李宁集团公司战略探讨报告

1. 李宁集团公司战略探讨报告 November 11th, 2002 中国培训管理网版权所有： http://www.glpx.com/

2. 内容提要 • 项目背景概述 • 外部分析 • 体育用品行业分析 • 消费者需求分析 • 竞争分析 • 内部分析 • 企业经营现状分析 • 核心问题的根原因分析 • 企业的竞争优势与资源 • 战略选择 |

3. 报告目的 • 普华永道咨询服务部受上海李宁体育用品有限公司邀请，帮助李宁集团明确自身核心竞争力、并在此基础上制定主动全面的企业发展战略、业务策略、管理框架以及信息技术战略。 • 项目的第一阶段工作重点在于明确李宁集团的核心竞争力（不一定是现在已经具备的能力）、整体企业发展战略，以及集团的愿景与使命。 • 注： • 除明确标明处外，本报告中提到的“公司”、“李宁公司”、或“李宁集团”均为上海李宁体育用品公司的所有下属公司的统称，含北京李宁体育用品公司、上海一动体育发展有限公司及其地方分公司、北京动向体育用品公司，以及其他的相关联公司与业务单元。 • 鉴于在本项目开展过程中，IBM公司完成了对普华永道咨询公司在全球范围内的并购，本报告中提到的“普华永道咨询”或“PwCC”均指IBM企业咨询服务部。 |

4. 工作方法回顾 核心问题 根原因分析 消费者需求分析 企业 优势与劣势 行业竞争态势分析 企业愿景与使命陈述 核心竞争力分析 明确消费者对企业的要求 明确产业的关键成功因素 明确李宁公司的竞争定位和优势 企业经营 现状分析 产业结构 分析 外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁 内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析 内外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略定位 竞争战略 选项 结论和建议 外部 内部 中国培训管理网版权所有： http://www.glpx.com/ |

5. 内容提要 • 项目背景概述 • 外部分析 • 体育用品行业分析 • 消费者需求分析 • 竞争分析 • 内部分析 • 企业经营现状分析 • 核心问题的根原因分析 • 企业的竞争优势与资源 • 战略选择 |

6. 行业分析 – from John Kang |

7. 消费者分析 – from Stella Xie |

8. 竞争对手分析 – from Andy Ma |

9. 内容提要 • 项目背景概述 • 外部分析 • 体育用品行业分析 • 消费者需求分析 • 竞争分析 • 内部分析 • 企业经营现状分析 • 核心问题的根原因分析 • 企业的竞争优势与资源 • 战略选择 |

10. 内部分析重点与访谈人员清单 • 内部分析主要是对公司未来发展的需要的能力领域进行评估，不是企业的系统诊断。目的是为了第二阶段的战略制定工作，而非组织结构制定和管理流程制定。 • 在对能力进行评价时，重点论述不足之处。 • 内部分析的结论来源于访谈、调查问卷和资料的阅读，确切的结论需要在研讨会上进行确认。 • 访谈人员清单如下： 一动 北体 集团 动向 |

11. 内容提要 • 项目背景概述 • 外部分析 • 体育用品行业分析 • 消费者需求分析 • 竞争分析 • 内部分析 • 企业经营现状分析 • 核心问题的根原因分析 • 企业的竞争优势与资源 • 战略选择 |

12. 1 2 3 4 研发 品牌 生产 渠道 经销商的要求和抱怨 • “李宁每季的SKU过多，但单品的销量少” • “主流产品没有延续性，我们难以作出销售预估” • “产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋“ • “产品没有风格” 李宁现状 • 设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动 • 每季SKU过多但单品销量少，李宁每季供应的SKU数达到。。。，但单品牌的销售量平均只有。。。 • 产品不成系列， • 产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月 • 没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销商对产品的销售预估能力 • 产品的原创性差 • 产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。 资料来源：公司客户访谈 资料来源：各部门访谈 • 开发流程不规范 • 产品策略模糊 • 公司对研发投入不足 产生的可能原因 • 研发和市场脱离 • 研发人员对工艺不熟悉 |

13. 研发能力李宁VS行业领先企业 以耐克作为主要比较对象： x 业内优秀企业 李宁 清晰 不清晰 x 产品策略 较强 较低 x 外观设计能力 较高 较低 科技研发能力 x 较好 较差 研发和市场的结合度 x 较高 较低 x 研发流程的效率 较高 较低 研发设施 x 数据来源：李宁公司内部访谈、业内企业访谈 |

