領 導

1. 領 導

2. 領 導 A.領導的意義與效能 B.特質理論 C.行為理論 1.Ohio State 研究 2.Univ. of Michigan 研究 3.管理方格 D.權變理論與模型 1.Fiedler 權變模型.認知理論 2.Hersey 與 Blanchard 情境理論 3.領導與部屬交換理論 4.路徑目標理論 5.領導參與模型 E.晚進理論 1.領導歸因理論 2.魅力領導理論 3.交易式與轉換式領導 F.相關議題 1.權能賦予 2.追隨 VS. 領導

3. 邱吉爾：最輝煌的時刻

4. 邱吉爾：最輝煌的時刻

5. 領 導 效 能 1.工作績效成功地達成目標之程度 2.追隨者的態度 3.追隨者或外界觀察者認知群體過程之品質 4.評量者本身之目標及價值觀

6. 領 導 的 意 義 定義 ：影響群體成員達成目標 定義的比較： 廣 窄 影響群體成員 影響力最高者 任何影響方式 系統化影響成員達 成目標 特定成員對他要求 影響群體成員自願 之熱切承諾 或非自願依附他的 要求

7. 特 質 理 論 1 Traits （ ）領導特質 （ ） 智力 社會成熟度及廣度 內在激勵及成熟驅力 人際關係態度 2 S tyles （ ）領導風格 （ ） 3 C harisma （ ）領導魅力 （ ）

8. 1. Ohio State 研究 Initiating S tructure 界定架構 （ ） ：建立角色行為 Consideration 關懷屬下 （ ） ：建立良好氣氛 2. Univ. of Michigan 研究 3. Managerial Grid 管理方格 （ ） 行 為 理 論

9. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 關心員工 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關心生產 高 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

10. 編舞家喬治巴蘭辛(George Balanchine) 的故事 巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。 其實香水與舞者的服裝、造型無關，只屬於編舞者與舞者間的對話。當然，如此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人的性格，選出最適合的香水。 另外，一個小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支「十夜曲」的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當舞曲結束後，所有小女孩都衝下舞台，有一個小女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子，並且把這段小插曲編進舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進舞曲中。 巴蘭辛承認真實世界中存在「小錯誤」，並使得這些錯誤成為成功的一部份。

11. Fiedler權變模型 n 認為團體績效有賴於領導者與 其部屬的互動類型 ，及情境給 予領導者之控制或影響力的適 當配合 。 情 境 人格特質 領導績效

12. LPC量表（Least Preferred Co-worker） 高LPC分數 ：人際關係取向 (relationship oriented) 低LPC分數 ：工作取向 (task oriented)

13. 費德勒模式的發現 -------- 工作取向 關係取向 績效好 壞 有利 中等 不利 類別 領導者與成員關係 工作結構 職位權力 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 好 好 好 好 壞 壞 壞 壞 高 高 低 低 高 高 低 低 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

14. 計算你的LPC分數 首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當的位置，然後打一個“ × ”，代表你對他（她）的看法。 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

15. 計算你的LPC分數 討人喜歡 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1 友善的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 拒絕別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8 樂於助人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1 不具熱誠 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 熱誠的 1 2 3 4 5 6 7 8 緊張的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 輕鬆的 1 2 3 4 5 6 7 8 疏遠的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 親切的 1 2 3 4 5 6 7 8 冷酷的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 溫暖的 1 2 3 4 5 6 7 8 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

16. 計算你的LPC分數 合作的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 支持別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 具有敵意 8 7 6 5 4 3 2 1 無聊乏味 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8 愛爭辯 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8 有自信 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 猶豫不決 8 7 6 5 4 3 2 1 有效率 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲觀的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 樂觀的 1 2 3 4 5 6 7 8 開放的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 防衛的 8 7 6 5 4 3 2 1 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

17. 計算你的LPC分數

18. 認 知 資 源 理 論

19. 工作行為 關懷行為 telling 告知式 （ ） 高 低 selling 推銷式 （ ） 高 高 participating 參與式 （ ） 低 高 delegating 授權式 （ ） 低 低 Hersey與Blanchard情境理論

