vlastník procesů 7% • Zjednodušení rozhodovacích procesů 7% • Zvýšení produktivity práce 4,7% • Krok k přechodu na řízení jakosti 4,7%

17. POZNATKY PRŮZKUMU • Délka zavádění… realizace projektu reengineeringu a doba přizpůsobení se novým změnám záleží částečně na velikosti firmy. • V projektovém týmu lidí pracují nezávislí konzultanti a vlastní zaměstnanci. • Metodika reengineeringu bývá zvolena firmou v přípravné fázi projektu nebo je doporučena konzultační společností. • Polovina respondentů už využívá určitou formu outsourcingu (IT i neIT služby). • Organizace se také nezapomínají věnovat změně podnikové kultury. Na lidech totiž záleží, zda bude reengineering přijat.