Réalisé par : Abdeljalil AIT HNINI Mohamed LIT

1. ISTA SALA ALJADIDA TECHNICIEN SPECIALISE EN GETION DES ENTREPRISES (TSGE23) Réalisé par :Abdeljalil AIT HNINI Mohamed LIT Alaa-eddine BOUDAKKA Année universitaire : 2007/2008 plan marketing Cas : la societé Aiguebelle

2. INTRODUCTION

3. LE PLAN I/ présentation de la societé AIGUEBELLE. II/l’analyse interne et externe de la societé. III/ l’analyse SWOOT de la societé. IV/ Le mix marketing de la societé.

4. I/ Présentation de la societé AIGUEBELLE

5. I/ présentation de la societé AIGUEBELLE.

6. Fondée en 1942 au Maroc, la Compagnie Chérifienne de Chocolat est une société à la tradition et au savoir faire ancestral, qui puise ses racines en Europe dans le 12ème siècle au temps de l’abbaye d’Aiguebelle. Savoir faire ancré dans la tradition, objectifs et moyens tournés vers le future, voilà le secret de la grande réussite de l’entreprise Aiguebelle L’une de ses dernières actions en date, qui illustre le mieux cette volonté d’aller toujours de l’avant, est l’accord signé en l’an 2000 avec l’union européenne concernant la certification ISO 9001 Version 2000. Cette reconnaissance internationale vient non seulement confirmer le grand intérêt que porte Aiguebelle à la qualité de ses produits. En ce qui concerne la matière première, Aiguebelle importe la fève de cacao des trois pays suivants : Côte d’ivoire, Ghana, et l’Indonésie.

7. 2/ les produits de Aiguebelle

8. II/ Analyse externe et interne • A/ Analyse externe de Aiguebelle. • 1/ Le chocolat au maroc • Le secteur, chocolaterie et confiseries confondues, compte une quinzaine • d'opérateurs, emploie un millier de personnes et pèse quelque cinq cents • millions de DH avec une prépondérance de la confiserie (70%). • Dans le chocolat pur, deux intervenants locaux, Pastor et Aiguebelle, se partagent 70% du marché local.

9. Habitudes de consommation : • La consommation demeure encore faible au Maroc avec à peine 300 • g/habitant. La Tunisie par exemple fait mieux avec 1,5 kg/habitant. • De plus la consommation est, en outre, très saisonnière (fêtes de fin • d'année, anniversaires, baptêmes…). En effet les opérateurs de ce secteur • réalisent 70% de leur chiffre d’affaires annuel en décembre et janvier.

10. 2 Le chocolat en Europe • en Europe que l’on trouve les niveaux de consommation de chocolat les plus élevés. On peut citer comme exemple la France avec 6,3 kg/habitant et la Suisse avec 12 kg/habitant. • En 2001, les ventes de chocolat sur le marché européen ont atteint 31,5 milliards de francs. • La position de leader du marché européen est détenue par le groupe Ferrero classé 6ème à l’échelle mondiale du secteur de la chocolaterie confiserie avec un chiffre d’affaires en 2002 consolidé de 4,4 milliards d’Euros.

11. Désormais la classification du chocolat aura, en Europe comme dans le monde entier, pour critère l’utilisation ou non des MGV. Trois types ressortent : • Les chocolats avec M.G.V. ; • Les chocolats pur beurre de cacao sans M.G.V. mais avec lécithine de soja (qui est une M.G.V. tolérée) ; • Les chocolats « ingrédients nobles » sans M.G.V. et sans lécithine.

12. 3/ Le chocolat en afrique • Les pays de l’Afrique de l’Ouest sont les principaux producteurs de cacao avec 65% de récolte mondiale des fèves de cacao, dont près de 45% produits par la côte d’ivoire, 1er producteur et exportateur de cacao sur le marché mondial. • Les autres grands producteurs Africains sont le Ghana, le Nigeria, le Cameroun, le Congo, le Madagascar et Soa Tome.

13. B/ analyse interne

14. III/ l’analyse SWOOT

15. Forces & Faiblesses

16. Opportunités & Menaces

18. IV / le mix marketing

19. A/ La politique du produit : • La sélection des produits : Deux options majeures s'offrent à Aiguebelle : • le développement d'un nouveau produit ; • la commercialisation d'un produit existant sur le marché domestique.

