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新 — QCD 改善 （即 ： 课题达成型 「 QCD 式运营方式 」 ）

新 — QCD 改善 （即 ： 课题达成型 「 QCD 式运营方式 」 ）. DFL-HQ QCD 总部　 廖全玉 201 3 / 4 / 24. 内容简介. 中期事业计划赋予各单位、各 领域 的使命 是什么？ 各领域的成员 做什么 ， 如何 做 ？  做？？？ 为了达成 中期事业计划 赋予各 领域的 使命 ， 我们构建了 课题达成型运营管理模式，也称课题达成型 「 QCD 式运营方式 」 其要点是： 把握各领域、各业务的现状值（值）， 明确各业务、各阶段的目标（值），以及 达成路径 。 将达成路径变成一个个课题，将行程变成达成课题的过程，

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新 — QCD 改善 （即 ： 课题达成型 「 QCD 式运营方式 」 ）

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  1. 新—QCD改善 （即：课题达成型「QCD式运营方式」） DFL-HQ QCD总部　廖全玉 2013/4/24

  2. 内容简介 中期事业计划赋予各单位、各领域的使命是什么？ 各领域的成员做什么，如何做？做？？？ 为了达成中期事业计划赋予各领域的使命， 我们构建了课题达成型运营管理模式，也称课题达成型「QCD式运营方式」 其要点是： 把握各领域、各业务的现状值（值）， 明确各业务、各阶段的目标（值），以及达成路径。 将达成路径变成一个个课题，将行程变成达成课题的过程， 推进课题达成型「QCD式运营方式」，严格预实算管理。 （以DFL制造领域推进JPMH为例） 具体实施时，针对不同业务对象，不同的业务特点，推进不同的工作方法， 通过应用有效的改善工具（如实力线、JPMH、道程表），实现事业计划目标。 2

  3. 1、DFL中期事业计划赋予制造领域的使命是什么？1、DFL中期事业计划赋予制造领域的使命是什么？ 制造领域的「优化运营」「倍受信赖」「强势增长」的使命是什么？ 原单位的改善 ⇒提升效率，成为标杆 ⇒人：推进JPMH ⇒物：推进道程表 产量提升 ⇒通过提升效率来促进 对员工：要不断的增加员工收入 对顾客：提供最具价值的产品 ⇒要解决这一矛盾，只有提升效率 制造领域的成员做什么，如何做？ 有国际竞争力的品质、有竞争力的成本、无浪费的生产 　制造领域的一流＝能自主改善各种原单位・实现短LT、无滞胀的生产工程 　　　　⇒以BM、BP课题达成型QC模式 ⇒整合QCD活动， 构建QCD运营战略系统图 推进实力线、JPMH、大道程表管理 3

  4. 什么是课题达成型「QCD式运营方式」? 1、QC模式思考方法 现状的描述 TOP3或TOP5课题析出 公司的运营思路也是一样的 要形成支撑！

  5. 2、发生的费用科目是什么？怎样推移发生的？2、发生的费用科目是什么？怎样推移发生的？ QC式公司运营管理项目 TOP3~5？ ｝ １．人工成本 ２．管理费用 ３．实物成本 RMB 科目 成本2 成本5 成本3 成本4 成本 1

  6. 降价 RMB OP? 人工成本 市况 年度 2012预算 收入 2012成本 目标 2011成本 实绩 2011实绩 收入 降成本的行动方向（项目） 目标和方策（课题） 目标 人工 ？% 方策 管理 ？% 如何做？ …. 谁做？ 何时做？ 3、针对上述收入与费用的预实算管理 降成本 RMB 年度 2012成本 预测 ′13 ′14 ′15 2012成本活动目标

  7. 这就是目标．方策系统图 是将公司的运营思考路径通过方策和课题实现看得见化 而且领导要亲自说明，率先垂范！ 动员到每一个员工的主动参与！ 这就是方针管理 思考：我们管理的重点是什么？ 是方策．课题的进度，及其日程是否按预算来进行！

