ĐHBD-LỚP 13CH01-NHÓM 5

1. Vũ ĐứcThanhBình • NguyễnĐỗ Phương Chi • NguyễnThị Hà • NguyễnThanhAnhKhoa • TrầnHoàngPhong • NguyễnVănQuân • NguyễnThanhQuang • NguyễnThế Quyền • NguyễnThị Mỹ Trinh ĐHBD-LỚP 13CH01-NHÓM 5 4

2. MÔN HỌC: LÝ THUYẾT CÔNG TY CHƯƠNG 5: THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT Company Logo

3. Mục tiêu nghiên cứu 1. Giải thích lý do tại sao trong một công ty phải có một hệ thống cấp bậc quyền lực và sự phân công hệ thống cấp bậc đó theo chiều dọc. 2. Thảo luận các vấn đề liên quan trong việc thiết kế hệ thống cấp bậc để phối hợp và thúc đẩy hành vi công ty một cách hiệu quả nhất. 3. Cung cấp các phương pháp kiểm soát thay thế cho việc kiểm soát trực tiếp, kiểm soát cá nhân như là tập trung hoá và tiêu chuẩn hoá.

4. Mục tiêu nghiên cứu 4. Hiểu rõ giá trị của các nguyên tắc trong cấu trúc công ty hành chính và giải thích ý nghĩa của chúng đối với việc thiết kế các hệ thống công ty có hiệu quả. 5. Giải thích lý do tại sao các công ty làm phẳng hóa cơ cấu công ty và sử dụng nhiều cơ chế phân quyền cho các cấp.

5. Quyền lực: Sự phân công theo chiều dọc (Vertical) xảy ra như tại sao và như thế nào? • 1. Cty gặp phải những vấn đề trong việc phối hợp, thúc đẩy nhân viên. • 2. Sự phân chia lao động và quá trình chuyên môn hóa gây ra khó khăn khi đánh giá hiệu quả cá nhân. • 3. Hầu như không thể đánh giá đóng góp cá nhân với hiệu quả khi các nhân viên hợp tác với nhau.

6. Quyền lực: sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra như thế nào và tại sao (tt) • Để giải quyết vấn đề phối hợp (coordination) & động viên (motivation),công ty đó có thể: • Tăng số lượng người quản lý để giám sát, đánh giá và khen thưởng nhân viên. • Tăng số lượng các mức trong thứ bậc quản lý, từ đó tạo ra thứ bậc thẩm quyền cao hơn.

7. Quyền lưc: sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra như thế nào và tại sao (tt) • Sự giớihạnvề chiềucaovà kíchcỡ củahệ thốngcấpbậc (Size & height limitations) • Cơcấucao(Tall organization): mộtcôngtymàcơcấuthứbậccónhiềumứcliênquanđến qui môcủacôngtyđó (có nhiêù cấpquảnlý hơn) • Cơcấuphẳng(Flat org.): mộtcôngtymàcơcấuthứbậccóítmứcliênquanđến qui môcủacôngtyđó. (có ítcấpquảnlý hơn) Company Logo

8. HÌNH 5-1: CƠ CẤU CAO VÀ PHẲNG

9. Hình 5-2: Mối quan hệ giữa qui mô của công ty và số lượng cấp bậc quản lý • Khi một công ty có 1000 nhân viên, nó có 4 mức trong cơ cấu công ty • Khi có 3,000 nhân viên, nó có thể có đến 7 mức trong cơ cấu công ty • Sau khi có 10,000 đến 100,000 nhân viên, công ty có khoảng 9 hoặc 10 mức • Việc tăng qui mô của thành phần quản lý nhỏ hơn % tăng trong qui mô của công ty

10. Hình 5-2: Mối quan hệ giữa qui mô của công ty và số lượng cấp bậc quản lý

11. Hình 5-3: Các loại cơ cấu công ty quản lý Cấu trúc kim tự tháp: giảm số lượng manager ở mỗi mức Cấu trúc phẳng: tăng số lượng manager ở mỗi mức

12. Hình 5-3: Các loại cơ cấu công ty quản lý • Các loại cơ cấu công ty quản lý: • Hầu hết các công ty đều có một cấu trúc giống như kim tự tháp (số nhà quản lý trở nên ít hơn từ thấp lên cao. Hình 5.3A) chứ không phải là một cấu trúc cồng kềnh (số lượng các nhà quản lý ngày càng gia tăng hình 5.3B)