20. 部屬心智預備（Readiness）

21. 情境領導模式 不成熟 中 等 低 高 成熟 R4 R3 R2 R1 被領導者的成熟度 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

22. 主管 非正式關係 正式關係 信任 高度互動 部屬A 部屬B 部屬C 部屬D 部屬E 部屬F 內團體 外團體 領導─部屬交換模式(LMX)

23. 路 徑 — 目 標 理 論

24. 路徑—目標理論 • 環境權變因素 • 工作結構 • 正式職權系統 • 工作團體 • 領導者行為： • 指導式 • 支持性 • 參與式 • 成就取向 • 結果： • 工作績效 • 工作滿足感 • 部屬權變因素 • 內外控 • 經驗 • 領悟力 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

25. 路徑—目標理論的假設

26. Vroom-Yetton-Jago領導模型 QR 品質要求： 此決策的品質的重要的嗎？ CR 認同要求： 部屬對此決策的認同程度是重要的嗎？ LI 領導者的資訊：我有足夠的訊息來做一個高品質的決策嗎？ 問題結構： 問題的結構清楚嗎？ ST CP 認同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會接受嗎？ GC 目標一致： 部屬解決此問題時，會以組織目標的達成為考量嗎？ CO 部屬間的衝突：部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎？ SI 部屬的資訊： 部屬有足夠的資訊去做一個高品質的決策嗎？ 資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.

27. Vroom-Yetton-Jago領導模型 Yes AI CP GC Yes Yes No GII SI No Yes No Yes CII CP No No No No SI Yes No LI No GII ST GC Yes Yes CO High Yes Yes CII No GC No CP CR AII Yes No Low No Yes GC CI CO Yes Yes No High ST CII LI No Yes 問題的陳述 AI CR Low Low Yes CR GII CP High No 資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.

28. 品質要求：QR 委任要求：CR 決策的技術品質重要程度為何？ 讓部屬做決策是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 領導者的資訊：LI 你是否有足夠的資訊去做高品質的決策？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 修正後之領導者─參與模式的情境變數 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

29. 問題結構：ST 問題有清楚的結構嗎？ 委任的可能性：CP 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當然？ 1 2 3 4 5 不是 可能不是 不確定 可能是 是 目標一致性：GC 為了解決此問題，會讓部屬分擔組織目標的達成嗎？ 1 2 3 4 5 不會 可能不會 不確定 可能會 會 修正後之領導者─參與模式的情境變數(續) 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

30. 部屬的衝突：CO 存在部屬之間的衝突很多嗎？ 1 2 3 4 5 不是 可能不是 不確定 可能是 是 部屬的資訊：SI 時間壓迫性：TC 部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎？ 時間力是否嚴重到足以限制你約束部屬？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 1 5 不是 是 修正後之領導者─參與模式的情境變數(續) 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

31. 動機─時間：MT 激勵─發展：MD 對你而言，將決策時間控制在最小的範圍內是否很重要？ 對你而言，給予部屬極大的發展機會是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 地區的分散：GD 將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當高？ 1 5 不是 是 修正後之領導者─參與模式的情境變數(續) 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

32. 魅力型領導者的主要特徵

33. 魅 力 領 導 理 論

34. 魅力型領導者的主要特徵 1.自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。 2.願景。亦即理想化的目標，使未來比現況更好。若理想化的目標與現況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。 3.有清晰表達該願景的能力。他們能澄清該理想，並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠景，然後以其為動機。 4.對理想堅信不疑。魅力型領導者被認為為了達成理想目標，他(她)會強烈地承諾、願意冒高度風險、付出高昂的代價，及犧牲自我。 5.行為不落俗套。有領袖氣質者會從事一些被認為新奇、非傳統、反對規範的行為。當其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。 6.被認為是改革的代言人。魅力型領導者被認為是激進改革的代理人，而非保守的現狀維持者。 7.對環境的敏銳度。這些領導者能對環境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。