  8. 学习、理解、实践！

  9. 新-QCD改善课题达成型「QCD式运营方式」要点 STEP1 现状把握 STEP2 计划制定 STEP3 降本增效主要工具 3-1 降成本工具—实力线 3-2 效率提升工具—JPMH 3-3效率提升工具—道程表 STEP4 改善实施 STEP5 进度管理 STEP6 预测管理（下半年） STEP7PDCA

  10. STEP1 现状把握 1、知道自己的现状实力值。 2012年实力原单位基点、实力线作成（总体、可控费用） （关于实力线，参照详细手册）

  11. STEP1 现状把握 2、知道自己的2013年预算构成、知道要提高实力多少。 知道设定自己的2013年活动目标。 人工成本上涨 原材料成本 要提高实力 其他 台数、MIX变动 2012实绩基点的 2013预测算出 2012发生费用 2013BP（预算）

  12. STEP2 计划制定（以降成本为例） ＜举例＞ 1、如果总体发生费用降低▲5%，那么哪些费用要降低多少%？ 　→剔除税金、折旧等不能节约费用科目，用可节约费用科目来对应总体▲5%！ 　→所以，可控费用科目降低率増加（例示：▲7-10%）！ 总体▲5% 可节约费用科目 总体 （可控费用科目降低率▲7-10%事例） 不能节约费用科目

  13. STEP2 计划制定（以降成本为例） 2、战略性降成本任务分割 总体▲5% 可节约费用科目 总体 不能节约费用科目 总体▲5%

  14. STEP3降本增效主要工具 3-1降成本工具—实力线 3-2效率提升工具—JPMH 3-3效率提升工具—道程表

  15. STEP3-1降成本工具-实力线 将战略性降成本费用科目追加到实力线、降成本任务线 （自己的现状实力与任务的差距确认） 发生费用 2012线 ▲10% 思考方法： 2013任务线 发生费用 产量 费用不变→产量增长（J增长） 产量 两者配合改善 产量不变→费用缩减（MH缩减）

  16. JPMH= J（产量） J（产量） １ = × H（时间） M（人数） M（人数）× H（时间） STEP3-2降成本工具-JPMH目标设定 1、JPMH目标设定（JPMH是什么？另述） 1）知道自己的现状JPMH多少？ 2）目标JPMH设定。 3）为达成目标JPMH方策检讨。 提高JPMH＋20%高度＠年底 ＜注：JPMH目标设定注意事项＞ JPMH战略目标设定的时候， 要综合考虑预算面积。 缩减预算面积▲10%

  17. STEP3-2降成本工具-JPMH目标设定 2、JPMH目标分解（公司→工厂→车间→生产线、班组） 总成本▲5% 可控费用科目控成本▲10% JPMH提高目标：高度+20%、面积＋10% 人工成本▲10% （技术改善） 动能燃料费▲15% 目标分解　到车间、生产线、班组 A车间 （便利店： 使用量原单位改善） 辅助材料费▲20% 1班组 ……　▲…% 2班组 B车间 3班组 使用量原单位 改善活动：另述 4班组

  18. STEP3-2 降成本工具-JPMH提高方策输出 1、JPMH提高目标达成方策100%输出 　・思考方法：课题达成型QC模式「为了目标达成、做什么？如何做？」 　・改善视点：「停工时间（浪费）缩减」 不良•返工浪费削减 加工时间缩短 不良率、直行率 返工率、加工周期 …… J（产量） JPMH提高 = M（人数）× H（时间） OEE、时间开动率 换模时间、调整时间 …… 停工时间削减 1 J（产量） × = DSTR、主体作业比率 步行数、等待浪费 …… 无价值作业削减 H（时间） M（人数） J J× 1.2 J×1.1 J JPMH100→120＝ ＝ ＝ ＝ ＝… M×(H×0.8) M × H （M×0.9）× （H×0.9） （M×0.9）×H