13. Hình 5.4: Mối quan hệ giữa qui mô của công ty và qui mô của thành phần quản lý

14. Mối quan hệ giữa qui mô của công ty và qui mô của thành phần quản lý • Trong thực tế, nghiên cứu cho thấy rằng sự gia tăng số lượng nhà quản lý nhỏ hơn so với tỷ lệ gia tăng quy mô trong công ty (Hình 5.4) • Số lượng nhân viên tăng từ 2000 → 3000 (50% quy mô) nhưng số lượng nhà quản lý tăng từ 300 → 400 (33% quy mô) • Số lương nhân viên tăng 6000 → 10.000 (tăng 66%) thì số lượng nhà quản lý tăng 700 → 800 người (tăng 14%).

15. Quyền lực: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao? • Vấn đề của cơ cấu công ty cao: • Vấn đề giao tiếp (vấn đề thông tin liên lạc): Khi có quá nhiều cấp bậc quản trị làm thông tin truyền từ cấp cáo đến cấp thấp mất thời gian nhiều hơn và dễ mất thông tin (loãn thông tin). • Vấn đề động lực: khi số lượng cấp quản lý tăng lên thì sự khác nhau về quyền lực và phạm vi trách nhiệm các cấp quản lý ở mỗi mức giảm xuống. Tính động viên trong cơ cấu phẳng mạnh mẽ hơn trong cơ cấu cao. • Chi phí tập quyền: sử dụng nhiều cấp quản lý gây tốn chi phí.

16. Quyền lực: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao? • Thông qua 3 vấn đề cơ cấu trên, chúng ta có thể đưa ra kết luận như sau: • - Khi công ty đã phát triển trưởng thành, thì cần phải kết hợp 2 hay nhiều hơn các vị trí quản lý thành 1 vị trí quản lý và hệ thống cấp bậc cũng phải được cắt giảm để nâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định, đồng thời tiết kiệm chi phí. • - Cần tái cấu trúc và thu gọn quy mô được dùng để mô tả quá trình công ty, sắp xếp lại hệ thống cấp bậc của công ty, sa thải quản lý và người lao động để cắt giảm chi phí tập quyền.

17. Quyền lực: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao? • Vấn đề luật Parkinson’s • Tranh cãi rằng số lượng managers và cơ cấu công ty dựa vào hai nguyên tắc: • Một kiểm soát viên muốn có nhiều thuộc cấp, không muốn có đối thủ cạnh tranh. • Nhân viên muốn tạo công việc cho người khác làm. Khi nhà quản lý càng có nhiều cấp dưới dẫn đến công việc phát sinh nhiều và mất thời gian.

18. Quyền lực: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao? • Số lượng lý tưởng các mức trong cơ cấu quản lý được quyết định bởi: • Nguyên tắc về chuỗi lệnh nhỏ nhất: một công ty nên lựa chọn số lượng ít nhất các mức trong cơ cấu công ty tương ứng với mục tiêu và môi trường hoạt động • Mức độ (Span) của kiểm soát: số lượng các nhân viên dưới quyền mà một manager quản lý trực tiếp

19. Hình 5.5: Mức độ của kiểm soát

20. Mức độ kiểm soát (tt) • Các yếu tố quyết định mức độ kiểm soát thích hợp: • Yếu tố quan trọng nhất giới hạn mức độ kiểm soát chính là sự thiếu năng lực để kiểm soát đầy đủ việc tăng số lượng nhân viên thuộc cấp. • Luôn có một giới hạn về mức độ kiểm soát của mỗi manager. • Phụ thuộc vào mức độ mức tạp và liên quan lẫn nhau trong công việc của các thuộc cấp. • Công việc phức tạp và không giống nhau– mức độ kiểm soát nhỏ. • Công việc thường nhật và giống nhau mức độ kiểm soát lớn. Company Logo

21. Hình 5-6: Mức độ phức tạp trong công việc của Manager’s tăng lên khi mức độ kiểm soát tăng B. Với việc thêm chỉ 1 thuộc cấp nữa, có 6 mối quan hệ để manager quản lý A. Một manager có 2 thuộc cấp cần quản lý 3 quan hệ

22. II. KIỂM SOÁT: Hình 5-7: Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu phân cấp Mức độ của sự khác biệt chiều ngang Sức mạnh của các quan hệ và ràng buộc tồn tại trong các thành viên của công ty Mức độ của sự khác nhau chiều dọc bị ảnh hưởng bởi Mức độ của sự phân tán Mức độ của sự chuẩn hóa Company Logo

23. Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu phân cấp Sự khác biệt chiều ngang: • Một công ty chia thành các đơn vị nhỏ hơn sẽ có nhiều cơ cấu phân cấp khác nhau. • Mỗi phòng ban và bộ phận có 1 cơ cấu phân cấp riêng. • Sự khác biệt theo chiều ngang là phương thức nguyên tắc giúp một công ty giữa được sự kiểm soát mà ko cần phải tăng số lượng cấp bậc trong cơ cấu công ty Company Logo

24. Hình 5.8: Sự khác biệt chiều ngang trong cơ cấu chức năng Company Logo

25. Figure 5.9: Sự khác biệt chiều ngang trong chức năng R&D Nghiên cứu và phát triển Sự khác biệt chiều ngang trong chức năng R&D Sự khác biệt chiều ngang trong chức năng R&D Company Logo

26. Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu phân cấp TẬP TRUNG HÓA: (Centralization): • Tập trung hóa: với việc phân tán, cần ít sự giám sát quản lý hơn. • Thẩm quyền được ủy quyền xuống mức thấp hơn. • Phân tán không loại bỏ nhu cầu về nhiều cơ cấu phân cấp trong một công ty lớn và phức tạp. Hỗ trợ cấu trúc cao tương ứng trở nên mềm dẻo hơn. Company Logo

27. Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu phân cấp TIÊU CHUẨN HÓA: • Tiêu chuẩn hóa: giảm nhu cầu các mức phân cấp quản lý bởi vì các qui định sẽ thay thế cho các mệnh lệnh trực tiếp • Đạt được kiểm soát với các nhân viên bằng cách đặt ra tiêu chuẩn để có thể dự báo được các ứng xử và hành động Company Logo

28. Nguyên tắc của Hành chính • Max Weber thiết kế một cấu trúc cho phép phân bổ hiệu quả các thẩm quyền và kiểm soát cho các nguồn lực • Hành chính: một định dạng về cấu trúc công ty trong đó nhân viên có thể chịu trách nhiệm về hành động của họ bởi vì họ được yêu cầu hành đồng tuân theo các qui định và thủ tục vận hành tiêu chuẩn Company Logo

29. Nguyên tắc của Hành chính (tt) • Nguyên tắc 1: một công ty hành chính được thiết lập dựa trên khái niệm của thẩm quyền pháp lý • Thẩm quyền pháp lý: thẩm quyền một người được trao bởi vị trí của họ trong công ty • Cơ cấu công ty cần dựa vào nhu cầu của công việc, không dựa vào nhu cầu của cá nhân. Company Logo

30. Nguyên tắc của Hành chính (tt) • Nguyên tắc 2: Các vai trò trong công ty được dựa vào năng lực kỹ thuật, không dựa vào tình trạng xã hội, quan hệ họ hàng hay di truyền. • Nguyên tắc 1 và nguyên tắc 2 thiết lập vai trò trong công ty như là thành phần cơ bản của cấu trúc công ty. Company Logo

31. Nguyên tắc của Hành chính (tt) • Nguyên tắc 3: trách nhiệm công việc của vai trò và thẩm quyền ra quyết định cũng như liên quan tới các vai trò khác trong công ty phải được mô tả rõ ràng. • Xung đột giữa vai trò: tình trạng đối nghịch khi hai hoặc nhiều người có những quan điểm khác nhau về việc những gì người khác cần làm và kết quả là tạo ra yêu cầu xung đột đối với người đó. • Nhọc nhằng giữa vai trò: sự không chắc chắn xuất hiện đối với một người mà công việc hoặc thẩm quyền không được định nghĩa rõ ràng. Company Logo

32. Nguyên tắc của Hành chính (tt) • Nguyên tắc 4: công ty về vai trò trong một công ty hành chính là các cán bộ cấp dưới trong cơ cấu công ty sẽ nằm dưới sự kiểm soát và giám giát của cán bộ cấp trên công ty cần được sắp xếp có tính hệ thống để mọi người có thể nhận ra luồng đi của mệnh lệnh Company Logo

33. Nguyên tắc của Hành chính (tt) • Nguyên tắc 5: qui định, qui trình vận hành chuẩn và các tiêu chí nên được sử dụng để kiểm soát hành vi và mối quan hệ giữa các vai trò trong một công ty. • Qui định và qui trình vận hành chuẩn là được ghi lại dưới dạng văn bản, chỉ là một chuỗi các hành động cần thiết để đạt được kết quả định trước. • Các tiêu chí không cần viết ra. • qui định, qui trình vận hành chuẩn và các tiêu chí phân loại các mong muốn của người dùng và ngăn chặn các hiểu nhầm. Company Logo

