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1. 領導人風格的評析與競爭能力的型塑 100.05.11

2. 組織經營暨組織行為之系統動力模式剖析圖

4. 今日的領導人(知識工作者、情境適應者、策略管理者、終身學習者)應以全球舞台的趨勢做為視野，將世界政經的變遷做為全局並以個人核心競爭能力的增強；結合「組織創新」做為個人目標的實踐與組織願景的達成。今日的領導人(知識工作者、情境適應者、策略管理者、終身學習者)應以全球舞台的趨勢做為視野，將世界政經的變遷做為全局並以個人核心競爭能力的增強；結合「組織創新」做為個人目標的實踐與組織願景的達成。

5. 由「第三波」(Huntington, 1991)到「全球舞台大未來」(大前研一，2005)，近代社會隨著四個C的改變─意指「溝通」(Communication)、「資本」(Capital)、「公司」(Corporation)、「消費者」(Consumer)，ㄧ個全球化的新時代早已來臨。

6. 全球化時代開啟了一種無疆界的政經新天地，也改變了政經上的經營、思想和行為。全球化時代開啟了一種無疆界的政經新天地，也改變了政經上的經營、思想和行為。 這種改變趨勢不可免的會出現三個面向的大變動。 其一：人們過去對政治、經濟的認知和相 關政策，其前提都是以「國家」為 主體。但到了全球化時代，過去這 種思維及調控方式，卻造成了極大 的發展阻礙。企業經營、組織發展 都開始以創新的作為引領區域發展 為主要力量。

7. 其二：除了對以「國家」為前提的政治、經濟 和相關政策作出反思外，在「全球化」 這個領域裡，一種新的政經區域地理學早已出現。在全球化時代，同時也是個 政經空間循環加速的時代。以前被認為 不起眼的地區、行業、企業，卻會因為 傑出的領導遠見、智慧的策略選擇、創 新作為的實踐而能快速崛起。

8. 其三：全球化時代，其實也是個機會無限的時 代。全球化對台灣最具警示意義的乃是「組織再造」、「組織創新」、「知識 經濟」及「創意美學」；對個人則是培 養多元潛能的「創新能力」、「執行能 力」、「競爭能力」。以便政府、事 業、企業組織和個人能順應「全球化、 自由化」的趨勢和潮流。

9. 當前經營者、領導者甚至管理者和知識工作者，面對廿一世紀應具有寬廣的「視野」(驚覺洞察未來的趨勢)與前瞻性的「願景」(成功組織發展或生涯發展的自我實現)。當前經營者、領導者甚至管理者和知識工作者，面對廿一世紀應具有寬廣的「視野」(驚覺洞察未來的趨勢)與前瞻性的「願景」(成功組織發展或生涯發展的自我實現)。

10. 以政經為主軸的「區域整合」在亞洲地區興起(如新興國家中、印、東協加3，企業生產群聚…等)，傳統主權國家的概念，在全球化的時代必須進行很大的調整。以政經為主軸的「區域整合」在亞洲地區興起(如新興國家中、印、東協加3，企業生產群聚…等)，傳統主權國家的概念，在全球化的時代必須進行很大的調整。 不論在經濟政策、財政政策以及政治法律方面，全球化時代需要建立新的典範(典範轉移)，固守舊的典範，只會讓自己組織企業體的競爭力日漸消失。

11. 亞當斯密(Adam Smith)、李嘉圖(Ricardo)、凱恩斯(Keynes)、薩繆森(Samuelson)的論點及模型已都不再適用了。因為世界已經進到了全球經濟舞台的時代，個別國家或跨國企業其能夠操之在我的自變數 (Independent variables)和預期目標的依變數 (Dependent variables)，均要放到全球舞台去試煉。

12. 以「區域聚合」(Region State)為單位的新型經濟組織，已經取代了摩擦衝突的舊式「主權國家」(Nationalist State)。置身全球市場的舞台要能掌握(mastering)進步平台(知識密集)，諸如語言、資訊、物流、數位、品牌、匯率、股市、原料、通路、系統等；在這些區域聚合裡求新求變，方能在全球舞台發展出源源不絕的新功能。

13. 新世界的運作規則已然發生基本結構的轉變，典範已經轉移 (Paradigm Shift)，不變的是人的批判思考技術(系統思考，systems thinking)和解決問題的方法(核心競爭能力，core competence ablebillty)。(P.S.舉例來說，教育典範已經由教師的學校教學轉向學生的終身學習 )

