BỘ CÔNG CỤ CHẨN ĐOÁN 200 DN

1. BỘ CÔNG CỤ CHẨN ĐOÁN 200 DN Trình bày: ThS. Phạm Bá Huy BUSINESS RESEARCH AND TRAINING CENTER Đại Học Bách Khoa TP. HCM

2. I. Mục tiêu xây dựng bộ công cụ • Chẩn đoán bệnh doanh nghiệp một cách hệ thống, nhận diện vấn đề toàn diện; • Xác định các mức hoàn thiện quá trình của doanh nghiệp (hoặc mức hoàn thiện tổ chức); • Đề xuất hành động cải thiện cụ thể và phù hợp với nguồn lực của từng doanh nghiệp; • Xác định được lợi ích khi thực hiện các hành động cải thiện (ước tính chi phí ẩn của các vấn đề)

3. II. Cấu trúc bộ công cụ • Công cụ chẩn đoán tổ chức (mức công ty); • Bộ công cụ chẩn đoán kết quả thực hiện (Pfmn) của các bộ phận chức năng;

4. Công cụ chẩn đoán - mức công ty • Dựa theo bộ nguyên lý đánh giá năng lực cạnh tranh (Úc)  10 nguyên lý:

5. Công cụ chẩn đoán - mức công ty (tt) • Các nguyên lý đánh giá năng lực cạnh tranh được nhóm theo mô hình các thành phần tổ chức của McKinsey: Mô hình 7S. Mục đích là để xác định sự đầy đủ của các thành phần tổ chức trong công cụ đã thiết kế và xác định các mối liên quan giữa các thành phân

6. Bộ công cụ chẩn đoán chức năng • Quản lý sản xuất & logistic • Quản lý marketing & Sales • Quản trị nguồn nhân lực; • Quản lý tài chính.

7. III. Phương pháp chẩn đoán • Công cụ thu thập dữ liệu đầu vào: • Bảng câu hỏi: hỏi trực tiếp, tự đánh giá, câu hỏi mở • Các tài liệu liên quan: Sơ đồ tổ chức, Phát biểu nhiệm vụ, Chiến lược thực hiện, Tài liệu về các hệ thống hỗ trợ…. • Phối hợp với công ty trong quá trình chẩn đoán • Báo cáo kết quả: • Đánh giá hiện trạng doanh nghiệp; • Xác định mức độ hoàn thiện tổ chức; • Xác định những vấn đề cần cải thiện theo thứ tự ưu tiên; • Các giải pháp cải thiện cần quan tâm.

8. III. 1. Dữ liệu đầu vào • Đối tượng trả lời bảng câu hỏi: • GĐ1: Lãnh đạo và các Quản lý công ty; • GĐ2: Nhân viên công ty • Tài liệu hỗ trợ: • Các tài liệu cần thiết để đối chiếu nhằm xác định mức độ chính xác tương đối của hồi đáp; • Thông tin định lượng có liên quan: Dữ liệu đã được công ty xử lý và chuyển thành thông tin. Vd: Tỷ lệ thôi việc hàng năm; Tốc độ tăng trưởng; Tỷ lệ đầu tư cho R&D, vv (Các thông tin này chỉ được thu thập khi cần chứng minh mức độ chính xác của hồi đáp)

9. III. 2. Quá trình chẩn đoán • Làm việc trực tiếp với Ban giám đốc công ty và người quản lý dự án được ủy quyền; • Liên hệ với người quản lý dự án của công ty: • Nhằm xác định tính nhất quán của các hồi đáp với nhau, nhóm tư vấn sẽ có thể phải liên hệ với người quản lý dự án của công ty để làm rõ các câu trả lời; • Hai bên (Tư vấn & Doanh nghiệp) cam kết thực hiện các công việc đã thỏa thuận trong hợp đồng tư vấn để đảm bảo tiến độ và chất lượng công việc. • Doanh nghiệp dành thời gian và chi phí (nếu có) để đảm bảo việc chẩn đoán thành công

10. III. 3. Kết quả chẩn đoán • Kết quả chẩn đoán được lập hồ sơ và gởi trực tiếp đến doanh nghiệp; • Chi tiết về kết quả chẩn đoán: • Phân loại doanh nghiệp theo 5 mức độ hoàn thiện tổ chức: (tham khảo CMMI) • Mức ngẫu nhiên: Tùy tiện, theo cảm tính • Mức trật tự: Có tổ chức, quá trình • Mức chuẩn hóa: Quá trình được chuẩn hóa • Mức lượng hóa: Quá trình được lượng hóa • Mức tối ưu: Quá trình được tối ưu hóa • Các hành động cụ thể để cải thiện và tăng mức độ hoàn thiện tổ chức • Đo theo mức độ hoàn thiện CMM • Theo phân tích Performance và Importance (IPA)

11. TỔNG QUAN VỀ IPA Martilla & James (1977) IPA = Importance- Performance Analysis IPM = IP Matrix

12. TỔNG QUAN VỀ CMM CMM = Capability Maturity Model The CMM was developed by the Software Engineering Institute (SEI) at Carnegie Mellon University in Pittsburgh (Pennsylvania, United States ) It has been used extensively for avionics software and for government projects since it was created in the mid-1980s.