  19. STEP3-3 降成本工具-道程表 1、道程表的目的 　・通过把握“物”的流程，知道钱的去向“停留”、“过剩”、“不足”、“浪费”……析出 钱的“停留”、“过剩”、“不足”、“浪费”……是QCD问题的结果。 所以，通过道程表显现化QCD课题。 希望通过改善达到“顺畅化”＝很小“呆钱”工程。 2、作成步骤 ・通过道程表B、A与库存要因分析、现状把握、挑战目标设定与改善活动 （详细另行说明）

  20. STEP4 改善实施 改善实施的要点：改善指标+改善进度管理 1、改善指标是「原单位」＝JPMH、DSTR、OEE、基准库存、…… 2、改善进度管理是「方策预实算管理」 　　　　　　　「方策预实算管理」方法另行说明

  21. STEP5 进度管理 1、进度管理体制 公 司——月 例 会——担当总经理主持（厂长・QCD部长参加） 子公司——月 例 会——总经理主持 车 间——周 例 会——车间主任主持（班组长、技术参加） 班 组——每天QRQC——班组长主持（班员、相关者参加）

  22. STEP5进度管理 2、确认内容　“通过把握自己的实力值，自己循环改善PDCA！” 1）公司KPI进度表——PPTｘ1——担当总经理报告 2）方策系活动进度 公司实力线与主要TOP4费用科目实力线状況——担当总经理报告 　子公司实力线与主要TOP4费用科目实力线状況、专项课题——总经理报告 车间JPMH进度与代表班组JPMH活动事例——车间主任报告 3）JPMH提高方策一览表 预实算管理状况与对策——担当副总报告 （当月计划高度、面积vs实绩高度、面积） 4）道程表进度报告——担当副总报告 5）现状分析与课题确认、指示事项。

  23. STEP6 （下半年）预测管理 1、上半年与下半年 　・上半年：现状分析型管理、实力把握・课题输出/实行 　・下半年：预测活动型管理、课题效果预测PDCA 2、根据JPMH目标值人员计划实行

  24. STEP7PDCA 内容确认事项 1、2012年实绩实力线哪些部门/工厂可以作成？ 2、2012年实绩实力线可以分解到工厂、车间、班组吗？ 3、月度台数、产量变动时，可以算出修正预算的工程？ 　　　（各费用科目的变动比例比率） 4、3个月生产计划提出能不能？ 5、其他 1）现状的管理例会怎么样？ 2）现状的人员计划与余缺时候对策方法怎么样？

  25. 【２】活动大日程 ＜QCD改善组日程＞ 2月初 QCD組活动开始 QCD改善模式提出 到2/底　 XXX单位与QCD部 实行体制与实施计划策定、 课题输出→部长、总经理报告 （3/5初V-FAST与领导报告） 3/中下旬#1分析例会召开 3/底　 同左 ＜改革总体日程＞ 1月初 XXX单位总体启动会 2月V-FAST方法议论决定 3月V-FAST与领导报告 3/底　 详细课题list、 活动计划与日程、 活动KPI、活动组织 领导报告

  26. 各级管理者、各领域人员 要亲自学习，亲自实践！

  27. 改善/改革时的思想准备 重温改善之心！ 28

  28. 改善/改革时的思想准备 ● 要全部摒弃固有观念。 ● 立即行动，果断挑战。 ● 不以资金情况闪避，要靠发挥智慧取胜。 ● 五次追问为什么，析出真因不放过。 ● 现在还是最低，改善永无止境。 29

  29. 改善/改革时的思想准备 做与不做仅一字之差别。 做事的人会考虑如何彻底完成的方法，不做 事的人则会陈述不能做的理由。 于是，这微小的一字之差别就会大大影响当事 人的一生。 30

  30. 改善/改革时的思想准备 价值观的改变 问题解决型： 对现状存在问题的改进 现状的水平+问题解决效果=成果 课题达成型：实现高目标需要达成的课题 现状的水平+高目标课题效果=成果 31

  31. 谢谢！

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