14. 产品形象 李宁VS行业领先企业 |

15. 1 2 3 4 研发 品牌 生产 渠道 • 李宁公司优势 • 有充裕的研发人员 • 有亚太最好的研发硬件设施 • 公司对研发的重视 • 李宁公司的劣势 • 行业领先者的现状 • 以市场人员为导向的引动研发流程 • 对一个技术的深入开发，使其成为一个有持续性的系列 差距？？ |

16. 1 2 3 4 研发 品牌 生产 渠道 市场的声音 • 如果耐克和李宁的产品价格相类似，我一定会选耐克 • 李宁产品没有内涵 • 李宁的口号，常变！ • 不知今年什么产品好卖，凭经验！ 李宁现状 • 李宁产品的销量主要集中在二、三线城市（数字） • 李宁产品在一线城市的影响力弱 • 产品订货会上，没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货 • 没有专业的运动属性 • 品牌的核心口号在两年中出现了。。个 资料来源：公司客户访谈 资料来源：各部门访谈 • 导致的后果 • 订货会的潜力没有充分发挥 • 消费者的忠诚度低 • 价格上升空间小？？ |

17. 1 2 3 4 研发 经济效益评价 项目可行性分析 决策优化方法 • 李宁公司优势 • 品牌知名度高 • 产品有亲和力 • 李宁公司的劣势 • 没有清晰的市场定位 • 产品线过长 • 市场细分模糊，不同的市场没有不同的产品 • 产品没有明确的文化内涵 行业领先者的现状 品牌培养 差距？？ |

18. 优势劣势分析-生产环节 1 2 3 4 研究开发 品牌 生产 渠道 优势 • 无 劣势 管理层的评论： • 采购管理不强 • 分销运输无效率 • 产品质量不高 • OEM配合性差，产量季节性起伏大 • 人员专业水平低，服务意识差 • 项目管理能力差 |

19. 1 2 3 4 研究开发 品牌 生产 渠道 李宁现状 行业领先者的表现 • 采购管理不强 • 分销运输无效率 • 产品质量不高 • OEM配合性差，产量季节性起伏大 • 人员专业水平低，服务意识差 • 项目管理能力差 融资渠道选择 自定义性 集成解决方案 市场反应度 市场反应度 产品兼容性 企业形象 付款方式 多业务环境的开发 开发速度 模块化设计 集成解决方案 开放的开发体系 模块化设计 企业形象 5 15 25 35 45 55 重要性评分 重要性评分 5 15 25 35 45 55 |

20. 优势劣势分析-渠道环节 1 2 3 4 研究开发 品牌 生产 渠道 经销商声音： “我店里的消费者往往跑到对面的北辰购物去买，而我却不知道他们在打折” “这套系统（POS)只能提供记账功能，分析功能不到30%，联袂款SKU占销售的比例都无法统计，现在我每天晚上9点比店后都要自己手算，既费时，有费力。 优势 • 供应商管理 • 与经销商关系良好 • 良好的公共关系网络 • 零售 • 网点多，规模大 • 供应商管理 • 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理 • 对供应商之间的协调能力差 • 对供应商无有效的激励机制 • -零售 • 网点位置一般，商场内的陈列位置不好 • 不同单店的协调工作差 • IT网络落后 劣势 对不同销售额的经销商无差别对待 销售额 供应商 |

21. 1 2 3 4 研究开发 品牌 生产 渠道 李宁现状 行业领先者的表现 • 一动与北体销售部的不协调 • 一动作为李宁公司的“最大经销商”。在强行分摊的销售指标下，与北体属下的经销商发生的冲突。 • 供应商管理 • 销售部人员不懂销售，难沟通。 • 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理 • 对供应商之间的协调能力差 • 对供应商无有效的激励机制 • - 零售 • 单店销售能力差，月平均50万元 • 网点位置一般，商场内的陈列位置不好 • 不同单店的协调工作差 • IT网络落后 • 店面设计过时，投入小。 • 供应商管理 • 耐克为所有新加入的员工和经销商提供运营、管理和店铺陈列方面系统全面的培训。 • 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务有严格的管理制度 • 供应商之间的沟通畅通，能做到市场行动统一。不允许经销商随意打折，要打折，相互也要有事先的沟通。 • - 零售 • 单店销售能力强，月平均160万 • 网点位于市中心位置， • 不同单店统一计划，统一执行。 • IT网络先进，能得到实时数据进行分析。 • 店面设计领导潮流，投入资金大。 开发速度 模块化设计 集成解决方案 开放的开发体系 模块化设计 企业形象 5 15 25 35 45 55 重要性评分 重要性评分 5 15 25 35 45 55 |