14. 有了全球視野，我們必須改變對世界的看法，即使在這網際網路和全球資訊發達的時代，多走多看多聽，多問些新衍生問題的本質和意義甚至對策，才是最佳的學習方法。親自體驗世界現況才會改變價值觀。親有了全球視野，我們必須改變對世界的看法，即使在這網際網路和全球資訊發達的時代，多走多看多聽，多問些新衍生問題的本質和意義甚至對策，才是最佳的學習方法。親自體驗世界現況才會改變價值觀。親 眼目睹趨勢，才會開始用不同的眼光(批判思 考)去閱讀資訊與媒體。人們的視野將逐漸變 得開闊並對自己在未來所要扮演的角色及早 增能。這不容易做到；企業經營者需要培養 「創新」的相關技術。

15. 前花旗銀行(Citibank)董事長瑞斯頓(Walter Wriston)，認為全球化勢在必行，不是基於商管理論，而是基於技術突破他才這麼主張。他曾預言，銀行之間的競爭不會在以金融服務定高下，而是看誰能在經營技術上創新領先。 新力(Sony)創辦人盛田昭夫，他的忠告是：「從全球角度思考，從地方角度行動。」日本雜誌《日經商業》(Nikkei Business)率先把這種主張稱為「glocal」，由此出現「全球在地化」(glocalization)的新名詞。

16. 日文有個很棒的名詞「構想領空」(kosoryoku)，這種構想空間的佔領是面對廿一世紀全球化弔詭在擬定策略時所務實需要的。「構想」類似「願景」，但也包含了「概念」和「想像」等成分。不過它與想像有別，想像常給人有做空夢的感覺，而「構想」是能夠憑想像去看出無形能塑的東西，並從雜亂混沌中整理出頭緒。那是一種可以擘畫出必要的願景，加以執行直到成功為止的能力。那是創意想像的成果，但其基礎必須建立在切實了解即將來臨的世界，務實認知以本身核心能力條件可以實現的願景，從而確定自己可以以創新技術成功掌握組織的經營。日文有個很棒的名詞「構想領空」(kosoryoku)，這種構想空間的佔領是面對廿一世紀全球化弔詭在擬定策略時所務實需要的。「構想」類似「願景」，但也包含了「概念」和「想像」等成分。不過它與想像有別，想像常給人有做空夢的感覺，而「構想」是能夠憑想像去看出無形能塑的東西，並從雜亂混沌中整理出頭緒。那是一種可以擘畫出必要的願景，加以執行直到成功為止的能力。那是創意想像的成果，但其基礎必須建立在切實了解即將來臨的世界，務實認知以本身核心能力條件可以實現的願景，從而確定自己可以以創新技術成功掌握組織的經營。

17. 個人與組織密不可分，必須以平衡 計分卡做出策略性分析以增加競能 ──TPS= OBSC + PBSC

18. 「平衡計分卡」是由 Robert Kaplan & David Norton 於1990年代聯手發展出來的(1996、2000)。它提供了經營者領導人一種策略管理的工具，用來維繫「財務」和「非財務」量度之間的對等平衡，並將「策略標準」和「作業標準」相結合。

19. TPS 《總體績效計分卡》整合了員工個人與整體組織的績效，將持續的組織改進與個人的學習和組織的發展計畫結合一氣。 TPS強調了組織架構和發展原理的重要性及必要性，並將個人與組織的目標和抱負結合起來。它是一個領導人促成合併雙利的過程，一種兼顧個人需求與組織需求的優質文化因此而產生。 TPS提出各種辦法使領導人用以涵養和運用個人的權益與潛能，同時不忘調整組織架構和發展新的作法以適應新環境趨勢的需求。

20. TPS 綜合了(1)領導人推動「組織變革創新」的各種可用策略，(2)管理層、基層員工「個人自我實現」的工具，(3)並可望同時解決廿一世紀的企業經營挑戰和個人競爭能力的提升，(4)而且個人與組織的績效和學習增能是可以互相增長補強的。

21. TPS《總體績效計分卡》是專門為領導人在全球化啟蒙時代所設計的經營管理技術。 智慧資本=專業承諾 「知識經濟」的世界裏，每個人都算是「知識工作者」(knowledge worker)，因長期的工作經驗而累積出一定的專業技術(know-how)和承諾感(commitment)，對所服務的單位來說，員工的不斷增能和智慧資本與組織的知識管理、變革創新稱得上是最珍貴的資產。

22. 經營管理層級最耗時費力的，是「處理人的態度問題」。包括與團隊合不來，本位主義式的自負行為；當個人沒有承諾將導致生產力低落的問題；以及抗拒改革、不願意共享知識的文化不利。 今天的組織身處在全球化大環境的劇烈動盪下非常需要「創新」，也需要一批不只能適應環境變遷，也能在「變革」中茁壯成長的員工們。今天的組織經營發展都寄望在培養他們的員工擁有兩種能力：1.快速學習的能力(rapid learning)，和2.創造力(creativity)。