34. Nguyên tắc của Hành chính (tt) • Nguyên tắc 6: các hành động, quyết định và qui tắc hành chính cần được xác định và lập thành văn bản Company Logo

35. ƯU ĐIỂM NGUYÊN TẮC HÀNH CHÍNH • Nguyên tắc cơ bản cho việc thiết kế một cơ cấu cấp bậc cho một công ty là quản lý hiệu quả việc tương tác giữa các thành viên của công ty. • Các qui định được văn bản hóa về thưởng phạt nhân viên sẽ giảm thiểu các chi phí cho việc quản lý và đánh giá hiệu quả của nhân viên. • Nó tách biệt vị trí với nhân sự. • Nó cung cấp cơ hội phát triển kỹ năng và truyền đạt lại cho người đi sau. Company Logo

36. Vấn đề của nguyên tắc hành chính • Nhà quản lý “over time” thất bại trong việc kiểm soát đúng cách sự phát triển của cơ cấu công ty. • Các thành viên công ty dần trở nên dựa dẫm quá nhiều vào các qui định và các qui trình hoạt động chuẩn để ra quyết định. • Những sự tin cậy quá mức như vậy khiến các thành viên ko đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan khác. Company Logo

37. LUẬT LỆ LÀ QUY TẮC KHÔNG THỂ ĐÁNH GIÁ THẤP Ví dụ: Công ty chế biến ngủ cốc – General-Mills. • Công ty cung cấp thức ăn nỗi tiếng cho người Hoa. • Cty mở nhiều nhà hàng khác nhau… • Cty gặp thất bại. • Nguyên nhân thất bại: không thiết lập quyền hành chính, thiếu sót trong việc lập bảng điều lệ khi triển khai Company Logo

38. Quản lý bằng mục tiêu • Quản lý bằng mục tiêu: một hệ thống đánh giá nhân viên dựa vào khả năng đạt được những mục tiêu định trước của công ty hoặc tiêu chuẩn về hiệu quả và nằm trong ngân sách hoạt động. Company Logo

39. Các bước trong quản lý bằng mục tiêu • Bước 1: Các mục tiêu được xác định rõ cho mỗi mức trong công ty. • Bước 2: Nhà quản lý và các nhân viên dưới quyền cùng nhau xác định mục tiêu dành cho nhân viên. • Bước 3: quản lý và nhân viên cấp dưới nên đánh giá định kỳ tiến trình thực hiện mục tiêu. Company Logo

40. Ảnh hưởng của công ty không chính thức • Việc ra quyết định và phối hợp thường xuyên diễn ra bên ngoài các kênh được thiết kế chính thức khi mọi người trao đổi với nhau. • Các qui tắc và chuẩn mực đôi khi lại xuất hiện từ những tương tác giữa mọi người chứ không theo những mẫu qui tắc chuẩn tắc. • Nhà quản lý cần xem xét cấu trúc không chính thức (informal) khi họ thay đổi để tránh làm hỏng những chuẩn mực không chính thức đang hoạt động. • công ty ko chính thức thực tế có thể làm tăng hiệu quả của công ty. Company Logo

41. Ảnh hưởng của công ty không chính thức • SỬ DỤNG NG.TẮC HÀNH CHÍNH LÀ ĐỂ LÀM LỢI CHO công ty • Nhà quản lý và người lao động phải tuân theo các nguyên tắc hành chính. • Cả nhà quản lý và người lao động phải nhận ra rằng họ không sở hữu vị trí của mình trong công ty. • Nhà quản lý cần công bằng và vô tư. • Định kỳ, các thành viên của nhóm vận hành hoặc các nhóm chức năng phải họp lại. • Cả nhà quản lý và người lao động phải chịu chất vấn về phương thức hoạt động của doanh nghiệp. Company Logo

42. CNTT, Trao quyền, và đội tự quản • CNTT (IT) giúp công ty hoạt động dễ dàng hơn với chi phí thấp, hiệu quả mang lại cao và thiết kế một cơ cấu và hệ thống kiểm soát giúp nhà quản lý nắm được thông tin nhiều hơn và dễ dàng kiểm soát hành vi của nhân viên để có thể can thiệp kịp thời • IT cung cấp cho mọi người thông tin cần thiết ở mọi cấp. • IT khuyến khích việc phân cấp và sử dụng các đội nhỏ. Company Logo

