De organisatie… als machine

1. De organisatie… als machine Nelleke REHEUL Thomas ROUSSEAU Joris VERBOVEN G.A.S. Overheidsmanagement en Bestuurskunde VRIJE UNIVERSITEIT BRUSSEL, 09 maart 2004 Sociologie van Organisatie en Beleid – Prof. dr. J. Vilrokx Bron: Morgan, G. (1992) Beelden van Organisatie. Schiedam, Scriptum.

2. Inleiding • Verhaal van de waterpomp (Zhuangzi) • “... dat iedereen die van machines gebruik maakt, zelf als een machine gaat werken” • “het is niet zo dat ik onbekend ben met zulke instrumenten; maar ik schaam me ervoor, ze te gebruiken” • Vandaag: machines beïnvloeden bijna elk aspect van ons bestaan.

3. Voor- en tegenstanders van machinisatie 1/2 • Voor velen uitsluitend winst gebracht • Verschuiving mens als strijder tegen naar heerser over natuur(elementen) VERSUS • Hoge prijs te betalen • menselijke arbeid  fabrieksproductie • plattelandsomgeving  stedelijke wildgroei • achteruitgang van het milieu • aanslag van rationaliteit op het menselijk denken

4. Voor- en tegenstanders van machinisatie 2/2 • Machinisatie heeft: • aard van de productie radicaal veranderd • stempel gedrukt op de verbeelding, gedachtewereld en de gevoelens van de mens • Gevolg: • ontwikkeling mechanistische visie op de natuur • mechanistische theorieën over de geest en het menselijk gedrag • Machine als metafoor voor onszelf • Samenleving naar mechanistische principes

5. Gevolgen voor de moderne organisatie • Verwachtingen t.o.v. organisaties  routine met precisie van uurwerk • vaste (kantoor)uren • pauzes op vastgestelde tijden • vastgesteld aantal taken • geestdodend werk • Voorbeeld: fast food restaurants • iedere handeling van tevoren precies gepland en gerepeteerd, zelfs m.b.t. interactie met klanten

6. Voorbeeld: fast food managementchecklist

7. Bureaucratieën • Definitie: organisaties die werken als machine • Handelen op vastgestelde, routinematige, efficiënte, betrouwbare en voorspelbare wijze • Realiteit soms anders  • op zoek naar andere theorieën  • ontstaansgeschiedenis van mechanistische organisatieconcepten

8. De oorsprong van mechanistische organisatie 1/6 • Organisatie = instrument om ander doel te bereiken (GRI: organon – organon)  reeds lange tijd. • Mechanisatie organisatieconcepten zelf = pas bij uitvinding v/d machine

9. Oorsprong mechan. organ. 2/61. Adam Smith • Nieuwe machines pas efficiënt wanneer grote veranderingen worden aangebracht in het ontwerpen en controleren v/d arbeidstaken. • Verhoging effectiviteit van de arbeider door beperking vrijheid • A. Smith: “The Wealth of Nations” (1776) geïntensiveerd.

10. Oorsprong mechan. organ. 3/62. Frederik de Grote van Pruisen • Militaire apparaat • Van zootje ongeregeld naar “gesofisticeerd” leger • kennis uit Romeinse legioenen en 16de eeuwse Europese legers • talrijke eigen ideeën op basis van mechanische uitvindingen uit die tijd • soldaten gedegradeerd tot automaten • invoeren rangen en uniformen, commandotaal, uitbreiding en standaardisatie regels, trainingsprocedure, leiding • 19de eeuw: toepassing ervan in fabriek/kantoor

11. Oorsprong mechan. organ. 4/63. 19de eeuw • Eli Whitney: samenstelling geweren: onderling verwisselbare delen • Charles Babbage: verhandeling wetenschappelijke managementbenadering • echte managementtheorie pas begin 20ste eeuw (cf. M. Weber)

12. Oorsprong mechan. organ. 5/64. Max Weber • Parallel mechanisatie industrie en verspreiding bureaucratische organisatievormen • bureaucratie = regelmaat in administratieproces • machine = regelmaat in productieproces • Bezorgd over effect ervan op menselijke • Ernstige politieke gevolgen • democratischer organisatiewijzen minder mogelijk • zie hoofdstuk 9

13. Oorsprong mechan. organ. 6/65. “klassiek” versus “scientific” • Klassiek management VERSUS • Scientific management

14. Voorvechters bureaucratie • Klassieke managementtheoretici • Fayol, Moore, Urwick • organisatie als geheel • Scientific managementschool • Taylor • individuele taken •  gemeenschappelijk: - principes en methoden bureaucratische organisatie - invloed op hedendaags denken

15. Klassieke managementtheorie1/3 • Doel: optimale organisatie • Hoe?: management = proces van • planning • organisatie • beheersing • coördinatie • leiding  Optimale organisatie = MACHINE

16. Klassieke managementtheorie2/3 • Organisatie als machine • netwerk van onderdelen: functionele afdelingen en taken • bevelshiërarchie • gezagsstructuur: duidelijke gezags- en communicatielijnen • Modern management • toepassing principes klassiek management • nl. nieuwe managementtechnieken  top-down leiding • onbewust: mechanistische opvatting organisatie

17. Klassieke managementtheorie3/3 • Sterkte • organisaties = rationele systemen die efficiënt kunnen werken • Zwakte • verwaarlozing menselijke aspecten • nl. organiseren = technisch  mensen aanpassen aan de organisatie

