Telegyr

1. Telegyr Ein Fallbeispiel zur prozessorientierten Organisationsgestaltung unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode aufbereitet von Dr. Andreas Suter

2. Telegyr – weltweites Geschäft mit Energieversorgungsunternehmen • Telegyr – damals Teil des Landis & Gyr-Konzerns, heute integriert in Siemens • Netzleittechnik: Systeme zur Steuerung, Überwachung und Betriebsführung von Hochspannungsnetzen (Übertragungs- und Verteilnetze) • Hauptsächlich Software, aber auch proprietäre Hardware • Weltweites Geschäft • Rund 1‘000 Mitarbeiter, davon je ¼ in der Schweiz, in Italien und USA, Rest verteilt in anderen Tochtergesellschaften des Konzerns • Umsatz ca. 150 Mio. Euro pro Jahr

3. Netzleittechnik – Systeme zur Steuerung, Überwachung sowie Betriebsführung von Hochspannungsnetzen

4. Ausgangslage: Dramatische wirtschaftliche Situation • Intensiver Wettbewerb unter rund 10 Mitbewerbern, angeführt von ABB, Siemens und Telegyr • Für ABB, Siemens und GEC-Alstom ist Netzleittechnik strategisch, da „Intelligenz“ für „kupferlastige“ Hochspannungstechnik • Für Landis & Gyr ist Telegyr bloss ein weiteres Geschäft • Minimum ein Austritt pro Jahr (durch Konkurs und Aufkauf), aber auch ein Neueintritt (z.B. Computer-Lieferanten wie damals CDC, IBM und DEC) • Alle bekannten Mitbewerber mit notorischen Verlusten über Jahre • Telegyr: minus 5-10% Betriebsergebnis pro Jahr • ABB und Siemens: teilweise minus 20% und mehr

5. Hohe Organisationskomplexität: Mittelständige und gewachsene Strukturen ohne erkennbare Gemeinsamkeiten Einheit Schweiz Einheit Italien Einheit Österreich Einheit USA 4 weitgehend autonome Einheiten mit je funktionalen Strukturen rund 10 Länder-organisationen mit Verkauf und lokalem Service

6. Odyssee eines Kundenauftrags bei einem Anlagenbauer (Auftragswert: 1-5 Mio. US$) Inkasso Auftragsregistrierung Administration Personalabteilung Geschäftsbereich Systeme Geschäftsbereich Zähler M Geschäftsbereich Zähler E BU A1 BU A2 BU A3 Fabrik A R & D AVOR Baugruppendisposition Spezifikation Projekt- abteilung Produktion System-Engineering Baugruppenfertigung Anlagen-Engineering Prüfung Modul-Engineering Modulprüfung Modul-Engineering Baugruppentest Anlagenprüfung Anlagentest Montage Verkaufs- administration Modulmontage Kommissionierung Vertriebs- Gesellschaft X Konzern- gesellschaft Y Auftragsakquisition Kunde Modul-Lieferant Unternehmens- Sparte

7. Ergebnis des ersten Augenscheins: Ungenügende Kundenorientierung, überfordertes Projektmanagement • Kein kompetenter Ansprechpartner für Kunden, ungenügende Life-time-Betreuung • Typische Projektdauer: 1 bis 4 Jahre • Margenerosion während der Projektausführung (von geplanten 30% auf -10%) • Viele interne Projektübergaben • Kein Gefühl der Verantwortlichkeit für den wirtschaftlichen Erfolg: „Management by Excuse“

8. Aus der sachlogischen Verknüpfung der Aktivitäten im Auftragsfallentsteht die Prozesskette Auftrags- akquisition Inkasso Detaillierung Pflichtenheft Inbetriebsetzung System- Engineering Anlagentest Detaillierungsgrad Integration & Test Modul- Engineering Modulprüfung Modul-/ Schrankmontage Auftrags- bearbeitung Baugruppen- disposition Baugruppentest Kunden- bedürfnis Kunden- zufriedenheit Baugruppenfertigung

9. Streng genommen: „Doppelte Badewanne“, weil Verkaufsphase und Ausführungsphase getrennt Bestellung Angebot Kunden- anfrage Kunden- zufriedenheit

10. Projektmanagement – keine Lösung!Denn zu komplexe Abläufe aus üblicher Projektplanung Unter welchen Bedingungen hat der Projektmanager tatsächlich eine Chance, die Projektkomplexität in Griff zu kriegen?