23. TPS 強調四大核心競爭能力的養成： (一)學習─鍛煉成知識工作者的專業實踐社 群，符合個人與組織目標的學習 (二)專業技術(know-how) ─ 藉由專業發展的 參與不斷的學習與知識經驗的累積 (三)有效能的領導與員工忠誠度─建立激勵 的工作環境與員工對組織的專業承 諾感 (四)經得起時間考驗的變革─善用人際溝通、 訊息管理涵養創新的心理動機

24. 學習型企業奠基於組織創新的文化 真正的學習可以觸動人心。透過學習，我們才能重新創造自我；透過學習，我們才能去做以前做不到的事；透過學習，我們可以重新認識這個世界以及解析我們和這個世界的關係；惟有透過學習，我們方能延伸自己的創造力和創新能力，使之成為組織生命、文化生成過程中的一部分。 彼得．聖吉(Peter M. Senge)

25. 在TPS的經營技術概念裏，「改進」、「發展」、和「學習」都被視為一種合乎道德認知的螺旋向上循環過程，且相互連動；個人職能與組織功能的發展，會因員工的參與意願互成正比。在TPS的經營技術概念裏，「改進」、「發展」、和「學習」都被視為一種合乎道德認知的螺旋向上循環過程，且相互連動；個人職能與組織功能的發展，會因員工的參與意願互成正比。 (一)TPS 循環性的學習過程首重在自我認識(self-knowledge)的不斷探索，是創造力與 發明力的總動員。 (二)TPS 的基礎是建立在個人和組織未來的共 同願景上。TPS 概念會先從了解和制訂個 人抱負開始，然後再維持它和個人行為以 及共同組織目標之間的平衡。

26. (三)TPS非常適合「學習型組織」(learning organization)的功能提升，在這種組織中「專業社群」總是不斷地學習，以拋棄過 時的知識和經驗。 (四)在TPS 概念裏，所有管理、學習、團隊、 領導、文化和變革的觀點都會互補配合， 共同凝聚成可供信任的指導原則，並加速「組織學習」來建構『組織智慧』能力的 擴張。

27. 二十一世紀的經營管理所必須完成的最大貢獻是：提高知識專業的智慧力和知識工作者的生產力。二十一世紀的經營管理所必須完成的最大貢獻是：提高知識專業的智慧力和知識工作者的生產力。 彼得．杜拉克(Peter F. Drucker) 要想成功落實組織的變革和發展，必須靠TPS循環裏三股基本力量─改進、發展和學習─的循環連動並均衡維繫。TPS 循環的用意就是在組織過程中協助落實個人平衡計分卡(PBSC)和組織平衡計分卡(OBSC)；以達到組織經營發展的總體效能。

28. 個人平衡計分卡(Personal Balanced Scorecard)強調的是各階層員工在個人方面的改進與成長，個人的福祉與成就是其主要目標。 組織平衡計分卡(Organizational Balanced Scorecard)側重於經營者在企業流程的持續改善，將企業道德與共同的組織抱負相結合。

29. TPS循環流程圖

30. TPS = 持續﹝《改進》+《發展》+《學習》﹞三種循環流程的連動 總體績效計分卡內含個人PBSC與組織OBSC的使命與願景(mission and vision)、關鍵角色(key roles)、核心價值觀(core values)、成功關鍵要素(critical success factors)、目標(objectives)、績效量度(performance measures)、指標(targets)、改善行動(improvement actions)；以及後續衍生的持續「改進」、「發展」和「學習」流程。

31. 個人平衡計分卡(PBSC)包含個人的使命、願景、關鍵角色、成功關鍵要素、目標、績效量度、指標，以及改善行動。個人平衡計分卡(PBSC)包含個人的使命、願景、關鍵角色、成功關鍵要素、目標、績效量度、指標，以及改善行動。 PBSC要求個人不斷改進個人的技術與行為(職能管理、經驗學習)，非常強調個人的福祉以及在社會上的「自我實現」。個人使命、願景，和關鍵角色統稱為「個人抱負」(personal ambition)。 自我管理、自我發展、自我訓練及自我實現都是PBSC裏的培養各階層員工個人多元競爭力的重點要務。