43. CNTT, Trao quyền, và đội tự quản • - Trao quyền (Empower): là quá trình uỷ quyền cho nhân viên ở mọi cấp bậc trong hệ thống cấp bậc có thể ra quyết định và chịu trách nhiệm với kết quả của họ. • Đội tự quản (Self-managed teams): là các đội tự quản bao gồm nhiều thành viên cùng chịu trách nhiệm hoàn thành mục tiêu công việc cấp trên giao Company Logo

44. CNTT, Trao quyền, và đội tự quản • Đội đa chức năng (Coordination team): là dạng đội làm việc giữa các phòng ban với nhau, đựơc giao quyền trực tiếp kết hợp các ý tưởng sáng tao, có giá trị cần thiết để hoàn thành các dự án hoặc chương trình khác nhau. • Công nhân thời vụ: là công nhân tạm thời của một công ty, không nhận được những quyền lợi gián tiếp như bảo hiểm sức khỏe hay bảo hiểm xã hội. Company Logo

45. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG • Trong những năm 1990s, công ty HP là một trong những cơ sở công nghệ cao tại thung lũng silicon Valley của California. Bị bao vây bởi những đối thủ cạnh tranh, đó là những cty đã đưa ra các sản phẩm cạnh tranh như máy tínhtrạm vàmáy tính loại nhỏlàm việc với tầng suất cao, làm HP không thể cạnh tranh ở các lọai sản phẩmnày. Company Logo

46. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG • Khi đó, Giám đốc điều hành John A. Young đã phát hiện ra nguồn gốc của vấn đề cho quá trình phát triển sản phẩm của HP và điểm đặc biệt ở đây là do sự chậm đổi mới. • Quá trình phát triển sản phẩm của HP là quá trình liên tục. Dự án mới phải đi từ bộ phận này đến bộ phận khác, và phải được 23 ủy ban xem xét của tất cả các phòng ban quyết định trước khi chuyển sang 1 giai đọan mới. Ví dụ, từ bộ phận R&D đến bộ phận sản xuất, đến marketing. Kết quả của việc quyết định chậm chạp này làm chậm trễ việc đưa sản phẩm ra thị trường. Company Logo

47. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG • Ông Young công ty lại kỹ thuật của quá trình chuyển đổi và các hình thức nhiệm vụ liên quan giữa các bộ phận để đẩy mạnh tốc độ đổi mới trong công ty. Mục đích của ông là làm giảm bớt thời gian và công đoạn cho việc hoàn thành sản phẩm thế hệ máy trạm mới và máy in laser để đưa ra thị trường nhanh nhất. • Ông tái công ty lại công ty, có nhiều chức năng khác nhau vào nhóm phát triển sản phẩm, ở đó nhân viêncủa mỗi chức năng làm việc cùng nhau trong những nhómhỗ trợ nhau, từ đầu đến cuối cùng của một dự án. Company Logo

48. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG • Để quản lý sự phức tạp phụ thuộc của mỗi công việc khác nhau, Ông tái thiết kế cấu trúc của công ty. • Ông công ty phân cấp theo hình phẳng bằng cách cắt giảm 2 tầng nấc quản lý.Ông phân cấp kiểm soát của quá trình phát triển sản xuất đối với các nhóm và ông phân công mỗi nhóm đều có đội ngũ nhân viên bán hàng để đẩy nhanh tốc độ của việc giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Ông cũng đã giải tán bộ phận đã làm chậm việc đưa ra các quyết định.

49. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG • Young củng cố chính sách quản lýtheo mục tiêu. Tại HP, mỗi cá nhân theo từng cấp độ trong công ty được ban cho nhiệm vụ xây dựng kế hoạch để đạt được mục tiêu công ty. Sau khi nhận được chấp thuận của quản lý, mỗi cá nhân sau đó được trao quyền công việc trong phạm vi kế hoạch.

50. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG • Cuối cùng, mỗi người được đánh giá hiệu quả hoạt động trên cơ sở kết quả đã đạt được và người lao động được thưởng một cách thích đáng. Với điều mới mẽ này, tinh gọn, cơ cấu tốt. HP cắt giảm đáng kể thời gian cần thiết để đưa các sản phẩm mới ra thị trường. Trước đây phải tốn vài tháng hay vài năm để hòan thành, thì nay chỉ cần vài tuầnvà HP một lần nữa đã trở lại chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp máy tính.