11. Auch IT löst die Probleme einer langen Prozesskette nicht Kunden- zufriedenheit Auftrags- akquisition Inkasso Detaillierung Pflichtenheft Inbetriebsetzung System- Engineering Anlagentest Modul- Engineering Modulprüfung Modul-/ Schrankmontage Auftrags- bearbeitung Baugruppen- disposition Baugruppentest Kunden- bedürfnis Baugruppenfertigung

12. Lösungsansatz • Basis des Umbaus ist das strategiegerechte Geschäftsmodell (Makrodesign), welches durchgängige Geschäftsprozesse definiert: • Kundengewinnung/-betreuung • Systemlieferant • Modullieferant • Baugruppenlieferant • Innovation • Zwischen den Geschäftsprozessen besteht eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung. (Diese ist zwischen den beiden Geschäftsprozessen „Kundengewinnung/-betreuung“ und „Systemlieferant“ durch den so genannten „KAM/PEM“-Ansatz charakterisiert). • Das neue Makrodesign bildete auch die Basis für die prozessbasierte Organisation, welche auch die geografische Dimension berücksichtigt.

13. Abläufe sind zu durchgängigen Prozessen zu integrieren Auftrags- akquisition Inkasso Detaillierung Pflichtenheft Inbetriebsetzung System- Engineering Anlagentest Detaillierungsgrad Integration & Test Modul- Engineering Modulprüfung Modul-/ Schrankmontage Auftrags- bearbeitung Baugruppen- disposition Baugruppentest durchgängige Verantwortung durchgängige Verantwortung durchgängige Verantwortung durchgängige Verantwortung Baugruppenfertigung

14. Organisatorisch bedeutet dies: Case-Management, welches für den Geschäftsfall durchgängig verantwortlich ist Fall A: Case-Manager Fall B:Case-Team Kunde Kunde Kunde Kunde 1 2 3 4 n 1 2 3 4 n ... ...

15. Durchgängige Verantwortung auch in Zusammenarbeit mit – internen oder externen – Unterlieferanten Übergabe von in Betrieb gesetzter Anlage Bestellung Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung Systemlieferant Anlieferung geprüfter Module Bestellung Von Auftragsbearbeitung bis Spedition Modullieferant Anlieferung geprüfter Baugruppen Bestellung Von Auftragsbearbeitung bis Spedition Baugruppenlieferant Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung Kundengewinnung und -betreuung

16. Durchgängige Verantwortung führt inhärent zur Beschleunigung Durchlaufzeit (Wochen) alt neu 40 - 200 10 - 60 12 - 20 6 ab Lager 3 Kundengewinnung und -betreuung: Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung Systemlieferant: Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung Modullieferant: Von Auftragsbearbeitung bis Spedition Baugruppenlieferant: Von Auftragsbearbeitung bis Spedition

17. Unterschiedliche Management-Horizonte sind unterschiedlich zu behandeln, insbesondere sind Innovation und Tagesgeschäft asynchron zu behandeln Kurzfristiger Horizont (Tagesgeschäft) Mittelfristiger Horizont (Innovation, Strategie) Kundengewinnung/-betreuung € £ $ Innovation Systemlieferant CHF Modullieferant Detaillierte Pläne und Anweisungen „Horizontale“ oder wertschaffende Prozesse „Vertikale“ oder wertdefinierende Prozesse

18. Innovationsprozess wirkt asynchron zu den Prozessen des „Tagesgeschäfts“ Kundengewinnung & -betreuung Systemlieferant Modullieferant Baugruppen-lieferant Innovationsprozess Vom Trendmonitoring über die Ideenkreation und Disposition von Innovationsaufträgen zur Realisierung und Life-cycle-Betreuung)

19. Makrodesign als Basis der prozessbasierten Organisation Kundengewinnung und -betreuung: Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und After-Sales-Betreuung Systemlieferant: Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung Wartung und Unterhalt Innovation: Vom Trendmonitoring über die Ideenkreation und Disposition von Innovationsaufträgen zur Realisierung und Life-cycle-Betreuung Modullieferant: Von Auftragsbearbeitung bis Spedition Baugruppenlieferant: Von Auftragsbearbeitung bis Spedition

20. Strategiegerechte Segmentierung zur Steigerung der Leistungsfähigkeit Märkte resp. Kundentypen Anlagenfamilien Modultypen (auch externe Lieferanten) Baugruppenfamilien (auch externe Lieferanten) Kundengewinnung und -betreuung Inbetrieb- gesetzte Anlage Bestellung Systemlieferant Anlieferung geprüfter Module Bestellung Modullieferant Anlieferung geprüfter Baugruppen Bestellung Baugruppenlieferant