32. 職能管理(Competence Management)強調員工自發性的潛能發展極限，並教育領導人充份善用組織中的人力智慧資源來達成個人與組織共利目標。 「職能管理」攸關工作方面的職能發展，它是資訊、能力、經驗、技術、態度、標準、價值觀、意見和原則(知識)的集合大成，強調以專業發展、專業社群的手段來完成工作和生涯上的挑戰。

33. 柯爾的學習循環過程 (Kolb, 1984) 1.取得直接的經驗。 2.從旁觀察此經驗，深思反省之後，再作評 估。 3.經驗中作出推論，並將所得感想轉變為各 種經驗法則、概念、假設前提、模式和理 論，以便能從類似經驗中作出推論。 4.實驗中檢驗這些構想觀念，從而再次形成 新的行為和經驗。 5.學習循環可以單環學習(工具性學習)、雙環 學習(反思性學習)、三環學習(創新性學習)的進階發展形成「學習循環的螺旋」

34. TPS持續改進、發展、學習的三種循環關係 相關說明如下頁

35. 1.「持續性改進循環過程」是指領導人在企業流 程的漸進改良以及個別員工在個人技術和行為 上所做的漸進提升，而這一切都必須以「戴明 式循環的PDCA學習法」為基礎。 2.「持續性發展循環過程」則是指個別員工的成 果規畫、指導、評鑑和工作導向性職能的發展 等「職能管理的職能發展循環」階段，目的是 要讓領導人針對員工的日常工作展開例行性的 改革。 3.「持續性的學習循環過程」則和「柯爾的學習 循環」有關，重點擺在四種技術上：行動、反 省、思考和決定，但與領導人的堅持與鼓勵有 關。

36. 人們唯有發自內心地改變和提升 ，才可能真正的改變自我和改善組織。 TPS 的目標是要讓所有參與者都發揮他們最大的支持與奉獻，鼓勵個人學習、團隊學習和組織學習以創造力的發揮來達成組織創新變革。相關的內涵有：工作動機、工作滿足、組織承諾、創新能力、變革績效、學習循環 組織領導人如果能考慮到員工的個人抱負，那麼當員工在工作和思考時，就會想到與組織的共同目標。此外，TPS 也能激發衝勁、創造力、樂趣、熱情、承諾、靈感和熱忱。 「組織發展」意謂著組織與個人必須根據變遷的真相和績效的數據來從事管理和決策，並且達成個人與組織的願景。

37. TPS的六項原則－是由「學習型組織」邁向 「創新型組織」的發展基石 一、強調內外顧客的滿意度－顧客與品質導向 二、協調一致的個人目標與組織目標─ 共同使 命與願景 三、熱情的樂趣－學習、創新的文化環境 四、講究道德與實事求是的行為－核心價值與 競能 五、流程導向－變革、再造、檢討 六、強調長遠的改進、發展和學習－永續經營 發展

38. 根據彼得．聖吉 (Peter Senge, 1990)的說法，學習型組織領導人著重的是： (1)心中的典範(改善心智模式)（mental models－ 印象、假設，以及我們自己的經驗故事） (2)個人專長(自我精進)（personal mastery－拿出 成果的能力，並控制這些成果的背後方法） (3)系統性思考(systems thinking－各種方法、工 具，和原理的總和，這是對各種力量之間互相 牽制的觀察所得，這些力量都被視作是整個運 作流程的一部分) (4)建立共同願景（shared vision－集體的構想可 作為組織的響導和燈塔） (5)團隊學習(team learning－能以綜效性觀點來從 事學習、思考、和行動的團隊，他們因為團結 而能齊心一致)。

39. OBSC組織平衡計分卡的八大要素

40. (一)組織的使命 組織的使命(mission)會談到組織的身份認定，並指出組織存在的理由是什麼 使命的成形可以讓員工團結一致，看法相同，並改善溝通品質和組織氛圍。 (二)組織的願景 組織的願景(vision)是指組織遠大可實踐的夢想。這是一個共利願景，它勾勒出指日可待的未來，以及要達到目標所必須採取的競值途徑(competing values approach)。

41. (三)核心價值觀 組織願景必須奠基在一套共同的核心價值觀(core values)上，這些共同價值觀可以鞏固員工的一致看法，得到他們的全力支持和奉獻，並正面影響員工的行為。 一個人究竟應該採取什麼行動和態度，才能實現願景，這都是由核心價值觀來決定。它們的功能等同於指導原則，是人們在工作行為上的影響和支柱。 領導人若能將組織的使命和願景奠基在全員共同的核心價值觀上，個別員工的個人目標才能與組織的目標密切呼應。

