Des compétences solides pour les directions d’école: état de la question

1. Des compétences solides pour les directions d’école: état de la question Luc Brunet Ph.D Professeur titulaire Psychologie du Travail et des Organisations Département de psychologie

2. Introduction • Un bon enseignant ne fait pas nécessairement une bonne direction d ’école

3. Questionnement • Quelles compétences les directions d’écoles doivent-elles démontrer dans leurs tâches? • Existe-t-il des référentiels-types? • Comment s’assurer que ces profils ou référentiels de compétences sont valides?

4. De la notion de compétence • C’est un concept: • Flou • Nomade par excellence • Utilisé à toutes les sauces • concept « valise » ou « éponge »

5. De la notion de compétence • Concept qui s’impose empiriquement et qui doit définir sa place par rapport à des notions antérieures • Doit inclure des traits de personnalité (extroversion, stabilité émotionnelle et agréabilité)

6. De la notion de compétence • Peut référer à différentes notions • La compétence comme performance individuelle • La compétence comme somme des acquis: l’orientation professionnelle • La compétence comme description de tâches • La compétences comme habiletés, aptitudes, connaissances et traits de personnalité

7. De la notion de compétence • Plusieurs soi-disant référentiels de compétences utilisés actuellement sont proches des pôles activités et tâches et sont, en fait, des descriptions de tâches

8. Définition opérationnelle • Habiletés,connaissances et traits de personnalité requis pour faire une tâche • Un référentiel constitue la liste de compétences requises pour l’exercice d’un emploi ou fonction

9. De l’utilité des compétences • Un référentiel de compétences doit servir d’assise au processus d’évaluation, qu’il soit utilisé à des fins de développement ou de sélection • Il n’est jamais souhaitable d’utiliser un référentiel qui n’est pas développé spécifiquement pour un poste ou une fonction ou qui n’est pas validé empiriquement

10. Compétences des directions d’école • Problématiques: • Il faut s’assurer du fondement de chaque compétence et s’assurer que chacune d’elle correspond à une entité mesurable • On retrouve fréquemment des écrits portant sur les savoirs d’action ou la description de vécus professionnels qui oscillent entre le langage purement académique ou réflexif et le jargon quasi-ésotérique

11. Compétences génériques • Certaines compétences de base apparaissent liées à l’efficacité de la fonction de directions d’école. Ce sont • La compétence sociabilité: habiletés relationnelles, de communication et d’animation • La compétence intelligence: habiletés liées à l’adaptabilité, à la flexibilité et aux capacités d’apprentissage • La compétence personnalité-motivation: habiletés en rapport avec l’implication, et plus particulièrement avec la prise de responsabilités et d’initiatives

12. Approche d’élaboration d’un référentiel de compétences Protocole de Spencer et Spencer (1993) • Définir des critères d’efficacité • Identifier les critères de sélection des juges experts • Collecte des données (entrevue comportementale, panel d’experts, enquête, bases de données expertes) • Analyse de données et élaboration du référentiel de compétences • Validation du modèle de compétences (10 directions d’expérience, 10 directions nouvelles et 10 enseignants) • Préparation de l’application du référentiel de compétence

13. Principaux répertoires validés • Répertoire Hay/McBer: 30 compétences comprenant entre 4 et 8 niveaux de maîtrise (30 années de recherche effectuées avec la méthode d’entrevue d’événements comportementaux) • Architecte de carrière; répertoire de 67 compétences et de 19 obstacles à la carrière. Chaque compétence est définie dans son utilisation optimale, mais aussi lorsqu’elle est sur-utilisée, l’hypothèse étant qu’une compétence adéquatement utilisée dans un contexte peut devenir sur-utilisée dans un autre

14. Principaux répertoires validés • Trima: depuis 1997 l’approche par compétences TRIMA est un modèle québécois qui intègre de façon cohérente trois dimensions du comportement humain; le monde des préférences, le monde des compétences et le monde du leadership: 5 grandes compétences • Tradition • Réflexion • Imagination • Médiation • Action • La classification CLÉO (en voie d’être validée) comprend 7 grandes compétences: • La quête des ressources • La production des biens • L’organisation politique • L’activitééconomique • Le bien-être des personnes • Le savoir et la culture • La communication

15. Problématique et limites d’un référentiel de compétences • Il faut utiliser des mesures de sélection valides et fidèles adaptées aux compétences à mesurer.(L’entrevue de sélection traditionnelle n’offre qu’une fiabilité de 14% contre 50% et plus pour les inventaires psychométriques) • Les compétences évaluées doivent être en accord avec le climat et la culture de travail de l’institution • La formation et le perfectionnement doivent être adaptées aux compétences. Il faut faire attention aux formations privilégiant trop les savoirs pratiques au détriment du développement de la pensée conceptuelle et logique.

16. Problématique et limites d’un référentiel de compétences • Ce ne sont pas toutes les compétences qui ont le même poids dans l’efficacité • Un référentiel doit être adapté aux besoins spécifiques d’une commission scolaire, s’il y a adaptation, il est nécessaire qu’elle soit faite de façon systématique, scientifique et valide

17. Problématique et limites d’un référentiel de compétences • Privilégier surtout des compétences pratiques fait en sorte que l’employeur recrute un individu beaucoup plus en fonction de ce qu’il compte faire de lui plutôt que de lui demander ce qu’il sait faire dans sa spécialité (Bernaud, 2003)

18. Conclusion • Concept souvent utilisé à toutes les sauces et les acceptions sont souvent éloignées de sa conception épistémologique. • Souvent confondues avec performance ou tâches • Les référentiels actuels sont souvent long, trop compliqués et non-opérationnels • Ils doivent servir de base à la sélection et à la formation

19. Exemple d’un référentiel de compétences pour directions d’école