21. Klare Regelung der Zuständigkeiten im KAM/PEM-Ansatz Pre-Sale Execution (Auftragserfüllung) Kunde Kunde Kundengewinnung Management der Kundenbeziehung Anwendungsberatung Angebotslegung und Preisfestsetzung Vertragsverhandlung Technische Verkaufsberatung/ unterstützung Technischer Vorschlag/ Entwurf Kostenkalkulation Lieferantenauswahl/ verhandlung Fortgesetztes Management der Kundenbeziehung Kommerzielles Vertragsmanagement Rechnungsstellung/ Inkasso Nachforderungen(z.B. „Change Orders“) Technisches Vertragsmanagement Auftragsverrechnung/ Kostenverfolgung Projektmanagement Design/Engineering Lieferanten-management/ Überleitungen Änderungs-management („Change Requests“) Sicherstellung der Kundenakzeptanz & Qualitätssicherung KAM* PEM* KAM* PEM* Lead Lead * KAM: Key Account Manager PEM: Project Engineering Manager

22. Klärung der Margenverantwortung zwischen KAM und PEM Üblicherweise vom KAM kontrolliert Üblicherweise vom PEM kontrolliert Margen-Verluste Verantwortlichkeit „Verkauf“ Verantwortlichkeit „Projektrealisierung“ Marge zur Deckung der Overheads aller Stufen Personalkosten (Engineering, Endmontagen) Material (inkl. Lieferungen Dritter) Preisreduktion (direkt EBIT-wirksam) Vorkalkulierte Kosten (Herstell- kosten) 1. Preis- angebot Ab- geschlossener Preis Budgetierte Kosten (Vorgabe) Margen- verlust während Auftragserfüllung Abgerechnete Kosten (Herstell- kosten) „Pre-Sale“ „Execution“ (Auftragserfüllung)

23. Mittelständige und gewachsene Strukturen ohne erkennbare Gemeinsamkeiten Einheit Schweiz Einheit Italien Einheit Österreich Einheit USA 4 weitgehend autonome Einheiten mit je funktionalen Strukturen rund 10 Länder-organisationen mit Verkauf und lokalem Service

24. … und klare prozessbasierte Organisationsstrukturen

25. OrganisationsmodellOrganisationsmodell richtet sich nach dem Geschäftsmodell Globaler Modullieferant mit Produktions-stätten Region mit regionalem Hub („Systemhaus“) Globaler Innovator Geographie Prozess Kundengewinnung& -betreuung System-Lieferant Modul-Lieferant Innovation Lokal (Kunden- nähe) Land X Land Y Key Account Satellit Satellit Satellit Regional AndereLänder Pool CoC CoC CoC Marketing Support Global Komp. Modul Modul Beschaffung Globale Führung Integrale Ergebnisverantwortung der Region (Top- & Bottom-line)

26. Globales und lokales Management Anlagenbauer Globales Innovations- Management F+C Region Südeuropa Region Mittel- undNordeuropa Region Osteuropa Region Amerika (inkl. Asien) Modullieferant Kundengewinnung &-betreuung Systemlieferant Dezentrale Entwicklungseinheit (zentral geführt) Regionen mit integraler Geschäftsverantwortung für zugewiesene Märkte

27. Chefs von prozessbasierten Einheiten rapportieren direkt an den Regions-Chef(Regionsstruktur EMEA) Führung der Innovationstätigkeiten auf Divisionsstufe F&C BD KAM(entsprechend Marktbereichen) PEM (entsprechend Systemtypen) Innovationsmanagement (Produktmanagement und R&D)

28. Grosse Führungsspanne nach klarer Zuordnung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten(Regionsstruktur EMEA) Geschäfts-prozess AnzahlBereiche Führungs-spanne(in FTE) Kernaufgaben derLeistungsträger Kernaufgaben desManagements Kundengewinnung und -betreuung (KAM) 4 5,7,7,15 • Kompetenter & professioneller Kundendienst • Projektmanagement • Marktentwicklung • Unterstützung der Leistungsträger • Kapazitäts- und Ressourcen-management • Performance-Monitoring • Zielvereinbarung mit den Leistungsträgern • Personal-entwicklung • Strategie-entwicklung und -umsetzung Projekt-engineering (PEM) 2 40 bzw. 90 Produktmanagement & -entwicklung (Innovation) 1 70 • Produktmanagement & -entwicklung (Innovation)

29. Telegyr – profitables Geschäft • Ergebnissprung innerhalb von 18 Monaten: von minus 8% auf plus 4% EBIT • Markante Verbesserung der Kundenzufriedenheit • Bessere Projektqualität • Kürzere Lieferfristen • Kompetentere Betreuung • Weltweit meist verkauftes System (installierte Basis) • Neue Unternehmenskultur: Stolz für exzellenten Dienst für den Kunden • Heute: Integriert in Siemens