13. III. 3. Kết quả chẩn đoán (tt) • Chi tiết về kết quả chẩn đoán (tt): • Các vấn đề ẩn tàng trong hoạt động SXKD, được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên; • Đánh giá khả năng cạnh tranh trong thị trường toàn cầu (nếu yêu cầu); • Chỉ ra các loại chi phí ẩn trong hoạt động SXKD; • Ước lượng chi phí ẩn (của các hành động gây lãng phí nguồn lực doanh nghiệp) (nếu yêu cầu) • Đề xuất các hướng hành động ngắn hạn, dài hạn phù hợp với tình hình doanh nghiệp.

14. CÁC VÍ DỤ • VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO • Lãnh đạo là những người có ảnh hưởng lớn đến văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là môi truờng thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên. Nhân viên có nhiệt tình làm việc hay không phụ thuộc rất lớn vào phong cách lãnh đạo. • Kết quả chẩn đoán sẽ chỉ ra: • Phong cách lãnh đạo tại doanh nghiệp đang ở mức hoàn thiện nào; • Các vấn đề tiềm ẩn trong phong cách lãnh đạo hiện tại của doanh nghiệp; • Các chi phí ẩn có thể có từ phong cách lãnh đạo hiện tại của doanh nghiệp; • Cách thức cụ thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm tạo môi trường làm việc tốt hơn cho doanh nghiệp

15. CÁC VÍ DỤ (tt) • VỀ HỆ THỐNG HỖ TRỢ ĐẠT MỤC TIÊU • Có nhiều hệ thống hỗ trợ doanh nghiệp đạt mục tiêu đã đề ra. Ví dụ hệ thống hoạch định, lập ngân sách và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp. • Kết quả chẩn đoán sẽ chỉ ra: • Hệ thống này đang ở mức hoàn thiện nào và có thể hỗ trợ hiệu quả cho việc đạt mục tiêu không; • Các vấn đề tiềm ẩn trong hệ thống hỗ trợ hiện tại của doanh nghiệp; • Các chi phí ẩn có thể có trong hệ thống hỗ trợ hiện có; • Cách thức cải thiện hệ thống.

16. LIÊN HỆ THỰC TẾ Trung tâm Nghiên cứu người tiêu dùng và doanh nghiệp thuộc báo Sài Gòn Tiếp Thị đã có cuộc khảo sát 123 doanh nghiệp về tình hình quản trị. Trong đó có 27 doanh nghiệp quốc doanh, năm doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, 85 doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, sáu doanh nghiệp tư nhân và cơ sở. Một số kết quả từ cuộc khảo sát như sau: -50%doanh nghiệp chưa có đầy đủ các hướng dẫn, cẩm nang quy định việc điều hành công việc. - 73% doanh nghiệp xem các tài liệu, cẩm nang là các quy định bắt buộc, 27% chỉ xem là tham khảo. - Việc phân quyền cho cấp dưới, mặc dù có đến 67,7% doanh nghiệp có quy định thành văn bản, nhưng cũng có đến 32,3% doanh nghiệp chỉ giao quyền theo tình huống hoặc thỉnh thoảng mới giao quyền. ----------------------------------------------------------------------------- - Chỉ 31,9% doanh nghiệp thực hiện đều đặn việc đào tạo và tái đào tạo nhân sự trung và cao cấp, 68,1% doanh nghiệp ít thực hiện hoặc không thực hiện. - Khi quyết định tăng lương hay thăng chức cho nhân viên, 79% doanh nghiệp căn cứ trên báo cáo, số liệu cụ thể theo tiêu chuẩn kết quả công việc; 21% dựa trên những gì chủ doanh nghiệp nhớ về kết quả công việc của nhân viên. - 62,3% doanh nghiệp cho rằng kế toán dùng để quản lý tài chính, kiểm soát nội bộ, kế hoạch kinh doanh, quản lý vốn; 19,2%doanh nghiệp cho rằng dùng kế toán để quản lý tiền mặt, báo cáo lãi lỗ, theo dõi tài sản; 18,5% doanh nghiệp cho rằng dùng kế toán để ghi chép, nhập liệu, báo cáo.

17. Kết thúc XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ QUAN TÂM THEO DÕI CỦA QUÝ VỊ