22. 内容提要 • 项目背景概述 • 外部分析 • 体育用品行业分析 • 消费者需求分析 • 竞争分析 • 内部分析 • 企业经营现状分析 • 核心问题的根原因分析 • 企业的竞争优势与资源 • 战略选择 |

23. 用普华永道咨询的组织绩效模型，从三个方面来对上述症状进行根原因分析…用普华永道咨询的组织绩效模型，从三个方面来对上述症状进行根原因分析… 公司内部 整体组织绩效 方向性因素 结构性因素 运营性因素 内部 管理流程 外部 业务流程 组织架构 • 正式架构 • 支持体系/关系 • 决策/权限水准 • 结盟管理 • 整合机制 商业企划 • 品牌管理 • 产品/服务 • 渠道/零售管理 • 供应链管理 • 赢利 • 利用率 • ROA/EVA • 现金回报 • 客户满意度 • 市场份额 • 毛利收入 • 回头客 • 客户投诉率 • 公司形象 • 竞争成本 • 相对研发成本 • 相对人力成本 • (其他) • 资源分配 • 营运战略 • 工作流设计 • 财务管理 • 变革管理 愿景/商业目标 • 核心竞争力 • 工作效率 • 工作单元气候 • 员工士气 • 变革能力 • 个人绩效 • 质量 • 创新 • 设计周期 • 交易周期 • 成本 • (其他) 外部环境 • 组织目的 • 长期目标 • 企业愿景与使命 • 客户 • 消费者 • 竞争对手 • 供应商 • 技术趋势 • 行业结构 • 资本市场 • 人力市场 • 法律法规 • 社区 信息管理 领导风格 技术 • IT 战略 • IT 基层架构 • IT 系统 • 方向/交流能力 • 组织/推动能力 • 标准设立能力 • 核心技术 • 应用能力 • 生产 • 研发 公司战略与 业务策略 管理架构 人力 组织文化 • 员工岗位功能 • 管理功能 • 交流/沟通 • 绩效管理 • 人力资源管理 • 政策、规定、规范 • 知识管理/转移 • 交易处理 • 物业 • 产品/研发策略 • 市场策略 • 品牌策略 • 渠道/销售策略 • 供应链策略 • 核心价值 • 企业宗旨与信念 • 环境，标志，哲学 • 地区与自然文化 • 任务/职责 • 个人能力 • 才能组合 • 工作单元 • 个人行为 • 价值观 反馈 普华永道咨询组织绩效模型 |

24. 方向性的核心问题 企业的方向性能力是指企业收集、理解外部环境的信息将其转化为企业发展远景和战略，并在各个职能部门和各个业务单元贯彻这种方向的能力。 方向性因素 • 公司缺乏一致公认的、激励人心的愿景（Vision: 重点在企业希望达到的目标）和使命（Mission: 重点在企业存在的价值）。 • 在上体、北体、一动每一层面都尝试设计公司发展战略，但是由于缺乏统一的愿景和使命的指导，造成公司战略的统一性与可沟通性差、各个业务单元对战略的理解与贯彻有偏差。 • 公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）： • 品牌：在时尚与专业之间徘徊 • 研发：缺乏主导宗旨、核心技术 • 产品：新品类推出与淘汰有随意性 • 渠道：自建vs.整合控制，无重点，市场秩序紊乱 • 零售：多品牌vs.李宁专卖，无明确战略 • 供应链：市场拉动型vs.生产导向型，无明确战略 愿景/商业目标 外部环境 • 组织目的 • 长期目标 • 企业愿景与使命 • 客户 • 消费者 • 竞争对手 • 供应商 • 技术趋势 • 行业结构 • 资本市场 • 人力市场 • 法律法规 • 社区 公司战略与 业务策略 • 产品/研发策略 • 市场策略 • 品牌策略 • 渠道/销售策略 • 供应链策略 |

25. 结构性的核心问题 结构性能力是指企业实现内部资源的有效配置，外部资源的有机整合，建立有持续凝聚力的企业文化，从而达到战略目标的能力。 结构性因素 组织架构 • 正式架构 • 支持体系/关系 • 决策/权限水准 • 结盟管理 • 整合机制 • 企业趋于“筒状垂直管理”模式，缺乏横向的整合、协调机制，与项目管理理念和能力。（在横向整合需要跨业务单元时问题尤为明显）。 • 北体、一动之间的关系应当明确定义为品牌商与经销商的服务合作关系，但实际上股权结构上的血缘关系经常凌驾于基于互利原则的合作关系之上。同时分拆的历史原因造成北体、一动之间职能与机构的重叠。 • 公司没有利用好企业创业者的独特经历与个性，提炼核心价值，在此基础上发展有鲜明特色和持续凝聚力的企业文化，并使之与品牌的内涵相一致。 • 公司的决策体系中缺乏一个关键要素：决策的沟通(communication)与认同(buy-in)不力影响了决策的贯彻落实，无变革管理机制的支持。 领导风格 • 方向/交流能力 • 组织/推动能力 • 标准设立能力 组织文化 • 核心价值 • 企业宗旨与信念 • 环境，标志，哲学 • 地区与自然文化 |