20. La qualité • Les produits Aiguebelle répondent aux normes de qualité et de sécurité exigées, ce qui représente de nombreux avantages pour l'entreprise dont on cite : • amélioration de la rentabilité : L'entreprise peut vendre le produit à un prix plus élevé mais aussi éviter les coûts de non qualité ; • image de qualité: L'entreprise qui propose un produit adapté et qui le fait savoir se dote d'une image de qualité qui facilite ses ventes ;

21. Design et Emballage Pour le marché Européen, l’entreprise exportera non pas sous la marque Aiguebelle, mais sous des marques de distributeur. Cette stratégie est la seule façon de pénétrer cette zone, aujourd’hui saturée par les marques, elle devra donc adopter les emballages des distributeurs auxquels elle s’associera.

22. Du point de vue du fabricant, l'utilisation d'une marque de distributeur permet de : • • générer des parts de marché plus importantes ; • • pénétrer assez rapidement et à moindres frais le marché étranger ; • • éviter les problèmes promotionnels et de choix de marque.

23. Par contre, sur le marché Africain, l’entreprise devrait s’imposer en commercialisant sous sa marque « Aiguebelle », avec un positionnement en • haut de gammes dans les esprits des familles africaines . • En conclusion, Aiguebelle devrait adapter son produit à la concurrence internationale, aux différentes cultures des pays où elle compte s’implanter, et aux exigences des consommateurs dans ces pays.

24. B/ La politique du prix La politique internationale du prix chez Aiguebelle doit s’axer sur le prix de production du produit fini. En effet, le prix du chocolat dépend principalement des variations de prix de la fève de cacao, il faut donc rechercher des marchés de cacao ayant un rapport Qualité/prix attrayant, et essayer de négocier des partenariats avec les pays exportateurs du cacao. Le niveau de prix doit être en parfaite cohérence avec le positionnement recherché, l’image de marque, la cible, et la situation économique des pays ciblés.

25. Europe & Afrique • Pour le marché Européen, Aiguebelle devra donc négocier un prix de vente avec les distributeurs qui commercialiseront ses produits de manière à assurer une marge bénéficiaire et respecter le positionnement visé et la concurrence rude. Et vu le pouvoir d’achat assez élevé des consommateurs européens, Aiguebelle pourrait se permettre d’appliquer un prix qui sera compétitif par rapport aux concurrents et qui garantira en même temps un profit à l’entreprise. • Alors que pour le marché Africain, puisque le positionnement visé serait le haut de gamme, Aiguebelle devrait opter pour une stratégie d’écrémage, et sera réservée à la classe la plus favorisée vu le pouvoir d’achat faible de l’africain normal.

26. En résumé, pour essayer de contrer son problème de prix, Aiguebelle doit se pencher sur deux volets principaux : • Multiplier et optimiser ses sources d’approvisionnement ; • Négocier des contrats à long terme avec ses principaux fournisseurs afin d’avoir des réductions de prix ; • Optimiser son processus de production ; • Établir des conventions avec des transporteurs et autres organismes de logistique.

27. C/ La politique de distribution

28. au niveau européen, elle pourrait envisager en tant que MDD d’être commercialisée dans la Distribution urbaine et plus précisément dans les GMS+ avec qui elle négocierait des contrats par rapport aux différents cahiers de charge. Sur le marché africain, elle pourrait faire appel aux confiseurs et/ou chocolatiers qui pourraient servir d’intermédiaires entre une clientèle d’affaires (mariages, événements …) ou particuliers à goûts et à revenus moyennement élevé.

29. D/ La politique de communication • Marché Européen : • Le marché européen est caractérisé par la présence d’une concurrence rude à travers des marques historiques à grande renommée (Nestlé, Ferrero, Master Foods…). • S’agissant d’un nouveau produit pour les consommateurs européens, il • faudra avant toute chose faire connaître le « nouveau chocolat marocain » à travers l’exposition des produits et des séances de dégustation. C’est pour cela qu’il faut intensifier la présence de l’entreprise dans des événements dédiés au • chocolat ou à l’alimentation comme les Salon internationaux organisés en Europe (salon annuel du chocolat de Paris par exemple).

30. Conclusion

31. De nos jours les entreprises ont intérêt à s’internationaliser pour différentes raisons allant de la survie au renforcement de l’image et de la notoriété de la marque. Pour ce faire, l’entreprise doit recourir à l’exportation quelque soit son mode de présence sur les marchés étranger. Mais avant de décider d’exporter l’entreprise doit obligatoirement dresser un bilan de ses forces et faiblesses en faisant ainsi ressortir ses potentialités à l’export et ce à l’aide du diagnostic export. Cet outil d’analyse interne va aider l’entreprise à quantifier les risques encourus et à se fixer des objectifs réalistes. L’entreprise peut elle-même effectuer ce diagnostic mais le recours à un organisme d’aide à l’exportation s’avère plus efficace et donne des résultats plus objectifs.

32. Merci pour votre aimable attention