18. Scientific Management 1/6 • Frederik Taylor (1856-1915) • basis voor rationalisering van arbeid • achtergrond: Industriële Revolutie  schaalvergroting en complexiteit  inefficiëntie en ineffectiviteit • Wat kan de arbeider werkelijk presteren? • Hoe krijg ik hem zover?  antwoord: scientific management of Taylorisme

19. Scientific Management 2/6 • Doel: optimale uitvoering van individuele taken = “One best way of doing each task” • 5 eenvoudige principes: • scheiding denkwerk en uitvoering • wetenschappelijke methodes; tijd- en bewegingsstudie • selectie beste personen • training • controle

20. Scientific Management 3/6 • M.a.w., formele beheersing van arbeidsproces = feitelijke controle over iedere stap in arbeidsproces  autoritair top-down management

21. Scientific Management 4/6 • Toepassingen • fast food restaurants • lopende band: T-Ford (1908) • kantoorfabrieken • Gevolgen • toename productie • geschoolde ambachtslieden  ongeschoolde arbeiders

22. Scientific Management 5/6 • Kritiek • organiseren = technisch (werkprocedures > arbeiders)  menselijke problemen: • bandwerk: geestdodend • gespletenheid = GEESTELIJKE DRAINAGE VAN ARBEID

23. Scientific Management 6/6 • Belang • lopende band  robots • wetenschap van de ergonomie • totaal overzicht over de werkvloer • hedendaags denken • Nuancering • deel van grotere maatschappelijke ontwikkeling • nl. algemene mechanisatie van het dagelijks leven

24. STERKE VERSUS ZWAKKE KANTEN VAN DE MACHINEMETAFOOR

25. Voorwaarden voor het slagen van het mechanistisch model • Duidelijk omschreven, eenvoudige taak • Stabiele omgeving • Productie van steeds opnieuw hetzelfde product • Precisie is een vereiste • Mensen voegen zich en gedragen zich zoals men van hen verlangt.

26. Schoolvoorbeeld van het 1/2 mechanistisch model: Mc Donald’s • Productie en verkoop van een standaardproduct • Organisatie gemechaniseerd in al zijn franchisebedrijven over de gehele wereld • Productie en verkoop verloopt volgens volkomen geregelde en herhaalbare wijze

27. Schoolvoorbeeld van het 2/2 mechanistisch model: Mc Donald’s • Precisie: hamburgerwetenschap (“Hamburgeruniversiteit”) • Beroepsbevolking: • niet aangesteld bij vakbond • jobstudenten Andere voorbeelden: operatiekamer, financierings-kantoor, onderhoudsafdeling van een vliegveld,…

28. Beperkingen van het mechanistisch model • Moeite met aanpassen aan veranderde omstandigheden • Risico tot ontwikkeling van bureaucratie, waar • geen vragen worden gesteld • er niet zelfstandig wordt gedacht • Risico op conflict tussen doeleinden van de organisatie / belangen van de werknemers • Bedreiging van mensen in hun menselijke waardigheid

29. 1. Moeite met aanpassen aan veranderde omstandigheden 1/2 • Organisatie is niet ontworpen met het oog op innovatie • Mechanistisch model leidt tot segmentalisme (Rosabeth Moss Kanter), “hokjesgeest” • Nieuwe problemen worden ontkend of fragmentarisch behandeld

30. 1. Moeite met aanpassen aan veranderde omstandigheden 2/2 • Ingewikkelde problemen worden naar hoger hiërarchisch niveau gestuurd • informatie komt vaak verminkt over • top wordt vaak gedwongen om problemen te delegeren aan externe instanties • Bijkomende moeilijkheid: hoge specialisatiegraad in bepaalde functionele gebieden van de organisatie

31. 2. Risico tot ontwikkeling van bureaucratie 1/2 • Duidelijke omschrijving van verantwoordelijkheid die hoort bij de functie  werknemer weet wat van hem wordt verwacht, maar ook wat niet • Kan aanleiding geven tot maken / rechtvaardigen van fouten • toezicht op de verschillende delen, niet binnen de verschillende delen • systeem van kwaliteitscontrole

32. 2. Risico tot ontwikkeling van bureaucratie 2/2 • Kan aanleiding geven tot apathie / onverschilligheid / ontbreken van zelfrespect • Functionele rationaliteit versus substantiële rationaliteit

33. 3. Risico op conflict tussen doeleinden organisatie / belangen werknemers 1/2 • Bedoeling  delen dragen bij tot het bereiken van de doelstellingen van het geheel • Probleem  rationeel denkend personeel gedraagt zich niet steeds in overeenstemming met de doelstellingen van de totale organisatie • Oorzaak  vaststelling: schaarste van middelen

34. 3. Risico op conflict tussen doeleinden organisatie / belangen werknemers 2/2 • Gevolg  gedrag dat rationeel lijkt voor de werknemers zal irrationeel blijken voor het geheel en kan de werking van het geheel ondermijnen. Voorbeelden: • carrièrejagerij • het verdedigen van belangen van een speciale afdeling • bevoordelen van lievelingsprojecten • opschroeven van een deelbegroting • …

35. 4. Bedreiging van mensen in hunmenselijke waardigheid • Mechanistische aanpak beperkt menselijke vaardigheden • Mechanistische aanpak tracht mensen te vormen naar de vereisten van de organisatie • Verlies voor zowel organisatie als voor personeel