42. (四)組織的成功關鍵要素 所謂成功關鍵要素(critical success factors)是指組織為了求生存求發展，一定要在某方面必須比別人強，抑或是指組織要成功所必備的優先條件、文化特色、競爭優勢、核心能力(core competence)。 (五)組織的目標 組織的目標(objective)是指那些可以衡量而且必須達成的成果。它說明了短中期之內所必須達成的預定成果，其目的是為了實現長程的願景。

43. (六)組織的績效量度 績效量度(performance measures)是一種指針，它和成功關鍵要素、策略性目標有關，可用來評斷某特定流程的運作狀況。這些指針是衡量策略性目標進展的依據標準，也是執行策略性計畫時不可或缺的工具。 (七)組織的指標 指標(target)是指績效量度的量化目標。它是組織嚮往的某種數值，也是以績效量度進行衡量的具體實踐成果。換言之，所謂指標是指必須達成的數值。 (八)組織的改善行為 改善行動(improvement actions)是指用來實現組織使命、願景和目標的各種策略化專案。任何行動只要對成功關鍵要素有利，便會被挑出來加以落實。

44. 個人平衡計分卡 個人平衡計分卡(PBSC)和個人競爭力有關，組織平衡計分卡(OBSC)則和工作導向性的領導、管理專業職能有關。 PBSC 被當作是個人「提昇競爭能力」的改進工具和「風險敘說」、「自我調適」的訓練工具，強調的是個人福祉和自我實現。

45. 一、PBSC制定的四大理由 (一)理由之一是自我認識、自我身份認證是個人行動 的關鍵。 (二)第二個理由是個人抱負與行為應取得平衡以建立 個人的魅力與影響力。 (三)制訂PBSC的第三個理由是個人需求、利益、目標 與組織協調統整以提高生產力、執行力、競爭力。 (四) PBSC能讓個人重新闡明自己的抱負、目標、原則、 標準和價值觀，讓個人 和所關心的人清楚知道這 些理念，以利所支持的構想。 Peter Senge (1990)：當組織能以旗下員工的個人抱負作為起點時，組織就成為一種員工自我實現的工具，而不再是奴役宰制員工的機器。

46. 二、個人平衡計分卡的六大功能 1.讓個人在心態上更客觀，能聽到自己內心深處的 聲音，也讓個人認清自我、改進行為、不違道德。 有了PBSC，可以更清楚知道自己的優點、天份和 個人目標，並據此創造自己的未來，掌握自己的命 運。自我形象的提升和更深入的自我認識，可以帶 來更好的學習力。此外，BSC也是自我管理、自我 訓練、自我發展、降壓和減低身心疲累，以及個人 時間管理的一種工具。 2.找到個人抱負和行為之間的平衡點，此舉能讓個人 心平氣和下來，鞏固與別人之間的誠信關係。

47. 3. 找到個人抱負和組織共同目標之間的平衡點，此舉 可以激發自我導航 (self- guidance)、衝勁、創造 力、樂趣、熱情、奉獻精神、靈感、熱忱和道德行 為。 4. 為自己的未來和個人進步創造一個架構(framework)， 得到最大程度的個人發展、個人福祉、和社會成就(以及個人生活上的成就)。5.作為個別員工投入職能發展的要素。 6.縮小個人生涯發展和組織生涯管理兩者之間的差距。

48. 三、PBSC的四大構面 1.財務(金錢跟智慧)：財務的穩定。能滿足財務需求到什麼程度? 2.顧客(外在)：和配偶、孩子、朋友、雇主、同事，以及他人之間的人際關係。他們怎麼對你價值評斷。 3.內部流程(內在)：個人的身心狀況。為了幫自己和別人創造價值，要如何掌控這個部分。 4.知識和學習(增能)：個人的技術和學習力。要學會如何生存、學會如何學習、學會與人相處、學會自我實現？學會日後要如何繼續維持成功的局面？

49. 四、PBSC個人平衡計分卡的相關因素 圖(2-8) 針對PBSC各要素所做的質疑

50. (一)個人的使命 　　個人會在個人使命(personal mission)聲明中，說出自己的人生哲學和整體的人生目標，並指出我是誰？我為什麼活在這世上？我的生活目標是什麼？我最大的志向是什麼？這些答案都是奠定在對個人身份的探索上(自我認識)。 (二)個人的願景 　　個人的願景會說明我的方向何在？左右方向的價值觀和原則又是什麼？我的立場是什麼？我想為自己的人生實現什麼？我想成就什麼？我想具備什麼樣的理想特質？以及我心目中理想的工作環境、生活環境和健康狀況等？個人使命和願景的制訂，意謂我必須提升自己的學習力，從而促使自己改善行為為自己增能。