26. 运营性的核心问题 运营性能力是与企业提供最终产品和服务紧密相关的能力，是将战略转变为实施操作的能力。 运营性因素 管理流程 业务流程 • 品牌管理 • 产品/服务 • 渠道/零售管理 • 供应链管理 商业企划 • 企业没有着重培养自身的零售管理能力： • 选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢 • 单店管理能力（业态，VM，品类）差 • 店铺复制能力、加盟管理能力差 • 终端信息采集、分析能力差 • 目前企业的供应链是片断性的、脱节的，供应链的各个环节以“交接点”形式(handoff points)为衔接，缺乏横向的责任感(ownership)与整合。 • 企业整体缺乏服务意识，以销售指标为核心管理经销商，对经销商的支持差（规范化经营、推广服务、培训、差异化服务，等等） • 资源分配 • 营运战略 • 工作流设计 • 财务管理 • 变革管理 信息管理 技术 • IT 战略 • IT 基层架构 • IT 系统 • 核心技术 • 应用能力 • 生产 • 研发 管理架构 人力 • 员工岗位功能 • 管理功能 • 交流/沟通 • 绩效管理 • 人力资源管理 • 政策、规定、规范 • 知识管理/转移 • 交易处理 • 物业 • 任务/职责 • 个人能力 • 才能组合 • 工作单元 • 个人行为 • 价值观 |

27. 李宁公司的核心问题 以上三方面的核心问题存在内在的关联性… • 缺乏一致的愿景和使命 • 战略的统一性与可沟通性差、各个业务单元对战略的理解与贯彻有偏差。 • 业务策略模糊、偏战术化（以应对为主) 方向性 • 缺乏横向整合、协调机制 • 北体、一动之间关系不明确，职能与机构的重叠。 • 公司没有鲜明企业文化 • 决策的沟通与贯彻不力，无变革管理机制的支持。 结构性 • 企业缺乏零售管理能力 • 供应链是片断性的、脱节的，缺乏横向的责任感与整合。 • 企业整体缺乏服务意识 运营性 |

28. 内容提要 • 项目背景概述 • 外部分析 • 体育用品行业分析 • 消费者需求分析 • 竞争分析 • 内部分析 • 企业经营现状分析 • 核心问题的根原因分析 • 企业的竞争优势与资源 • 战略选择 |

29. 问题1： 业绩 + 资源 = 竞争优势？ ？ 竞争优势 经过分析，普华永道认为李宁集团的竞争优势只有三点： • 进入市场早 • 通路基础扎实 • 综合财力良好 在十多年的经营与市场竞争中，公司作出了显著的业绩，积累了许多资源： • 国内销售量第一 • 国内最大规模销售网络 • 认知度最高国内体育用品品牌 • 国内最完整研发体系 • 运动专业化程度国内最高 • 最先以自身品牌走国际化道路 |

30. 竞争优势 A – 进入市场早 李宁牌是体育用品行业内第一家中国品牌，早在1992年就开始经营，挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显： • 品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于Nike 和 Adidas； • 产品的综合表现得到广泛认可； • 沟通成本相对低； • 以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系； • 专业运动属性有良好基础： • 创业者本人是专业运动员（自然品牌联想） • 国家专业运动队赞助活动起步早 • 国内唯一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性品牌 理论: 先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶。 |

31. 竞争优势 B – 通路基础扎实 李宁公司的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，但是已有了相当扎实的基础： • 网络覆盖面大、全，能辐射全国主要区域； • 零售终端业态多样； • 网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营； • 经销商经多年培育，相对稳定，对李宁牌忠诚度高； • 通路改良的基础好，起步快、二次投入低 • 通路的横向拓宽 • 通路的纵向延伸、渗透 • 通路的多元化以兼容多品类产品 |

32. 竞争优势 C – 综合财力良好 李宁公司的财务稳健, … TBD - Iris |

33. 问题2： 竞争优势 = 核心竞争力？ 上述的 |