35. 交易式與轉換式領導 n 交易式領導者 ：藉由角色的澄 清和工作的要求來建立目標之 方向 ，並依此引導或激勵其部 屬的領導者 。 n 轉換式領導者 ：會提供給部屬 個別地關懷及智力上的激勵 ， 本身又擁有領袖魅力的領導 者 。

36. 交易式和轉換式領導者之特徵 交易式領導者 權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成就。 例外管理(積極的)：注視、找尋偏離規則和標準的活動，採取修正的措施。 例外管理(消極的)：只有在不符標準時才介入。 放任主義：放棄責任，避免做決策。 轉換式領導者 領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。 啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。 智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。 賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。 資料來源：Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, p.20, American Management Association, New York.

37. 有效追隨者的特質

38. 信 任 的 意 義 正面的期待另一方的行為或決策不會有投機的行動。

39. 信 任 的 構 面 正直 誠實 、信實 (Integrity) 能力 技術及人際知識與 (Competence) 能力 一致 可信度、可預測 (Consistency) 度 、判斷力佳 忠誠 願意保護及顧及他 (Loyalty) 人的面子 開放 願意自由分享想法 (Openness) 及資訊

40. 信 任 的 類 型 • 阻礙基準信任 • (Deterrence-based Trust) • 基於害怕報復 • 知識基準信任 • (Knowledge-based Trust) • 基於過去互動的行為預期 • 認同基準信任 • (Identification-based Trust) • 基於了解對方的意圖與欣賞對方的 • 希冀

41. 教練指導原則 1. 以身作則 2. 親臨現場 3. 傾聽與觀察 4. 傳播成功信念 5. 讓部屬發揮所長 6. 慶賀成功 7. 接受錯誤 8. 溝通 9. 重視每個個體 10. 給予一貫的支持和回饋

42. 激勵理論

43. 激勵理論 A 、激勵 1. 激勵的意義 2. 激勵過程 B 、早期激勵理論 1. 需求層級理論 理論與 Y 理論 2. X 3. 激勵—保健理論 C 、當代激勵理論 理論 1. ERG 2. 三需求理論 3. 認知評價理論 4 . 目標設定理論 5. 公平理論 6. 期望理論 D 、管理應用

44. 何謂激勵？ n 願為組織目標努力付出的 ，但這意願受制於此 意願 一努力是否能滿足個人的 。 某種需求 n 激勵過程 未滿足的狀態 、被剝奪的 狀態→引發 tension 緊 張 、不均衡→朝向均衡 ， tension 。 減少

45. 需求未獲滿足 緊張壓力形成 尋求滿足的行為 需求得到滿足 壓力減輕 驅動力 激勵作用的過程 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992

46. X理論與Y理論 管理者的人性假設 作 理論 ：認為員工厭惡工 X 、推卸責任 作 理論 ：認為員工熱愛工 Y 、主動承擔職 責 、自我監督

47. 激勵--保健理論 傳統觀點 滿足 不滿足 Herzberg觀點 激勵因子 滿足 無滿足 保健因子 無不滿足 不滿足

48. 需求理論的比較 自我實現 成 長 內 在 尊 嚴 關 係 社 會 愛 安 全 存 在 外 在 生 理 需求層級 理論 ERG 理論 晚近分類

49. 以下是計分標準： 成就需求是指下列幾項在故事中出現： 1.故事提到卓越的標準，故事人物希望在競賽中獲勝，並且有達成目標的涉入。 2.故事人物是有獨特的成就，例如：藝術創作。 3.故事人物擁有長程目標。 TAT練習計分標準(一)

50. 權力需求是指下列幾項在故事中出現： 故事人物的行為展現他們的權力，例如：攻擊他人、威脅、責備、犯罪等。 故事描述有關於某人提供幫助、支持、建議、支援給另一人。 故事描述某人試圖控制別人。 故事人物試圖說服或影響他人：與人爭論，而且並非希望達成共識或了解。 故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。 故事人物的行動帶來對方強烈的正向或負向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。 TAT練習計分標準(二)